Para seguir en carrera

La experiencia demuestra que una clara orientación hacia el mercado es esencial para las empresas que enfrentan una situación como la actual, en la que hay exceso de capacidad productiva conviviendo con pesimismo y estancamiento.

11 abril, 2001

“Una sobreoferta generalizada de productos y servicios que excede a la demanda, como ocurre en la mayoría de los mercados actuales, genera un deterioro permanente de los niveles de precios y la reducción de los márgenes, factores que pueden provocar, si se los descuida, importantes pérdidas de market share o, lo que es peor, la quiebra de las compañías. Para accionar eficazmente sobre esta situación es cada vez más necesario conocer mejor al consumidor, no sólo en sus niveles de satisfacción actual, sino también en sus expectativas futuras. Sólo las empresas que puedan incorporar realmente este nuevo concepto a la visión del negocio podrán seguir en carrera”, afirma Daniel Florio, especialista en el tema de Ordóñez Bianco Consultores.

“Una empresa orientada al mercado es una organización que mira hacia afuera, para tomar desde allí sus decisiones”, afirma, por su parte, uno de los titulares de la consultora, Rubén Ordóñez. “Aunque mis años de experiencia en el mundo del marketing me indican que las empresas tienden a mirar hacia adentro porque es más cómodo y sencillo, creo que esta actitud está cambiando en la Argentina, porque se están dando cuenta de que, como dice Peter Drucker, adentro están los costos y los problemas, y afuera las oportunidades y los ingresos.”

En realidad, no se trata de un concepto nuevo. Nació en los años ´30, luego de la Gran Depresión, que había alejado al mercado de las empresas. Por eso se dice que, cuando la demanda excede a la oferta, la empresa empieza a mirar hacia adentro; en tanto que cuando es menor comienza a mira hacia afuera.

Según Ordóñez, en la Argentina ya hay un puñado de empresas líderes en las que la remuneración del número uno depende, en una proporción importante, de los resultados de las encuestas de satisfacción del cliente. “Si todas las empresas vincularan 30 o 40% de los ingresos de su CEO y de su primera línea con esos resultados, la orientación al mercado se daría en forma inmediata”.

En la información está la clave

Para saber si una empresa está orientada al mercado, Ordóñez sugiere, como primera medida, observar qué porcentaje de su presupuesto publicitario se dedica a investigaciones de mercado. “Las compañías que entran en esta categoría suelen destinar sistemáticamente entre 5% y 10% de sus inversiones en comunicación a la búsqueda de información sobre los consumidores, para ofrecerles lo que necesitan. Y tienen previstos los mecanismos necesarios para que la voz del cliente no quede en el área comercial, y llegue a toda la organización”.

Según Frederick Webster, profesor de la Escuela de Administración de Empresas del Darmouth College, de Estados Unidos, “la orientación al cliente es más que un conjunto de creencias. Debe estar respaldada por información actualizada y precisa sobre necesidades, deseos, preferencias y hábitos de compra de los clientes, obtenida a través del contacto directo con ellos. La pregunta central que debe guiar toda la recopilación de información es: ¿cómo define el cliente al valor y cómo lo estamos brindando? Precisamente porque son los clientes los que definen el valor, la información sobre ellos se convierte en el recurso estratégico clave”.

Sin embargo, los especialistas advierten que para ser una empresa orientada al mercado no basta investigar. Hay que asegurarse de que los procesos que la organización lleva adelante internamente se alineen desde el cliente, y no a partir del producto ofrecido.

Para Elsa Usandizaga, titular de la consultora Saber, también se debe investigar hacia adentro ya que la empresa debe saber lo que quiere (su misión), qué puede realizar (recursos tecnológicos, económicos, organizacionales de que dispone), y cuáles son sus limitaciones.

La orientación al cliente tampoco puede ser meramente discursiva, ni tiene que ver sólo con el ejercicio de buenos modales a la hora de atenderlo. Ante todo es una dimensión material: se trata de establecer si realmente el producto o servicio en cuestión cubre sus expectativas. “Quedándonos en el discurso, podríamos tener que preguntarnos si en realidad no estamos manipulando al consumidor, como sucede cuando un producto se vende sólo por lo atractivo de su envase o el grado de ingenio de la publicidad”, advierte Usandizaga.

“La principal responsabilidad de la función de marketing en una empresa orientada al cliente e impulsada por el mercado es brindar a todos los que tienen que tomar decisiones, a todo nivel de la organización, la información actualizada que necesitan sobre clientes y competidores, ayudando a todos a comprender los constantes cambios en la definición de valor que elabora el cliente. El nuevo concepto de marketing requiere definir a la empresa desde afuera hacia adentro, ser un informado especialista en el cliente y dejar que el cliente defina el valor”, afirma Webster.

