Más allá del horizonte

¿Diseñar escenarios es, en realidad, algo más que hacer planeamiento? Los especialistas tienen diferentes opiniones. Aunque coinciden en que la realidad ha tornado a este interrogante en un tema cada vez más complejo.

Según el consultor Rodolfo Biasca, desde el punto de vista académico, la tarea de imaginar cómo se va a comportar el entorno ha sido tradicionalmente un capítulo de la planificación. Lo que ocurre es que en los últimos años el contexto se ha tornado extremadamente complicado. En consecuencia, el esfuerzo que el gerente debe hacer para interpretarlo es mucho mayor.

Biasca recuerda su propia experiencia tres décadas atrás, cuando trabajaba en el área de planeamiento y presupuestos de Gillete. “En aquella época, el análisis del entorno era muy libre, porque se suponía que las cosas, al año siguiente, iban a ser una continuación del presente. Se tomaban algunas pautas para hacer el presupuesto, pero no había un análisis profundo del entorno ni de lo que podía suceder”.

Para Gerardo Rocha, socio de la consultora McKinsey Argentina, los escenarios pertenecen hoy más al área de control de gestión que a planeamiento. “Existe cierto grado de incertidumbre. Por lo tanto, uno debe salir del ciclo tradicional de planificación y cambiar lo proyectado conforme se van despejando las incógnitas”.

De la planificación al diálogo

El diseño de escenarios surgió con los primeros avances del planeamiento estratégico, a fines de la década de 1960. Los desarrollos por objetivos exigían una tarea de planeamiento que debía llevarse a cabo en un determinado contexto. Los escenarios permitían, de alguna forma, acotar organizadamente ese contexto al planeamiento. Este fue el concepto dominante hasta buena parte de los años ´80.

El problema es que los procesos de cambio empezaron a acelerarse y la realidad se volvió cada vez más difícil de predecir. Por eso surgieron dos corrientes: la del management intuitivo o de la improvisación, que prefirió abandonar el trabajo de planeamiento estratégico basándose en el alto grado de incertidumbre; y la de los que sostenían que el problema no era la dificultad para predecir, sino que la tarea se estaba haciendo mal.

El razonamiento es que, si el futuro se ha vuelto prácticamente impredecible, no se trata de construir escenarios para anticiparlo sino para generar un mecanismo de aprendizaje, caracterizado como diálogo estratégico.

De este modo, el escenario pasó de ser un ejercicio de planeamiento destinado a saber qué va a ocurrir y determinar qué hacer, para convertirse en un diálogo entre los distintos sectores de la empresa, en el que se examinan problemas, se genera un lenguaje común, y se trata de que todos lleguen a un entendimiento alrededor de lo que está sucediendo.

“No se reniega del planeamiento, sino que se le da un sentido distinto. No se planifica para conocer lo que sucederá, sino que se prepara a un equipo de gente para lo que puede ocurrir”, explica Armando Bertagnini, profesor de la Universidad de San Andrés.

Desde una visión tradicional, para trazar los distintos escenarios se estudian las probabilidades de lo que puede ocurrir a nivel macroeconómico, se trasladan al sector donde está ubicada la empresa, y se analiza cómo quedará posicionada la firma, teniendo en cuenta variables como precios, productos, promoción, publicidad, inversión, nuevos proyectos, lanzamiento de productos y endeudamiento.

“Es lo que se sigue enseñando en las universidades y lo que, de hecho, se sigue haciendo en las compañías. Pero a esos planes hay que complementarlos con el pensamiento estratégico, que es la capacidad de improvisar, sobre la base de prueba y error”, afirma Bertagnini.

No hay una verdad absoluta

Para Rocha, el error más típico del management en este tema suele ser la tendencia a irse a los extremos: pensar que el futuro es siempre predecible (algo que cada día es menos cierto en la realidad de los negocios), o rendirse y aceptar que no hay forma de planear frente a una incertidumbre tan grande.

Los especialistas coinciden en que no hay una verdad absoluta. Hay sectores de actividad muy establecidos, con poco cambio, donde sigue sirviendo la herramienta tradicional. Y otras donde ésta casi no tiene utilidad, como la tecnología informática.

