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ESTRATEGIA | Marketing

Las capacidades básicas
Cuatro modelos de la era digital

El marketing digital permite llevar la marca a los consumidores como nunca antes. Pero el proceso es riesgoso y está plagado de dificultades, porque ha generado en esos consumidores un grado de exigencia que tampoco tiene precedentes. Los anunciantes que no se capaciten para tener una estrategia exitosa perderán a sus clientes.

mié 26 de marzo de 2014
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2014 Marzo - Nº1153

Lo que dejó la dékada ganada
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A los marketineros de hoy, la Web les permite obtener datos concretos y analizar la conducta del consumidor además de obtener resultados precisos sobre la eficacia de un programa de marketing. El peligro es que estas nuevas tecnologías están levantando la vara de lo que hace falta para triunfar en Internet. Para crear una poderosa experiencia de cliente las marcas deben operar con más rapidez en un ecosistema mucho más amplio que el tradicional de la publicidad. Una gran experiencia significa también enviarles mensajes personalizados, relevantes y muy bien dirigidos. Quien no logre eso corre el peligro de perderlos para siempre. En este sentido, el marketing digital ofrece grandes recompensas en términos de ROI y grandes riesgos debido a la complejidad de la ejecución y a la necesidad de introducir cambios en toda la organización. Ese es el planteo general que desarrollan Matt Egol, Michael Peterson y Stefan Stroh, todos socios de Booz & Company, en un ensayo que titulan "How to choose the right marketing model".
Para ser eficiente en esta nueva etapa, dicen los autores, el gerente de Marketing debe contar con nuevas capacidades. La investigación de Booz & Company realizada con la Association of National Advertisers y Korn/Ferry concluyó que 72% de los encuestados cree que es vital crear capacidades en el área del marketing digital. No hay, sin embargo, ningún conjunto de capacidades con validez universal. Las empresas deben identificar el tipo de marketing que necesitan para hacer triunfar su estrategia y luego concentrarse en desarrollar un conjunto de capacidades que les permita hacer realidad el modelo.

Cuatro nuevos modelos de marketing
Booz & Company identificó cuatro modelos de marketing digital que considera igualmente exitosos: marqueras digitales, diseñadoras de experiencias, generadoras de demanda e innovadoras de productos. Una empresa, dice, puede incorporar elementos de los cuatro, pero casi siempre solo uno es el adecuado para su compañía.
• Las marqueras digitales suelen ser empresas de productos para el consumo masivo. Si antes orientaban sus inversiones hacia la publicidad lineal ahora la dirigen hacia experiencias multimediales digitales que permiten nuevas formas de conectar la marca con los consumidores. Sus objetivos principales son reclutar nuevos clientes y generar lealtad mediante múltiples experiencias con la marca. 
• Las diseñadoras de experiencias de clientes usan toda la información recogida para crear grandes experiencias de marca. Por lo general, estas compañías –de servicios financieros, aerolíneas, hoteles y casas de comercio– crean modelos de negocios alrededor del servicio al cliente. Al idear nuevas formas de interactuar con sus consumidores y sorprenderlos con múltiples puntos de contacto, estas compañías crean una base de clientes leales.  
• Las generadoras de demanda (por lo general casas de comercio) se dedican a atraer tráfico online y a concretar todas las ventas posibles en todos los canales para aumentar sus ingresos. Todos los elementos de la estrategia digital –diseño del sitio web, optimización en motores de búsqueda, aplicaciones móviles y relacionamiento en redes sociales– están diseñados para aumentar ventas y lealtad. Aunque también necesitan relacionarse, están más dedicados a aumentar volumen y eficiencia.
• Las innovadoras de producto usan marketing digital para ayudar a la organización a identificar, desarrollar y lanzar nuevos productos y servicios digitales. Estas compañías emplean interacciones digitales con los consumidores para reunir información que las ayude a innovar. Al ayudar a alimentar nuevas fuentes de ingresos, el grupo de marketing aumenta directamente el valor de la compañía.

Menú de capacidades
Estos modelos de marketing digital no son específicos para cada sector. Empresas del mismo sector pueden elegir diferentes estrategias para llegar al mercado. Por ejemplo, en el sector telecomunicaciones, Vodafone adopta el modelo de marquera digital, Verizon funciona como una diseñadora de experiencia de clientes, KPN/E-Plus es una generadora de demanda y Orange es innovadora de producto. Cada una de ellas se ha dedicado a cultivar un conjunto diferente de capacidades para implementar sus estrategias de marketing, y cada capacidad implica crear una adecuada combinación de procesos, herramientas, conocimientos, habilidades y organización.
Hay ocho capacidades básicas de marketing, que son más o menos relevantes según el modelo de marketing que aplique la compañía.