Cuatro pasos fundamentales

“El desarrollo producido por la permanente mejora de la oferta ha generado un consumidor más entrenado, más exigente, demandante, y cada vez más difícil de satisfacer. Ante esta situación, la comprensión del negocio desde el mercado hacia la organización es uno de los aportes más importantes del marketing: toda organización debe estar alineada hacia la capacidad de producir soluciones, a partir del análisis de las necesidades y requerimientos de los consumidores”, sostiene Florio, para quien el desarrollo de este proceso recorre cuatro pasos fundamentales:

Análisis e identificación de los segmentos de mercado. Es la primera tarea a encarar. Se trata, básicamente, de conocer con el mayor grado de precisión posible quién es el potencial o actual consumidor, ya que este factor sirve para alinear todo el sistema. “Conocer al cliente permite entender mejor el negocio y generar acciones orientadas a incrementar la competitividad, porque todos los esfuerzos de captación, comunicación, customer service y desarrollo de mejoras serán realizados a medida de sus necesidades”, afirma Florio.

Para conocer a los clientes, es necesario saber:

· cuántos y quiénes son;
· qué hábitos y actitudes tienen con respecto al producto;

· cuáles son las necesidades que los mueven a consumir o a comprar;
· cuáles son los beneficios que valoran del producto y la categoría;
· qué incidencia tienen el precio, las comunicaciones, el packaging y el resto de las variables;
· cómo es su estilo de vida;
· cuál es la tendencia de compra del producto y en qué situación enmarca su consumo;
· cómo valora los productos competitivos o sustitutivos.

Selección y definición de los canales de distribución. A partir del conocimiento del cliente, es necesario alinear los canales con el vínculo producto-cliente. Es decir, diseñar la red de distribución en función de los resultados de la etapa anterior formulándose la pregunta: ¿qué es lo que se sabe del cliente en cuanto a dónde se provee, usa o consulta nuestros productos? A partir de esto, el diseño de la red de distribución debe contemplar las funciones de venta (adquisición de clientes nuevos), customer service (retención de clientes actuales e información sobre el producto y el servicio) y cross selling (intento de maximizar la cantidad de relaciones y transacciones por cada cliente).

“También es necesario definir si la distribución se realizará en forma directa o indirecta, para asegurar la máxima efectividad en relación con el segmento y el menor costo posible. En este sentido, es creciente la tendencia a multiplicar las formas de acceso de los consumidores a un mismo producto como: cadenas de puntos de venta, show rooms, venta directa, con el fin de dar mayor libertad de elección al cliente y ampliar las oportunidades de éxito del producto”, dice Florio.

Desarrollo de los productos y servicios adecuados para cada segmento y canal. Una vez definido el segmento objetivo y los canales para llegar a él, es indispensable repensar en qué medida el producto requiere adaptaciones para poder satisfacer adecuadamente las necesidades del cliente y las particularidades del canal. Según Florio, “las gaseosas, por ejemplo, son productos que están siendo adaptados permanentemente: en los locales de comidas rápidas se venden a través de máquinas expendedoras; en los quioscos predominan las latas; en los hipermercados, el six pack(paquete de seis unidades) de dos litros; en los autoservicios y los convenience stores(minimercados, generalmente en las estaciones de servicios o maxikioscos), las botellas de medio o 1 litro”.

La organización. Luego de haber adaptado los canales de distribución y los productos, es necesario analizar la empresa, en términos de marketing y de ventas, para adaptarla a los nuevos procesos requeridos: rediseño de productos, atención de nuevos canales, atención de clientes. La incorporación de estos procesos a la estructura de la organización requiere la adaptación de los recursos humanos y tecnológicos en función de nuevas políticas y nuevas formas de operar.

“La estructura, los recursos, los procesos internos, el soporte tecnológico y las políticas de atención deben ser definidos y adaptados considerando las particularidades de los clientes finales, y los canales de distribución propios y de terceros. Los negocios masivos orientados a niveles socioeconómicos medios y medios bajos, como los supermercados, requieren habilidades organizativas de gestión y de relación completamente diferentes de las que impone un negocio altamente segmentado, orientado a niveles medios altos y altos, como las boutiques especializadas y la banca minorista”, explica Florio.

Una cuestión fundamental

Para Ordóñez, es vital que toda la organización y no sólo el área de marketing entienda qué está pasando fuera de ella, “porque es muy común que los sectores ajenos a marketing consideren que el tema no es de su incumbencia”.

