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ALTA GERENCIA |

El responsable del largo plazo
El líder de estrategia debe asegurar ventaja competitiva

Un chief strategy officer (CSO), es un ejecutivo cuya misión es asistir al CEO en el desarrollo, comunicación y ejecución de iniciativas estratégicas. Dicho así, se ve bastante claro, pero en la realidad cotidiana el rol de desdibuja, se superpone con el de otros cargos gerenciales y fácilmente pierde el rumbo.

lun 18 de febrero de 2019
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2019 Febrero

Tensiones geolpolíticas /económica en 2019
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Una encuesta realizada por Strategy & lo comprueba conversando con los protagonistas del cargo.
El papel del CSO (Chief Strategy Officer, gerente de estrategia) apareció apenas en las últimas décadas, pero está adquiriendo popularidad a gran velocidad. Y empresas de todo tamaño están creando el nuevo cargo. Reconocen, aparentemente, la importancia de tener un miembro de la alta gerencia enfocado en el futuro a largo plazo de la compañía y a su sustentabilidad y rentabilidad.
A diferencia del CEO, cuya tarea diaria suele enfocarse en el desempeño de corto plazo, el CSO puede, en teoría, concentrarse en el futuro. Y a diferencia de otros miembros de la alta gerencia, como el gerente financiero, el gerente de marketing o el gerente de información, cuyos puntos de vista están influídos por las funciones que representan, el CSO puede ofrecer una perspectiva diferente.
Sin embargo, por muy deseable que pueda ser ese cargo, hay señales de que no ha sido aprovechado en su total potencial.
Strategy&, la práctica de consultoría de PwC, realizó una amplia encuesta entre 187 gerentes de estrategia de todo el mundo. El equipo a cargo de la investigación –integrado por Paul Leinwand, Nils Naujok y Juachim Rotering– encontró que solo 25% de los respondentes tenía la sensación de ser "muy exitosos" en cuanto a crear valor para sus compañías. Y en una investigación permanente que tiene Strategy& sobre el estado de la estrategia, encuentra que 65% de los ejecutivos de todas las industrias no creen que su compañía tenga una estrategia ganadora.
Esto revela –dicen los investigadores de Strategy&– que las empresas deben volver a pensar en cómo aprovechar al máximo este rol estratégico cada vez más importante. También deben volver a analizar la estrategia misma. En el pasado podría haber sido nada más que deseable que las empresas emplearan las habilidades de planificación a largo plazo de un gerente de estrategia, pero con la cantidad de decisiones que deben tomar hoy y la increíble escala de los desafíos disruptivos que enfrentan en la actualidad, la necesidad de hacerlo es imperiosa.

Obtener una ventaja real
Por cierto, en estos tiempos turbulentos, las empresas deben tomar decisiones claras sobre cómo van a competir y ganar y eso requiere crear una ventaja real. Dar una respuesta que se adapte a cada problema que se presenta es una manera de asegurar el fracaso. Las empresas deben relanzar el cargo de CSO y la estrategia misma.
Pero la encuesta también encontró casos de CSO que hacen bien su labor, que se sienten satisfechos con el valor que crean para su compañía, que informan que sus planes estratégicos son de gran calidad y que dicen que sus compañías se desempeñan mejor que sus pares. Ellos comparten una serie de características de las que se puede aprender.
Lamentablemente, las compañías con buenos CSO parecen ser la minoría. Para el resto, hay una enorme diferencia entre las razones por las que se creó el cargo y lo que el trabajo por lo general implica. La encuesta descubrió que 65% de los CSO piensan que sus prioridades no están claras. "La compañía siente la necesidad de tener un gerente de estrategia, pero no sabe muy bien para qué", dice el jefe de estrategia de una compañía global de manufactura. "Y por eso el estratega siente que tiene que inventar el cargo a medida que avanza".
En lugar de invertir tiempo y esfuerzo en las cuestiones fundamentales de la estrategia, el CSO por lo general maneja una larga lista de áreas más bien tácticas que caen en lo que un ejecutivo describió como "el gerente general de todo lo demás". Ciertamente, muchos gerentes de estrategia terminan abarcando demasiadas áreas diferentes, lo que les dificulta manejar la estrategia de la compañía.
Muchos deben ocuparse de fusiones y adquisiciones, de programas de reestructuración, de la agenda del directorio, de inteligencia externa o de diversas iniciativas que a veces no están en condiciones de manejar.
Ya sea que se trate de ayudar con documentos del directorio, o de ejecutar programas de costos, o de lanzar incubadoras de negocios o de apoyar unidades de negocios, al CSO nunca le faltan áreas donde ayudar, pero carece de la libertad para priorizar lo importante sobre lo urgente. Además se le suma el problema de que su rol suele superponerse al de otros cargos de la alta gerencia, como el de gerente de desarrollo corporativo, el gerente de crecimiento, el gerente del área digital y el gerente de innovación, algunos de los cuales fueron introducidos luego de la invención del rol del CSO.