En McKinsey distinguen cuatro tipos de situaciones, que van de menor a mayor incertidumbre. En cada una de ellas la forma de planificar es muy diferente:

1. Puede predecirse con un buen nivel de certidumbre hacia dónde va un sector. En este caso, corresponde utilizar las herramientas tradicionales de planificación.

2. Hay un grupo discreto de posibles resultados a futuro, pero cada uno de ellos es muy diferente, con lo cual ya no se puede planificar de la manera tradicional. Aquí, hay que diseñar un número muy limitado de escenarios. Luego, con cada uno puede hacerse el clásico análisis de flujo de fondos descontado para ver cuál sería el resultado de la empresa. Lo importante será luego decidir cómo determinar la probabilidad de que se presente cada uno de esos contextos.

3. El futuro no sólo es menos claro, sino que tampoco permite su reducción a tres o cuatro tipos de escenarios. La incertidumbre lleva a pensar que existen más bien rangos de resultados posibles. Es el caso de una empresa que está tratando de entrar a un mercado con un producto absolutamente innovador, con lo cual no se puede predecir en forma exacta si va a ser aceptado o no, porque la gente no lo conoce. Es un problema que una investigación de mercado tradicional no resuelve, sino que necesita de herramientas más sofisticadas, como los estudios de demanda latente.

Pero estas investigaciones no darán un número determinado de escenarios, sino todo un rango de posibilidades. Por ejemplo, que la penetración puede ir de 10 a 25%. Semejante variación involucra niveles de inversión muy distintos, según el lugar de la escala donde se inserte la realidad. “Aquí lo importante es no caer en la trampa de pensar que nada se puede hacer porque las opciones son infinitas. Hay que tratar de tipificar casos suficientemente diferentes entre sí como para poder entender las consecuencias que tendrá apostar a uno u otro”, afirma Rocha.

4. No es posible predecir el futuro, porque existen demasiadas variables y no hay forma de modelarlas. Son casos muy extremos, como ocurrió luego del derrumbe del bloque comunista, a principios de la década de 1990, o lo que sucede cuando una economía cerrada repentinamente se vuelve totalmente abierta y desregulada. “En estos casos, es clave evitar creer que no se puede planificar y entonces no hacer nada, porque hay analogías que se pueden hacer con situaciones parecidas sucedidas en otros mercados. Además, siempre existen partes de la incertidumbre que sí se pueden despejar, basándose en información. Por lo tanto, la cuestión pasará por decidir cuál será nuestra posición estratégica. Básicamente, si se quiere hacer alguna apuesta importante, se espera a ver cómo empiezan a definirse algunas de esas variables antes de realizar algún movimiento”, explica Rocha. Así, por ejemplo, si sólo se quiere hacer lo mínimo indispensable como para estar allí, puede decidirse únicamente entrar a una licitación por una licencia, pero sin iniciar las inversiones. Es decir, la apuesta mínima necesaria para reservarse un derecho a jugar en medio de esa incertidumbre. Estos casos, también llamados de ambigüedad real, suelen ser algo transitorio que casi siempre tiende a moverse hacia uno de los otros tres grupos.

Opciones y apuestas

Rocha asegura que siempre hay una gama de acciones a tomar. Cuando la incertidumbre es muy alta, ese abanico quizá no sea implementado de inmediato. Simplemente, se deciden acciones conforme a la estrategia.

Existen tres tipos de acciones:

Decisiones de las que no habrá que arrepentirse (no regret moves), porque no importa cuál de los escenarios se vuelva realidad, el resultado será siempre más o menos positivo.

Opciones. Dado un rango de escenarios, la decisión a tomar permitirá obtener un retorno positivo o implicará un costo.

Grandes apuestas. Existen escenarios donde el retorno puede ser muy positivo, pero también otros donde el resultado puede ser altamente negativo. Es el tipo de acciones que toman las empresas que marcan el camino en una industria o sector. Pero también es el tipo de decisiones en las que se cometen errores históricos. “Es el caso de Digital en 1977, cuando llegó a la conclusión de que no tenía sentido apostar a las computadoras personales porque a nadie le interesaría tener una en su casa”, comenta Rocha.