Menciona como ejemplo el programa que su consultora desarrolló para una compañía de servicios líder de la Argentina. Todos los integrantes de los primeros niveles de la empresa (220 gerentes) debían llamar, sistemáticamente, a 10.000 clientes. “Los efectos que produce una acción de este tipo son casi milagrosos, porque cuando un gerente de sistemas toma conciencia de la irritación que le causa a un cliente recibir la factura un día antes del vencimiento, empieza a tomar conciencia de que su trabajo no consiste solamente en optimizar el proceso de facturación, sino también en satisfacer las necesidades del consumidor”, explica Ordóñez.

Otra herramienta muy utilizada es aprovechar las convenciones de las grandes empresas para proyectar videos con el testimonio de clientes. “Tomamos una muestra al azar y les formulamos tres preguntas sencillas: ¿qué cosas se están haciendo mal?; ¿por qué le compran?; ¿qué cosas que no se están realizando le agradaría que se hicieran? Después comparamos las respuestas y las difundimos a toda la organización. Es notable el impacto que produce en sectores ajenos a marketing como las áreas de producción, operaciones o administración comenzar a escuchar la palabra del cliente”, explica Ordóñez.

En cuanto a la relación real entre el grado de orientación al mercado de una empresa y su rentabilidad, Ordóñez se muestra personalmente convencido de que ambas cosas van de la mano. “He visto organizaciones muy rentables y altamente orientadas hacia el cliente”.

A la hora de señalar qué sectores están más atrasados en su nivel de orientación de mercado en la Argentina, Ordóñez menciona a la banca: “Hay un par de factores que contribuyen a este retraso: por un lado, a pesar de que han pasado más de veinte años de tasas positivas, hay un arrastre en la cultura de atención al cliente de la época en que las tasas eran negativas y los bancos necesitaban subsidios para operar. Por otra parte, sus soportes informáticos todavía son viejos. Sucede que la banca argentina, como la del resto del mundo, comenzó informatizándose por producto. Por eso, la mayoría de los bancos pueden informar cuántos plazos fijos, cuentas corrientes, tarjetas de crédito o cajas de ahorro tienen, pero no pueden decir exactamente cuántos clientes tienen. Son sistemas obsoletos, que no pueden ver al cliente globalmente”.

Por Horacio Ballester
MERCADO

“Una sobreoferta generalizada de productos y servicios que excede a la demanda, como ocurre en la mayoría de los mercados actuales, genera un deterioro permanente de los niveles de precios y la reducción de los márgenes, factores que pueden provocar, si se los descuida, importantes pérdidas de market share o, lo que es peor, la quiebra de las compañías. Para accionar eficazmente sobre esta situación es cada vez más necesario conocer mejor al consumidor, no sólo en sus niveles de satisfacción actual, sino también en sus expectativas futuras. Sólo las empresas que puedan incorporar realmente este nuevo concepto a la visión del negocio podrán seguir en carrera”, afirma Daniel Florio, especialista en el tema de Ordóñez Bianco Consultores.

“Una empresa orientada al mercado es una organización que mira hacia afuera, para tomar desde allí sus decisiones”, afirma, por su parte, uno de los titulares de la consultora, Rubén Ordóñez. “Aunque mis años de experiencia en el mundo del marketing me indican que las empresas tienden a mirar hacia adentro porque es más cómodo y sencillo, creo que esta actitud está cambiando en la Argentina, porque se están dando cuenta de que, como dice Peter Drucker, adentro están los costos y los problemas, y afuera las oportunidades y los ingresos.”

En realidad, no se trata de un concepto nuevo. Nació en los años ´30, luego de la Gran Depresión, que había alejado al mercado de las empresas. Por eso se dice que, cuando la demanda excede a la oferta, la empresa empieza a mirar hacia adentro; en tanto que cuando es menor comienza a mira hacia afuera.

Según Ordóñez, en la Argentina ya hay un puñado de empresas líderes en las que la remuneración del número uno depende, en una proporción importante, de los resultados de las encuestas de satisfacción del cliente. “Si todas las empresas vincularan 30 o 40% de los ingresos de su CEO y de su primera línea con esos resultados, la orientación al mercado se daría en forma inmediata”.

