El management del siglo 21

Hace aproximadamente 50 años, Peter Drucker acuñó el término “trabajador del conocimiento” para describir una nueva clase de empleados cuyo medio de producción básico ya no era capital, tierra o trabajo sino el uso productivo del conocimiento. Hoy, esos trabajadores del conocimiento forman la mayor parte de los empleados de las grandes empresas del mundo.

En áreas como servicios financieros, salud, alta tecnología, farmacia, medios y entretenimiento, los profesionales constituyen 25% o más de la fuerza laboral; producen y manejan los activos intangibles con que las empresas crean valor.
Y a pesar de que son ellos quienes hacen competitivas a las grandes empresas, encuentran que su trabajo se topa con cada vez más obstáculos. ¿Cuál es el núcleo de la tarea que realizan los profesionales? Crear e intercambiar conocimiento e intangibles mediante la interacción con sus pares. Pero, hoy, pierden valioso tiempo buscando el conocimiento que necesitan (aun cuando se encuentre dentro mismo de la compañía) y coordinando su trabajo con el de los demás.
Su ineficiencia creció junto con su importancia. Veamos, por ejemplo, el acto de la colaboración. Al aumentar el número de profesionales que trabaja en una compañía, aumenta en forma exponencial –no lineal– el número de potenciales colaboradores e interacciones improductivas. Hay empresas que emplean 10.000 o más profesionales, lo cual da una posibilidad de unos 50 millones de relaciones bilaterales.
Lo mismo ocurre con el conocimiento: buscarlo significa intentar encontrar la persona en cuya cabeza reside, porque, en general, las empresas no implementan los “mercados de conocimiento”. Una idea de la dificultad de esa búsqueda (del conocimiento adecuado para determinada tarea) la da el volumen de e-mails corporativos, que de 1.800 millones al día en 1998 saltó a más de 17.000 millones al día en 2004. Y cuanto más difícil se vuelve dar con las personas justas, decae la cohesión social y la confianza entre colegas profesionales, reduciendo aún más la productividad.
Así afirma el ensayo de Lowell Bryan, director, y de Claudia Joyce de la oficina de McKinsey en New Cork, publicada en Quaterly, la publicación de la consultora.

Un nuevo modelo organizacional
Para aumentar la productividad de los profesionales, las grandes empresas deben hacer un cambio profundo en sus estructuras, reteniendo lo mejor de la jerarquía tradicional mientras reconocen el enorme valor de la gente que produce ideas, innova y colabora con sus pares para generar ingresos y crear valor a través de activos intangibles como marcas y redes.
Las empresas pueden lograr esos objetivos modificando sus estructuras verticales para permitir que diferentes grupos de profesionales se ocupen de tareas claramente definidas. Para eso, deberían crear nuevas redes y mercados que faciliten la interacción de los profesionales para encontrar el conocimiento que necesitan.
Deberían, además, reducir la complejidad de las interacciones y mejorar la calidad de la colaboración interna implementando cuatro principios de diseño y organización:
1- Simplificar las estructuras descartando matrices fallidas y métodos ad hoc y reduciendo el alcance del rol del gerente de línea para la creación de ganancias.
2- Desplegar equipos off line para descubrir nuevas oportunidades que creen riqueza mientras simultáneamente usan un proceso dinámico gerencial para resolver el tema del equilibrio entre el corto y el largo plazo.
3- Desarrollar mercados de conocimiento, mercados de talento y redes formales que estimulen la creación e intercambio de intangibles.
4- Confiar más en la medición del desempeño que en la supervisión para obtener lo máximo posible de profesionales autodirigidos.
Tal vez ninguna de estas ideas sea totalmente nueva, pero no se conoce ninguna empresa que las aplique a todas, y por lo tanto, limitan su capacidad para aprovechar totalmente su potencial.

Simplificar la estructura de línea
El primer principio de diseño es clarificar las relaciones de dependencia y las responsabilidades de los gerentes de línea, que logran los objetivos de ganancias de la compañía. Para conseguir este objetivo, una compañía debe establecer un eje claramente dominante de gerencia –producto, función, geografía o cliente– y eliminar matrices y estructuras organizacionales ad hoc que a menudo empastan la autoridad y responsabilidad sobre las decisiones.
Una compañía que se propone simplificar sus estructuras de gerencia de línea debería crear un mecanismo de gobernanza para todas las decisiones que la cruzan, como por ejemplo, el manejo de los costos compartidos de la tecnología. Por lo general, esos mecanismos se crean definiendo y clarificando las decisiones que competen a cada miembro del equipo gerencial y estableciendo comités de gobernanza según se requieran.
También podría ser necesario tomar importantes funciones de soporte, que demandan gerenciamiento focalizado, fuera de la línea de estructura, para que los profesionales especializados (en lugar de los gerentes de línea, quienes suelen ser, en el mejor de los casos, talentosos aficionados) puedan manejar esas funciones compartidas. Finalmente, promocionar la creación de redes formales en toda la empresa y establecer estructuras y roles paralelos. Definir claramente el rol del controlador o gerente de país en todo el ámbito.

Manejar dinámicamente
Una vez que la estructura vertical simplificada permite a los gerentes de línea limitar su atención a cumplir con las expectativas de ganancias de corto plazo de la compañía, se puede, entonces sí, encargar a otros profesionales la creación de riqueza a largo plazo. Las ventajas de tal separación son obvias. Como lo expresó alguien acertadamente, “no queremos que la gente que está enfrascada en el combate cuerpo a cuerpo diseñe un programa armamentista de largo plazo”.
Las tareas que implican muchos años, como el lanzamiento de nuevos productos, creación de nuevos negocios o el rediseño de la plataforma tecnológica de la compañía exigen que pequeños grupos trabajen a tiempo completo con profesionales con libertad para “divagar por los bosques”, descubrir nuevas proposiciones de valor por ensayo y error o juegos deductivos. Pocos son los gerentes de línea, que deben vivir el día a día en un mercado intensamente competitivo, que tienen el tiempo o los recursos para semejante proceso de descubrimiento.