Un panorama complejo

En McKinsey recomiendan, como primer paso en la planificación de escenarios, reconocer el nivel de incertidumbre. Segundo, saber que con mucha o poca incertidumbre siempre es posible detectar un grupo de acciones que se pueden tomar y de las cuales uno nunca se va a lamentar. “Es preciso concentrar la discusión en las otras acciones, las que son una opción o una gran apuesta. Uno de los errores más graves es no tomar ninguna acción por miedo al riesgo”, afirma Rocha.

Biasca, por su parte, recomienda dividir el análisis del entorno en tres etapas:

1. Prospección. Como la información es abundante, hay que seleccionar cuáles son las variables relevantes para la empresa. Se pueden tomar en cuenta factores como cambios en el comportamiento del consumidor, transformación del comercio minorista, concentración de mercados, globalización, convertibilidad, entre otros. De todos ellos, habrá que descubrir cuáles son los realmente críticos, y los que habrá que monitorear para saber qué hacer.

2. Análisis. Aquí se empieza a relacionar lo que ocurre en el entorno con lo que sucede en la empresa. Incluye la revisión del pasado, lectura de estudios, búsqueda de investigaciones de mercado, aplicación de conceptos de economía. Se formulan preguntas como éstas: ¿hay relación entre las ventas de un supermercado y el nivel de reclamos de clientes?, ¿hay correspondencia entre el nivel de desocupación y el salario disponible para el consumo de bienes no perecederos?

3. Predicción. Las técnicas disponibles se pueden clasificar en cuantitativas y cualitativas. Las primeras incluyen, por ejemplo, los modelos econométricos, extrapolaciones de series estadísticas, matrices insumo-producto. Dentro de las cualitativas se encuentran las evaluaciones personales, como estimaciones de la fuerza de venta, paneles de opiniones de gerentes y empresarios, encuestas a consumidores, investigación de mercados, construcción de escenarios. Todas estas herramientas pueden ser complementadas con consultas a expertos.

Según Biasca, concluido este ejercicio, se está en condiciones de tener un buen diagnóstico de contexto para la empresa. Lo que sigue es revisar las decisiones de estrategia y de estructura.

Tres casos locales

Bertagnini considera que la mayoría de las empresas locales no ha logrado salir todavía del embudo que significa el problema económico. “En general, tienen una obsesión económica que es entendible. Creo que el empresario argentino que progresó en la década de los ´90 adoptó una serie de ideas, entre ellas, la visión de los escenarios. Pero el tema ha quedado un poco detenido, tal como pudo verse recientemente en un ejemplo concreto: en el Coloquio de Idea no se habló ni una palabra de todo esto. ¿Por qué? Los empresarios están tan concentrados en el problema económico a corto plazo que parecen haber dejado relegadas cuestiones como la calidad de gestión, la competitividad empresaria, o conceptos e instrumentos para un mejor management“.

A la hora de hablar de casos locales de empresas que han estado trabajando con planeamiento y gestión bajo incertidumbre, Rocha ofrece tres ejemplos: Telefónica, Citibank e Impsat.

Para el consultor, Telefónica es una empresa que en los últimos cuatro o cinco años ha dado un vuelco impresionante. Dejó de ser una compañía de telecomunicaciones tradicional para convertirse en un player multimedia, que comienza a tener protagonismo en una serie de sectores donde antes no existía. “Han cambiado el rumbo en más de una ocasión y creo que eso es el resultado de imaginar escenarios, hacer grandes apuestas, ver cómo se van dando las cosas en la realidad y, a partir de ello, ir modificando la estrategia sobre la marcha. En definitiva, se trata de alguien que dentro de su sector ha decidido ser un shaper y, seguramente, ha debido manejarse con rangos de incertidumbre muy altos”.

En cuanto al Citibank, Rocha cree que, por la serie de anuncios que han hecho, es un caso de banco relativamente tradicional que está tomando la decisión de moverse más allá, anunciando acuerdos con diferentes players relacionados directamente con Internet y el comercio electrónico. “Están haciendo una apuesta de ir más allá de lo que es una entidad financiera clásica para iniciar otros negocios a partir de las oportunidades que surgieron con los cambios tecnológicos”.