En la información está la clave

Para saber si una empresa está orientada al mercado, Ordóñez sugiere, como primera medida, observar qué porcentaje de su presupuesto publicitario se dedica a investigaciones de mercado. “Las compañías que entran en esta categoría suelen destinar sistemáticamente entre 5% y 10% de sus inversiones en comunicación a la búsqueda de información sobre los consumidores, para ofrecerles lo que necesitan. Y tienen previstos los mecanismos necesarios para que la voz del cliente no quede en el área comercial, y llegue a toda la organización”.

Según Frederick Webster, profesor de la Escuela de Administración de Empresas del Darmouth College, de Estados Unidos, “la orientación al cliente es más que un conjunto de creencias. Debe estar respaldada por información actualizada y precisa sobre necesidades, deseos, preferencias y hábitos de compra de los clientes, obtenida a través del contacto directo con ellos. La pregunta central que debe guiar toda la recopilación de información es: ¿cómo define el cliente al valor y cómo lo estamos brindando? Precisamente porque son los clientes los que definen el valor, la información sobre ellos se convierte en el recurso estratégico clave”.

Sin embargo, los especialistas advierten que para ser una empresa orientada al mercado no basta investigar. Hay que asegurarse de que los procesos que la organización lleva adelante internamente se alineen desde el cliente, y no a partir del producto ofrecido.

Para Elsa Usandizaga, titular de la consultora Saber, también se debe investigar hacia adentro ya que la empresa debe saber lo que quiere (su misión), qué puede realizar (recursos tecnológicos, económicos, organizacionales de que dispone), y cuáles son sus limitaciones.

La orientación al cliente tampoco puede ser meramente discursiva, ni tiene que ver sólo con el ejercicio de buenos modales a la hora de atenderlo. Ante todo es una dimensión material: se trata de establecer si realmente el producto o servicio en cuestión cubre sus expectativas. “Quedándonos en el discurso, podríamos tener que preguntarnos si en realidad no estamos manipulando al consumidor, como sucede cuando un producto se vende sólo por lo atractivo de su envase o el grado de ingenio de la publicidad”, advierte Usandizaga.

“La principal responsabilidad de la función de marketing en una empresa orientada al cliente e impulsada por el mercado es brindar a todos los que tienen que tomar decisiones, a todo nivel de la organización, la información actualizada que necesitan sobre clientes y competidores, ayudando a todos a comprender los constantes cambios en la definición de valor que elabora el cliente. El nuevo concepto de marketing requiere definir a la empresa desde afuera hacia adentro, ser un informado especialista en el cliente y dejar que el cliente defina el valor”, afirma Webster.

Cuatro pasos fundamentales

“El desarrollo producido por la permanente mejora de la oferta ha generado un consumidor más entrenado, más exigente, demandante, y cada vez más difícil de satisfacer. Ante esta situación, la comprensión del negocio desde el mercado hacia la organización es uno de los aportes más importantes del marketing: toda organización debe estar alineada hacia la capacidad de producir soluciones, a partir del análisis de las necesidades y requerimientos de los consumidores”, sostiene Florio, para quien el desarrollo de este proceso recorre cuatro pasos fundamentales:

Análisis e identificación de los segmentos de mercado. Es la primera tarea a encarar. Se trata, básicamente, de conocer con el mayor grado de precisión posible quién es el potencial o actual consumidor, ya que este factor sirve para alinear todo el sistema. “Conocer al cliente permite entender mejor el negocio y generar acciones orientadas a incrementar la competitividad, porque todos los esfuerzos de captación, comunicación, customer service y desarrollo de mejoras serán realizados a medida de sus necesidades”, afirma Florio.

Para conocer a los clientes, es necesario saber:

· cuántos y quiénes son;
· qué hábitos y actitudes tienen con respecto al producto;

· cuáles son las necesidades que los mueven a consumir o a comprar;
· cuáles son los beneficios que valoran del producto y la categoría;
· qué incidencia tienen el precio, las comunicaciones, el packaging y el resto de las variables;
· cómo es su estilo de vida;
· cuál es la tendencia de compra del producto y en qué situación enmarca su consumo;
· cómo valora los productos competitivos o sustitutivos.

Selección y definición de los canales de distribución. A partir del conocimiento del cliente, es necesario alinear los canales con el vínculo producto-cliente. Es decir, diseñar la red de distribución en función de los resultados de la etapa anterior formulándose la pregunta: ¿qué es lo que se sabe del cliente en cuanto a dónde se provee, usa o consulta nuestros productos? A partir de esto, el diseño de la red de distribución debe contemplar las funciones de venta (adquisición de clientes nuevos), customer service (retención de clientes actuales e información sobre el producto y el servicio) y cross selling (intento de maximizar la cantidad de relaciones y transacciones por cada cliente).