1. Segmentación y evaluación de necesidades, o el uso de herramientas de investigación digital para analizar transacciones, identificar motivos de queja de los clientes e interpretar datos no transaccionales. Al comprender mejor cómo los diferentes subconjuntos de clientes evalúan, compran y usan productos, la compañía puede dirigir más directamente su publicidad, sus promociones y su contenido por el camino hacia la compra.
2. Medición, o el desarrollo de métricas coherentes en todo el camino hacia la compra (por ejemplo, en el hogar, en la calle, en los comercios). Esta capacidad incluye también métricas para relacionamiento con los consumidores en medios pagos (como publicidad), medios propios (como el sitio web de la compañía), medios comprados (como cobertura en otras publicaciones) o medios compartidos (historias de los consumidores en Facebook y YouTube). Bien implementadas, estas métricas pueden ayudar a cuantificar el ROI en todo el programa digital.
3. Toma de decisiones en tiempo real, como monitoreo regular del sentimiento social y de la salud de la marca que permite mejorar eficiencia mediante ajustes durante las campañas de marketing, en todos los medios propios o en el merchandising en locales de venta. 
4. Personalización y puntería, o la creación de una visión singular del consumidor en todos los canales de venta y puntos de contacto digital a través de la integración de múltiples fuentes de datos –datos del hogar, conducta de compra, datos móviles y analytics web–. Las empresas pueden también enriquecer este perfil del cliente con datos de medios sociales para mejorar su puntería con ofertas específicas.
5. Optimizar contenido, o la diseminación de contenido a través de múltiples plataformas directas al consumidor (sitios web, dispositivos móviles y medios sociales) fáciles de buscar y navegar. El contenido optimizado ayuda a la compañía a relacionarse con los consumidores y aumentar registración y ventas en una variedad de formatos para que pueda ofrecer productos y servicios más relevantes a esos consumidores en ocasiones especiales o fases de su vida. 
6. Innovación, como aprovechar los medios sociales para enriquecer el conocimiento del consumidor para alimentar la innovación y el desarrollo de productos. Además de mejorar el producto mismo, esas innovaciones pueden mejorar la experiencia del cliente con el producto.
7. Influencia social y defensa, o provocar el compromiso del consumidor para crear y compartir contenido mientras también se aprovecha el entusiasmo social para mejorar más el relacionamiento del cliente. Las empresas con defensores y fuerte influencia social pueden invitar a sus consumidores a crear y compartir contenido sobre la marca dentro de sus redes sociales y luego usar el conocimiento resultante para mejorar sus comunicaciones de marketing y otros aspectos de la experiencia. 
8. Experiencia en todos los canales, o la implementación de programas de marketing en todos los canales. Esta capacidad implica también invertir en tecnología, analytics y talento para sostener experiencias sin fisuras en los ámbitos móvil, social y de e-commerce que permitan al consumidor relacionarse con la compañía en el lugar y momento que desee. Estas experiencias omni-canal incluyen también programas de marketing integrado con terceros, junto con amplias estrategias de medios y promociones comerciales.

Creación de las capacidades adecuadas
Es prácticamente imposible destacarse en todas las capacidades que se han identificado aquí. Por eso es que cada compañía debe concentrarse solo en aquellas que mejor se adecuen a su modelo de marketing digital. O sea que hay una conexión entre la estrategia de la compañía, el modelo de marketing digital que necesita y la organización de marketing y las capacidades necesarias para triunfar con ese modelo.
Cualquiera sea el modelo de marketing que elija la compañía –y las capacidades que decida enfatizar– el gerente de Marketing debe tomar ciertas decisiones y adaptar ciertos aspectos de la organización de marketing para llevar el modelo digital a la realidad. Por ejemplo, debe decidir si las capacidades van a ser desarrolladas dentro o fuera de la empresa. Si las desea in-house, la organización tendrá que asegurar que todo esté en su lugar para medir resultados. Esto no es fácil y a veces es preferible aprovechar socios externos.
Al "coser" todo este proceso, los CMO, o gerentes de Marketing, redefinen la forma en que trabajan con socios de medios para crear y distribuir contenido y también la forma en que administran los medios sociales. También aprenden a trabajar más íntimamente con proveedores de tecnología para aprovechar cosas como data analytics, modelación de mix de medios, administración de contenido y customer relationship management.
Además, deben decidir la mejor manera de administrar esas capacidades, desde el centro o en forma descentralizada a escala de unidades de negocios.
El método correcto es generalmente una combinación de las dos. La administración central diseña las capacidades, selecciona y coordina con los socios externos y administra las funciones de marketing con las ventajas de la escala. Al mismo tiempo, ciertas capacidades deben residir al nivel de unidad de negocios para que puedan incorporarse al trabajo diario de la unidad. Por ejemplo, Procter & Gamble invierte en programas de marketing a gran escala a través de equipos en el centro. Algunos de esos programas tienen su propio gerente general. La compañía además introduce talento especializado en distintas divisiones y equipos de clientes para integrar aún más los procesos de planificación y ejecución. L�Oréal, en cambio, adopta un método más descentralizado y crea capacidades principalmente a nivel de divisiones y equipos de clientes. La compañía está dispuesta a sacrificar escala para acercar el talento a sus marcas y maneja menos capacidades centralmente.
Para llevar a la vida el modelo de marketing digital, el CMO debe además pensar mucho en cuáles conductas fomentar y cuáles desalentar, y cómo animar a los empleados a adecuar su conducta. Este tipo de evolución cultural no es fácil y exige que los líderes usen todas las palancas organizacionales formales e informales a su disposición. Entre las palancas formales están la estructura de la organización, los derechos de decisión, los modelos de carrera y los incentivos financieros. Las palancas informales incluyen redes y relaciones en toda la organización, visión y objetivos compartidos, objetivos individuales y motivos comunes de orgullo.
Finalmente, el CMO debe decidirse por una hoja de ruta y una secuencia en los esfuerzos. Es probable que algunas capacidades lleven más tiempo que otras. Es importante incorporar esta variación a las expectativas y crear escalones para que la organización de marketing pueda perseguir objetivos a 12, 24 y 36 meses.
Gran parte del "viaje del cliente hacia la compra" ocurre hoy en el mundo digital, un lugar que está más allá del control directo de las empresas, pero muy sensible a los esfuerzos para provocar y amplificar el relacionamiento social. Por eso, los anunciantes deben adoptar modelos de marketing digital para relacionarse con los clientes antes, durante y después de la compra. Deben empujar a los consumidores a una conversación sobre los productos y servicios de la compañía. No hay una única manera correcta de lograr esto y sí hay muchos caminos posibles hacia el éxito.

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