El caso de Impsat parece ser diferente. “Ellos empezaron un negocio para cubrir una necesidad de mercado: la comunicación de las empresas. Pero en los últimos dos años han dado un vuelco, tratando de posicionarse en infraestructura para Internet. Iniciaron una inversión muy grande en tendido de fibra óptica para convertirse en la columna vertebral de todas las empresas que están haciendo apuestas a Internet, esperando que el mercado la pague en el largo plazo. Junto con Telefónica, son los que juegan con la etiqueta de locales, pero saben que hay una serie de gigantes que están viendo a Latinoamérica como una opción y, en cualquier momento, le van a comenzar a pisar los talones”, explica Rocha.

Por Horacio Ballester

MERCADO

¿Diseñar escenarios es, en realidad, algo más que hacer planeamiento? Los especialistas tienen diferentes opiniones. Aunque coinciden en que la realidad ha tornado a este interrogante en un tema cada vez más complejo.

Según el consultor Rodolfo Biasca, desde el punto de vista académico, la tarea de imaginar cómo se va a comportar el entorno ha sido tradicionalmente un capítulo de la planificación. Lo que ocurre es que en los últimos años el contexto se ha tornado extremadamente complicado. En consecuencia, el esfuerzo que el gerente debe hacer para interpretarlo es mucho mayor.

Biasca recuerda su propia experiencia tres décadas atrás, cuando trabajaba en el área de planeamiento y presupuestos de Gillete. “En aquella época, el análisis del entorno era muy libre, porque se suponía que las cosas, al año siguiente, iban a ser una continuación del presente. Se tomaban algunas pautas para hacer el presupuesto, pero no había un análisis profundo del entorno ni de lo que podía suceder”.

Para Gerardo Rocha, socio de la consultora McKinsey Argentina, los escenarios pertenecen hoy más al área de control de gestión que a planeamiento. “Existe cierto grado de incertidumbre. Por lo tanto, uno debe salir del ciclo tradicional de planificación y cambiar lo proyectado conforme se van despejando las incógnitas”.

De la planificación al diálogo

El diseño de escenarios surgió con los primeros avances del planeamiento estratégico, a fines de la década de 1960. Los desarrollos por objetivos exigían una tarea de planeamiento que debía llevarse a cabo en un determinado contexto. Los escenarios permitían, de alguna forma, acotar organizadamente ese contexto al planeamiento. Este fue el concepto dominante hasta buena parte de los años ´80.

El problema es que los procesos de cambio empezaron a acelerarse y la realidad se volvió cada vez más difícil de predecir. Por eso surgieron dos corrientes: la del management intuitivo o de la improvisación, que prefirió abandonar el trabajo de planeamiento estratégico basándose en el alto grado de incertidumbre; y la de los que sostenían que el problema no era la dificultad para predecir, sino que la tarea se estaba haciendo mal.

El razonamiento es que, si el futuro se ha vuelto prácticamente impredecible, no se trata de construir escenarios para anticiparlo sino para generar un mecanismo de aprendizaje, caracterizado como diálogo estratégico.

De este modo, el escenario pasó de ser un ejercicio de planeamiento destinado a saber qué va a ocurrir y determinar qué hacer, para convertirse en un diálogo entre los distintos sectores de la empresa, en el que se examinan problemas, se genera un lenguaje común, y se trata de que todos lleguen a un entendimiento alrededor de lo que está sucediendo.

“No se reniega del planeamiento, sino que se le da un sentido distinto. No se planifica para conocer lo que sucederá, sino que se prepara a un equipo de gente para lo que puede ocurrir”, explica Armando Bertagnini, profesor de la Universidad de San Andrés.

Desde una visión tradicional, para trazar los distintos escenarios se estudian las probabilidades de lo que puede ocurrir a nivel macroeconómico, se trasladan al sector donde está ubicada la empresa, y se analiza cómo quedará posicionada la firma, teniendo en cuenta variables como precios, productos, promoción, publicidad, inversión, nuevos proyectos, lanzamiento de productos y endeudamiento.

“Es lo que se sigue enseñando en las universidades y lo que, de hecho, se sigue haciendo en las compañías. Pero a esos planes hay que complementarlos con el pensamiento estratégico, que es la capacidad de improvisar, sobre la base de prueba y error”, afirma Bertagnini.