Elevar el nivel
Como mínimo, esta superposición puede crear confusión sobre quién está manejando la perspectiva sobre algunas de las cuestiones estratégicas de largo plazo.
El entorno no está preparado para que el CSO pueda desarrollar todo su potencial. La mayoría de las empresas encaran la estrategia mediante un proceso anual de planeamiento estratégico. Pero ese proceso generalmente no ayuda a la compañía a ocuparse de los temas fundamentales.
Dice un CSO de una empresa global de productos envasados: "Nuestro proceso de planeamiento estratégico es demasiado detallado, tanto que crea pleitos y discusiones que no se enfocan en los conceptos de alto nivel que agregan valor. Debemos elevar el nivel de nuestras discusiones".
Este es un problema generalizado: apenas 26% de los CSO en la investigación, coincidieron plenamente en que el plan estratégico de su compañía explicita claramente "cómo vamos a competir y qué es lo que nos va a hacer triunfar".
Y aunque preocupa mucho a los equipos gerenciales que la estrategia no se esté atendiendo adecuadamente, los CSO informan que esos mismos equipos pasan mucho más tiempo discutiendo temas operativos y del desempeño financiero de corto plazo que los asuntos estratégicos importantes. No sorprende, entonces, que aunque casi la mitad (47%) de los CSO calculan que su actividad sufrirá una gran disrupción en los próximos 5 años, 68% admiten que necesitan "ganar la delantera e impulsar el cambio en lugar de reaccionar ante él". Eso es difícil de hacer si el equipo gerencial no le dedica tiempo a la estrategia real.
Muchos CSO expresan frustración al ver que no se los involucra sistemáticamente en las discusiones estratégicas, una situación que les permite poco margen para influir en muchas decisiones que se están tomando en la compañía. No sienten que tengan toda la autoridad que quisieran para influir en la dirección que toma la compañía. En la encuesta, sólo 28% de los CSO afirmaron plenamente que se sientan a la mesa en pie de igualdad con los demás altos ejecutivos. Casi la mitad no se reúne más de dos veces al mes con su CEO para discutir estrategia.
Podría ser que los estrategas deben ser más proactivos en demostrar el valor que pueden incorporar, o que los equipos de liderazgo deben dejar de verlos como el genio de la lámpara, o sea como alguien que aparece cuando lo llaman y se pone a disposición para actuar en determinada dirección. O tal vez ambas cosas a la vez. Porque el CSO debe tener la libertad para manejar la agenda estratégica con una adecuada participación en la mesa de discusiones.

