Colaboración o fuente abierta: promesas, peligros y precedentes

Como entonces, hoy el movimiento de fuente abierta (MFA) se ha convertido en instrumento para renovar la gestión gerencial. Durante apenas un decenio, generó software de alta calidad, por ejemplo la gama Eclipse Foundation, que sirve de plataformas para diversos productos de Big Blue. También creó modelos para empresas como P&G, que ganó posiciones de mercado aprovechando redes sociales y compartiendo bases de datos para mejorar y expandirse.

Para muchos gerentes, el MFA puede ser un problema, pues se apoya en pautas antitéticas respecto de las prácticas convencionales. El personal interno, en efecto, comparte ideas e innovaciones aun con gente ajena a la empresa, o sea la que va contra corriente y se opone a mantener el capital intelectual estrictamente dentro de una organización.

En el universo de fuente abierta, la toma de decisiones se cifra en contribuyentes claves y el poder de voto no se determina por jerarquía, títulos ni márgenes de rentabilidad o plazos. Por consiguiente, una cantidad de compañías involucradas en desarrollos tipo MFA –particularmente IBM- ha sido empujada hacia modelos aun más abiertos y distantes del secreto o el orden jerárquico. Por supuesto, este fenómeno se da por lo común  en las economías centrales.

En tanto, firmas ajenas al sector informático van adoptando preceptos estilo MFA; por ende, se operan amplios desplazamientos en su management. Por ejemplo, Procter & Gamble –Gabór no deja de mencionarla-, otrora célebre debido a su obsesión por el sigilo, ha abierto sus laboratorios e invita colaboradores externos a desarrollar tecnologías y productos. 

Nada nuevo

Sea que un negocio encare software, sea bienes finales, el atractivo de la colaboración abierta es el mismo: servir para el intercambio dinámico de conocimientos. De esa manera, alienta ideas de afuera, las inserta en la compañía y fomenta su difusión interna.
Si bien es fácil dejarse arrastrar por el entusiasmo, los abogados del MFA debieran recordar que muchas empresas han estado en un ensayo parecido durante los años 70 y 80. El potencial para impulsar crecimiento y atención al cliente, la colaboración abierta y algunos de sus principios remiten a la calidad total. Este movimiento, concebido por William Edwards Deming para Toyota Motor a fines de los años 50, alcanzó Norteamérica y Europa occidental recién veinticinco años más tarde.

En sus mejores momentos, la calidad total benefició a varios sectores. Así, Toyota llegó a ser la mayor automotriz mundial tras adoptar “in toto” el credo, desde producción hasta planeamiento y marketing  estratégico. Esto sucedía hasta 2009, pero el modelo entró en crisis justamente por problemas de calidad. Durante su época de gloria, les permitió crecer a gigantes como General Motors y Ford Motor. Luego, la CT se aplicó a reformas institucionales y, ya en decadencia tras la muerte de Deming (1993), se convirtió en moda gerencial o negocios para consultores.

Obviamente, la calidad total tenía defectos, bajo nombres como control estadísticos de procesos, seis Sigma, etc., las prácticas solían malinterpretarse, aplicarse mal y, eventualmente, se abandonaban en perjuicio de clientes, accionistas y personal. Por ende, quienes esperen explotar al máximo el MFA han de fijase bien en la suerte de la CT.