Microsoft está librando cinco grandes batallas

Cuando Bill Gates abandonó formalmente el cargo de CEO y presidente del directorio, sus tareas fueron repartidas entre dos experimentados ejecutivos de la firma: Ray Ozzie, que funciona como arquitecto de software y Craig Mundie, a cargo de investigación y estrategia.

Knowledge@Wharton entrevistó a este último en sus oficinas de Redmond, Washington, para conversar sobre el futuro de la computación y sus planes para mantener la relevancia de Microsoft en el próximo cambio de paradigma en computación. Aquí, una versión condensada de esa conversación.

–Ahora que Bill Gates se ha desentendido del día a día de la compañía, ¿cómo se van a repartir las responsabilidades de CEO Ray Ozzie y usted?

–Hicimos los cambios hace dos años, pero como ahora Bill se ha ido de veras, tenemos que dar el último paso, que es una especie de aculturación. Hemos dividido el trabajo en tres dimensiones: adentro/afuera, arriba/ abajo, largo/corto. Explico:
Adentro/afuera: durante muchos años yo hice la geopolítica de Microsoft. Aun cuando Bill estaba aquí, él y yo pasábamos mucho tiempo hablando sobre la visión de futuro de la compañía. De modo que yo haré más tarea hacia afuera y Ray se concentrará más en lo interno desde el punto de vista de las comunicaciones.
Largo/corto se refiere al horizonte de tiempo. Yo manejo las operaciones globales de investigación. Las cosas que hago se ubican en un horizonte entre tres y 20 años: entrar a nuevos negocios, hacer investigación fundamental. El ciclo de gestación es más largo.
La tercera dimensión, arriba/abajo, alude a la distribución de tareas en tecnología. Yo comienzo en física y trabajo de allí para arriba. Ray comienza en la nube (servicios distribuidos con base en Internet) y trabaja de ahí para abajo. Pero la división es fortuita porque nuestros estilos e intereses encajan en las tres dimensiones de manera muy natural.

–Una de las críticas que se le hacen a la compañía es que le está faltando foco. Ahora que Bill se va, ¿hasta qué punto es un desafío mantener el foco en las actividades?

–En primer lugar, no creo que la presencia o ausencia de Bill cambie la naturaleza básica de la compañía con relación a ese tema. Todo se reduce a cómo hace la empresa para mantenerse vital en el largo plazo y a cuál es nuestro negocio.
En la última década, hemos tenido que darnos cuenta de que no somos, per se, una empresa de software de PC. Con el tamaño que tenemos y con la aspiración de seguir creciendo y siendo vibrantes económicamente en el futuro, la diversidad va a ser cada vez más importante. Antes la gente decía: “Yo sé lo que hace Microsoft”.
Era el objetivo que se había fijado Bill: poner una PC en el escritorio de todos los hogares. Eso lo hicimos y muy bien, pero sólo para 1.500 millones de personas sobre el planeta. Hay otros 5.000 millones. En el futuro, no creo que la primera computadora de mucha gente vaya a ser una PC. Es más probable que sea un teléfono o el televisor.

Diversificación

Partiendo del software nos fuimos diversificando hacia esos otros entornos. Algunos llaman a eso falta de foco. Pero mi opinión siempre fue –y yo ayudé a fijar la estrategia más de 10 años atrás– que cuando finalmente todos los aparatos fueran inteligentes y estuvieran conectados, surgiría demanda para la empresa que pudiera integrar todos de manera útil. Estamos viendo apenas la punta del témpano.

–Cuando Steve Ballmer habló en Wharton School, dijo que Microsoft tiene dos grandes competidores: el software financiado por la publicidad y el software de fuente abierta. ¿Usted coincide?

–Coincidiría si hiciera una definición estrecha de Microsoft diciendo que somos una empresa de software. Es más complicado que eso. En el plano conceptual no aceptamos que el software no sea un activo de propiedad intelectual. Invertimos miles de millones de dólares al año para hacer software. La mayoría de los países del mundo le conceden estatus de propiedad intelectual y nosotros trabajamos mucho para desarrollar patentes.
El mundo de la fuente abierta dice que tener propiedad intelectual en software es algo malo. Ahí es donde hemos tratado de diferenciarnos rechazando el concepto de la neutralización de la propiedad intelectual.
Software financiado por publicidad es, en realidad, productos financiados por publicidad. No creemos que muchos negocios vayan a terminar mostrando avisos a sus empleados como una forma de pagar el software de productividad que está en el corazón de sus negocios. Por eso queremos ser un importante jugador en el negocio publicitario.
Hay sólo tres maneras de recibir dinero por esto: con transacciones, con suscripciones y con publicidad. Microsoft nació en el modelo de las transacciones: usted nos pagaba una vez y obtenía el derecho a disfrutar de esa versión del software hasta que nosotros pudiéramos ofrecerle algo mejor que le induciría a comprar la siguiente versión.
Con el tiempo, especialmente en empresas, nuestros clientes dijeron “queremos lo último que salga, de modo que tengamos un modelo de suscripción en el cual nosotros le pagamos una cantidad fija de dinero”. La gran mayoría de nuestros grandes clientes en todo el mundo opera con ese modelo.
Lo que nunca hicimos es esta tercera opción, que es la posibilidad de que la gente use el software basado en el aporte de los anunciantes. Eso no lo convierte en gratuito para nosotros, sólo para los consumidores. Alguien está pagando la cuenta en nombre de ellos. Es bueno, y a medida que la computación basada en el consumidor se vaya convirtiendo en una parte cada vez más grande del negocio, es natural que lo adoptemos también. Es un desafío, sólo poder tener un rol prominente en ese ecosistema.

–Una de las grandes fuerzas detrás del software financiado por la publicidad es la búsqueda. A pesar de los impresionantes recursos de Microsoft, a la compañía parece resultarle difícil ganarle a Google en productos de búsqueda y financiados por la publicidad. ¿Por qué es tan difícil?

–Google logró resolver el problema técnicamente difícil de combinar búsquedas en gran escala con el modelo publicitario. Una vez que se consigue escala, los números son favorables. Aunque otro tenga una tecnología equivalente, si empieza tarde –y nosotros admitimos que lo hicimos con la publicidad– hay que esforzarse más para conseguir escala. Lleva tiempo.
Hay que admitir que no se puede jugar en los términos de la persona que lo instaló. Pero no sirve de nada decir que uno quiere plantear el juego sobre una base diferente hasta que se ha logrado por lo menos paridad en la característica fundamental del producto: la competitividad. Usted verá en los dos próximos años que nuestra compañía seguirá innovando en elementos del modelo de negocios, el enfoque técnico y las experiencias del usuario en búsqueda y publicidad.