La teoría del caos o el desafío de gerenciar con reglas inestables

Por lo tanto, además de anticiparse y responder al nuevo escenario, las empresas tienen otra opción, más poderosa. Pueden influir sobre el cambio en el momento en que aparece.

Por lo general pensamos el futuro como extensión del pasado. Si conocemos el punto de partida, podemos predecir qué ocurrirá más tarde con sólo trazar una línea recta desde ese punto.

Así es como funcionan hoy muchas de las herramientas de proyección empresarial. Sin embargo, ya en los años ’60 esta concepción fue radicalmente modificada cuando Edward Lorenz, del MIT (Massachusetts Institute of Technology), desarrolló su teoría de los sistemas dinámicos no lineales.

El modelo del caos introduce la idea de que el azar, las condiciones cambiantes y la creatividad pueden introducirse en cualquier momento en un sistema complejo y alterar su curso.

Por lo tanto, además de anticiparse y responder al cambio, las empresas tienen otra opción, más poderosa.
Pueden "influir sobre el cambio en el momento en que aparece", dice T. Irene Sanders, autora de Strategic Thinking and the New Science (Free Press) y presidenta de Sanders & Co., de Evergreen, Colorado.

Aunque la teoría del caos ayuda a las empresas a comprender cómo cambian los mercados, ellas deberán también recurrir a la "teoría de la complejidad" para manejarse eficientemente en un contexto desordenado.

"La teoría de la complejidad dice que si una compañía está estructurada con demasiada rigidez, no se puede mover; y si es demasiado caótica, no se puede mover", dice Kathleen Eisenhardt, coautora con Shona Brown de Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos (Harvard Business School Press).

"Hay un punto que llamamos el "borde del caos" en el que las compañías se pueden mover". En ese punto, una compañía tiene suficiente estructura como para mantener la cohesión de los procesos y la gente, pero a la vez mantiene suficiente flexibilidad como para permitir la innovación y la adaptación.
Eisenhardt, en su cátedra de estrategia y organización de la Universidad de Stanford, da ejemplos que ilustran el concepto de estar "en el borde".

Uno es el jazz. Los músicos de jazz siguen algunos lineamientos básicos pero improvisan según el público, según el entorno o una cantidad de otros factores que sería difícil enumerar.

El otro ejemplo que suele dar es la conducta de los adolescentes. "Les damos algunas reglas para que no cometan errores grandes. Pero debemos darles libertad para que puedan crecer".

Estar en el borde significa entonces encontrar el equilibrio entre orden y caos, entre anarquía y rigidez, entre estabilidad e inestabilidad.

Eisenhardt cree que las organizaciones deben prescindir de algo de estabilidad y control para lograr nuevas alturas de eficiencia e innovación.

La institución de las fuerzas armadas es otro buen ejemplo. Los colegios militares enseñan principios en lugar de reglas. Pero en tiempos de guerra, lo que decide el éxito es una aplicación de esos principios que reconoce lo que está ocurriendo en un contexto caótico.

O sea, el equilibrio entre adhesión a una política, o plan de acción, para adaptarla y modificarla a un ámbito específico para despojarla de rigidez.

¿Cómo hacen las organizaciones para lograr el tipo de flexibilidad que existe en el ejército? Los expertos dicen que la palabra clave es "adaptación". Para competir "en el borde" las empresas deben convertirse en "sistemas complejos y adaptables" (CAS, en inglés) parecidos a los sistemas de autocorrección y reacomodación no lineal que tanto abundan en la naturaleza.

Una característica importante de los CAS es que no tienen sistema central, dice Mike Simmons, director del Santa Fe Center for Emergent Strategies, una organización de consultoría que aplica la teoría de la complejidad a las estrategias gerenciales.

En cambio, agrega Simmons, los sistemas CAS están compuestos por agentes autónomos cuyas interacciones producen estructuras nuevas que forman las características únicas del sistema.

Un ejemplo clásico de sistema CAS es la conducta gregaria de los gansos. Ellos parecen seguir una pocas leyes simples, como la de no chocarse entre sí, volar todos a las misma velocidad y mantenerse siempre junto al grupo.
Nótese la constante reacomodación, autocorrección y adaptación a que permanentemente recurren estas aves para lograr su objetivo de mantenerse imperturbables a las cambiantes circunstancias.

Muchos de los sistemas CAS que naturalmente ocurren en el mundo, como el sistema inmunológico, los sistemas ecológicos y las culturas humanas, son sólidos y duraderos aun careciendo de control central, dice Simmons.
"Por otra parte", añade, "es muy difícil encontrar una compañía con muy larga vida". "Tal vez entonces habría que imitar a los CAS naturales para aprender a crear sistemas humanos sólidos y duraderos".

La razón por la que muchas organizaciones mueren jóvenes, según Ralph Stacey, profesor de gerenciamiento estratégico en la Universidad de Hertfordshire (Gran Bretaña), es que los gerentes piensan sólo en reforzar las fortalezas existentes y en mantener la estabilidad.

"Cuando aparecen competidores más imaginativos que cambian las reglas del juego, esas compañías superadaptadas –igual que ocurre a los animales superespecializados cuando hay un gran cambio climático– no pueden reaccionar con la debida celeridad".