No hay una verdad absoluta

Para Rocha, el error más típico del management en este tema suele ser la tendencia a irse a los extremos: pensar que el futuro es siempre predecible (algo que cada día es menos cierto en la realidad de los negocios), o rendirse y aceptar que no hay forma de planear frente a una incertidumbre tan grande.

Los especialistas coinciden en que no hay una verdad absoluta. Hay sectores de actividad muy establecidos, con poco cambio, donde sigue sirviendo la herramienta tradicional. Y otras donde ésta casi no tiene utilidad, como la tecnología informática.

En McKinsey distinguen cuatro tipos de situaciones, que van de menor a mayor incertidumbre. En cada una de ellas la forma de planificar es muy diferente:

1. Puede predecirse con un buen nivel de certidumbre hacia dónde va un sector. En este caso, corresponde utilizar las herramientas tradicionales de planificación.

2. Hay un grupo discreto de posibles resultados a futuro, pero cada uno de ellos es muy diferente, con lo cual ya no se puede planificar de la manera tradicional. Aquí, hay que diseñar un número muy limitado de escenarios. Luego, con cada uno puede hacerse el clásico análisis de flujo de fondos descontado para ver cuál sería el resultado de la empresa. Lo importante será luego decidir cómo determinar la probabilidad de que se presente cada uno de esos contextos.

3. El futuro no sólo es menos claro, sino que tampoco permite su reducción a tres o cuatro tipos de escenarios. La incertidumbre lleva a pensar que existen más bien rangos de resultados posibles. Es el caso de una empresa que está tratando de entrar a un mercado con un producto absolutamente innovador, con lo cual no se puede predecir en forma exacta si va a ser aceptado o no, porque la gente no lo conoce. Es un problema que una investigación de mercado tradicional no resuelve, sino que necesita de herramientas más sofisticadas, como los estudios de demanda latente.

Pero estas investigaciones no darán un número determinado de escenarios, sino todo un rango de posibilidades. Por ejemplo, que la penetración puede ir de 10 a 25%. Semejante variación involucra niveles de inversión muy distintos, según el lugar de la escala donde se inserte la realidad. “Aquí lo importante es no caer en la trampa de pensar que nada se puede hacer porque las opciones son infinitas. Hay que tratar de tipificar casos suficientemente diferentes entre sí como para poder entender las consecuencias que tendrá apostar a uno u otro”, afirma Rocha.

4. No es posible predecir el futuro, porque existen demasiadas variables y no hay forma de modelarlas. Son casos muy extremos, como ocurrió luego del derrumbe del bloque comunista, a principios de la década de 1990, o lo que sucede cuando una economía cerrada repentinamente se vuelve totalmente abierta y desregulada. “En estos casos, es clave evitar creer que no se puede planificar y entonces no hacer nada, porque hay analogías que se pueden hacer con situaciones parecidas sucedidas en otros mercados. Además, siempre existen partes de la incertidumbre que sí se pueden despejar, basándose en información. Por lo tanto, la cuestión pasará por decidir cuál será nuestra posición estratégica. Básicamente, si se quiere hacer alguna apuesta importante, se espera a ver cómo empiezan a definirse algunas de esas variables antes de realizar algún movimiento”, explica Rocha. Así, por ejemplo, si sólo se quiere hacer lo mínimo indispensable como para estar allí, puede decidirse únicamente entrar a una licitación por una licencia, pero sin iniciar las inversiones. Es decir, la apuesta mínima necesaria para reservarse un derecho a jugar en medio de esa incertidumbre. Estos casos, también llamados de ambigüedad real, suelen ser algo transitorio que casi siempre tiende a moverse hacia uno de los otros tres grupos.

Opciones y apuestas

Rocha asegura que siempre hay una gama de acciones a tomar. Cuando la incertidumbre es muy alta, ese abanico quizá no sea implementado de inmediato. Simplemente, se deciden acciones conforme a la estrategia.

Existen tres tipos de acciones:

Decisiones de las que no habrá que arrepentirse (no regret moves), porque no importa cuál de los escenarios se vuelva realidad, el resultado será siempre más o menos positivo.