Liberar el potencial del CSO
El equipo investigador comparó las respuestas de los CSO que dijeron haber logrado crear valor para sus compañías con las de los que se sienten menos exitosos y dedujeron tres recomendaciones para asegurar que los gerentes en estrategia se encaminen al éxito.
1. Poner la estrategia al frente de la agenda ejecutiva. Dar prioridad a la estrategia permite a la compañía tomar las grandes decisiones que harán su futuro y le brindarán ventaja competitiva. Y el CEO debe encargar al CSO que trabaje junto al equipo ejecutivo para buscar las respuestas a las cuestiones estratégicas fundamentales que todas las empresas deben afrontar.
Hay dos herramientas poderosas que se pueden usar para ampliar la visión del equipo ejecutivo más allá del aquí y ahora.
La primera es imaginar juntos lo que podría hacer un nuevo competidor si entrara a esa industria: ¿Qué valor crearía? ¿Qué experiencia de cliente ofrecería? ¿Qué tecnologías usaría? El equipo gerencial podría enterarse así de tecnologías y procesos similares que podrían usar y también de cómo podrían usar algunas en beneficio propio para ganar frente a ese tipo de competidor.
La segunda herramienta volver ese mismo escrutinio sobre la propia compañía. Los investigadores llaman a esto "test de coherencia". Consiste en hacer preguntas sobre qué hacer para que la proposición de valor, las capacidades del sistema, el producto y el servicio estén alineados y coordinados.
Por ejemplo: ¿Está usted investigando en las áreas que realmente importan para su proposición de valor (las promesas que usted hace a sus clientes)? ¿Puede explicar cuáles son las tres a seis capacidades que se encuentran en esa proposición de valor? ¿Tiene en claro cómo funcionan esas capacidades en un sistema? ¿La mayoría o todos sus productos y servicios encajan con ese sistema de capacidades? ¿Entiende usted cómo aprovechar esas capacidades en territorios nuevos e inesperados? ¿Y entienden todos en la organización por qué y de qué manera la compañía es diferente?
Además de asegurar que estas preguntas estratégicas ocupen un lugar prominente en la agenda del equipo gerencial, el CSO debería incorporar mecanismos para que la compañía asuma la responsabilidad de la estrategia, por ejemplo, haciendo que los gerentes clave de la compañía aporten regularmente información sobre los problemas centrales que afrontan y definiendo métricas claras que ayuden a medir el progreso.

2. Aumentar la eficacia del proceso de planeamiento estratégico. Muchos procesos estratégicos ponen demasiado foco en temas operativos y funcionales de corto y mediano plazo. Descuidan a grupos importantes de stakeholders, no responden bien a un ambiente de negocios extremadamente dinámico y son demasiado complicados y burocráticos. Para evitar esas trampas –para lograr que el plan estratégico sea verdaderamente estratégico– el CSO debería procurar hacer lo siguiente.
• Desacoplar y luego reconectar los procesos de planeamiento estratégico y de presupuesto. Primero separarlos, luego volverlos a juntar, asegurando que el plan estratégico aporte al proceso de fijación del presupuesto pero que no se vea dominado por él.
• Enfocar la mira del proceso de planeamiento estratégico en los pocos temas fundamentales que deben tener respuesta en lugar de hacer un planeamiento completo de abajo a arriba.
• Mejorar los aportes para incluir a un conjunto más amplio de stakeholders externos –no solo clientes; también el ecosistema de socios, think tanks tecnológicos y otros. Usar inteligencia artificial para identificar patrones, generar ideas que sirvan para resolver los principales problemas estratégicos identificados y mejorar la eficiencia de la recolección y el análisis de los datos. Permanentemente vigilar el ambiente –incluidos datos de las redes sociales– para detectar señales tempranas de una oportunidad de negocios o una posible disrupción.
•  Mejorar el compromiso para hacer del planeamiento estratégico una experiencia en lugar de un ejercicio donde se llenan formularios. Usar historias, talleres, sesiones de "visualización inmersiva", plataformas sociales, simulaciones estratégicas y otras herramientas para crear un diálogo real y transformar la presentación de la estrategia en algo dinámico, interesante y tangible para sacar a la luz las mejores ideas.
•  Hacer responsables a las organizaciones midiendo el progreso de la compañía en la solución de las cuestiones estratégicas más importantes. Mantener las mismas cuestiones estratégicas durante todo el año y poner controles periódicos, como por ejemplo una encuesta anual entre los empleados sobre el tema estrategia.

3. Clarificar el rol y las prioridades del CSO. No cabe duda de que las compañías deberían desear que el CSO trace la dirección estratégica de la organización para asegurar que todas las grandes decisiones del equipo de liderazgo estén en sintonía con la agenda estratégica. Pero diferentes compañías tendrán diferentes necesidades operativas e institucionales y el CSO podría tener que incorporar otros roles por un periodo limitado, por ejemplo, gerente de un programa de transformación de costos. En esos casos el CEO deberá asegurar que el cumplimiento de esos roles no se traduzca en el descuido de la estrategia de la compañía.

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