“También es necesario definir si la distribución se realizará en forma directa o indirecta, para asegurar la máxima efectividad en relación con el segmento y el menor costo posible. En este sentido, es creciente la tendencia a multiplicar las formas de acceso de los consumidores a un mismo producto como: cadenas de puntos de venta, show rooms, venta directa, con el fin de dar mayor libertad de elección al cliente y ampliar las oportunidades de éxito del producto”, dice Florio.

Desarrollo de los productos y servicios adecuados para cada segmento y canal. Una vez definido el segmento objetivo y los canales para llegar a él, es indispensable repensar en qué medida el producto requiere adaptaciones para poder satisfacer adecuadamente las necesidades del cliente y las particularidades del canal. Según Florio, “las gaseosas, por ejemplo, son productos que están siendo adaptados permanentemente: en los locales de comidas rápidas se venden a través de máquinas expendedoras; en los quioscos predominan las latas; en los hipermercados, el six pack(paquete de seis unidades) de dos litros; en los autoservicios y los convenience stores(minimercados, generalmente en las estaciones de servicios o maxikioscos), las botellas de medio o 1 litro”.

La organización. Luego de haber adaptado los canales de distribución y los productos, es necesario analizar la empresa, en términos de marketing y de ventas, para adaptarla a los nuevos procesos requeridos: rediseño de productos, atención de nuevos canales, atención de clientes. La incorporación de estos procesos a la estructura de la organización requiere la adaptación de los recursos humanos y tecnológicos en función de nuevas políticas y nuevas formas de operar.

“La estructura, los recursos, los procesos internos, el soporte tecnológico y las políticas de atención deben ser definidos y adaptados considerando las particularidades de los clientes finales, y los canales de distribución propios y de terceros. Los negocios masivos orientados a niveles socioeconómicos medios y medios bajos, como los supermercados, requieren habilidades organizativas de gestión y de relación completamente diferentes de las que impone un negocio altamente segmentado, orientado a niveles medios altos y altos, como las boutiques especializadas y la banca minorista”, explica Florio.

Una cuestión fundamental

Para Ordóñez, es vital que toda la organización y no sólo el área de marketing entienda qué está pasando fuera de ella, “porque es muy común que los sectores ajenos a marketing consideren que el tema no es de su incumbencia”.

Menciona como ejemplo el programa que su consultora desarrolló para una compañía de servicios líder de la Argentina. Todos los integrantes de los primeros niveles de la empresa (220 gerentes) debían llamar, sistemáticamente, a 10.000 clientes. “Los efectos que produce una acción de este tipo son casi milagrosos, porque cuando un gerente de sistemas toma conciencia de la irritación que le causa a un cliente recibir la factura un día antes del vencimiento, empieza a tomar conciencia de que su trabajo no consiste solamente en optimizar el proceso de facturación, sino también en satisfacer las necesidades del consumidor”, explica Ordóñez.

Otra herramienta muy utilizada es aprovechar las convenciones de las grandes empresas para proyectar videos con el testimonio de clientes. “Tomamos una muestra al azar y les formulamos tres preguntas sencillas: ¿qué cosas se están haciendo mal?; ¿por qué le compran?; ¿qué cosas que no se están realizando le agradaría que se hicieran? Después comparamos las respuestas y las difundimos a toda la organización. Es notable el impacto que produce en sectores ajenos a marketing como las áreas de producción, operaciones o administración comenzar a escuchar la palabra del cliente”, explica Ordóñez.

En cuanto a la relación real entre el grado de orientación al mercado de una empresa y su rentabilidad, Ordóñez se muestra personalmente convencido de que ambas cosas van de la mano. “He visto organizaciones muy rentables y altamente orientadas hacia el cliente”.

A la hora de señalar qué sectores están más atrasados en su nivel de orientación de mercado en la Argentina, Ordóñez menciona a la banca: “Hay un par de factores que contribuyen a este retraso: por un lado, a pesar de que han pasado más de veinte años de tasas positivas, hay un arrastre en la cultura de atención al cliente de la época en que las tasas eran negativas y los bancos necesitaban subsidios para operar. Por otra parte, sus soportes informáticos todavía son viejos. Sucede que la banca argentina, como la del resto del mundo, comenzó informatizándose por producto. Por eso, la mayoría de los bancos pueden informar cuántos plazos fijos, cuentas corrientes, tarjetas de crédito o cajas de ahorro tienen, pero no pueden decir exactamente cuántos clientes tienen. Son sistemas obsoletos, que no pueden ver al cliente globalmente”.

Por Horacio Ballester
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