Opciones. Dado un rango de escenarios, la decisión a tomar permitirá obtener un retorno positivo o implicará un costo.

Grandes apuestas. Existen escenarios donde el retorno puede ser muy positivo, pero también otros donde el resultado puede ser altamente negativo. Es el tipo de acciones que toman las empresas que marcan el camino en una industria o sector. Pero también es el tipo de decisiones en las que se cometen errores históricos. “Es el caso de Digital en 1977, cuando llegó a la conclusión de que no tenía sentido apostar a las computadoras personales porque a nadie le interesaría tener una en su casa”, comenta Rocha.

Un panorama complejo

En McKinsey recomiendan, como primer paso en la planificación de escenarios, reconocer el nivel de incertidumbre. Segundo, saber que con mucha o poca incertidumbre siempre es posible detectar un grupo de acciones que se pueden tomar y de las cuales uno nunca se va a lamentar. “Es preciso concentrar la discusión en las otras acciones, las que son una opción o una gran apuesta. Uno de los errores más graves es no tomar ninguna acción por miedo al riesgo”, afirma Rocha.

Biasca, por su parte, recomienda dividir el análisis del entorno en tres etapas:

1. Prospección. Como la información es abundante, hay que seleccionar cuáles son las variables relevantes para la empresa. Se pueden tomar en cuenta factores como cambios en el comportamiento del consumidor, transformación del comercio minorista, concentración de mercados, globalización, convertibilidad, entre otros. De todos ellos, habrá que descubrir cuáles son los realmente críticos, y los que habrá que monitorear para saber qué hacer.

2. Análisis. Aquí se empieza a relacionar lo que ocurre en el entorno con lo que sucede en la empresa. Incluye la revisión del pasado, lectura de estudios, búsqueda de investigaciones de mercado, aplicación de conceptos de economía. Se formulan preguntas como éstas: ¿hay relación entre las ventas de un supermercado y el nivel de reclamos de clientes?, ¿hay correspondencia entre el nivel de desocupación y el salario disponible para el consumo de bienes no perecederos?

3. Predicción. Las técnicas disponibles se pueden clasificar en cuantitativas y cualitativas. Las primeras incluyen, por ejemplo, los modelos econométricos, extrapolaciones de series estadísticas, matrices insumo-producto. Dentro de las cualitativas se encuentran las evaluaciones personales, como estimaciones de la fuerza de venta, paneles de opiniones de gerentes y empresarios, encuestas a consumidores, investigación de mercados, construcción de escenarios. Todas estas herramientas pueden ser complementadas con consultas a expertos.

Según Biasca, concluido este ejercicio, se está en condiciones de tener un buen diagnóstico de contexto para la empresa. Lo que sigue es revisar las decisiones de estrategia y de estructura.

Tres casos locales

Bertagnini considera que la mayoría de las empresas locales no ha logrado salir todavía del embudo que significa el problema económico. “En general, tienen una obsesión económica que es entendible. Creo que el empresario argentino que progresó en la década de los ´90 adoptó una serie de ideas, entre ellas, la visión de los escenarios. Pero el tema ha quedado un poco detenido, tal como pudo verse recientemente en un ejemplo concreto: en el Coloquio de Idea no se habló ni una palabra de todo esto. ¿Por qué? Los empresarios están tan concentrados en el problema económico a corto plazo que parecen haber dejado relegadas cuestiones como la calidad de gestión, la competitividad empresaria, o conceptos e instrumentos para un mejor management“.

A la hora de hablar de casos locales de empresas que han estado trabajando con planeamiento y gestión bajo incertidumbre, Rocha ofrece tres ejemplos: Telefónica, Citibank e Impsat.

Para el consultor, Telefónica es una empresa que en los últimos cuatro o cinco años ha dado un vuelco impresionante. Dejó de ser una compañía de telecomunicaciones tradicional para convertirse en un player multimedia, que comienza a tener protagonismo en una serie de sectores donde antes no existía. “Han cambiado el rumbo en más de una ocasión y creo que eso es el resultado de imaginar escenarios, hacer grandes apuestas, ver cómo se van dando las cosas en la realidad y, a partir de ello, ir modificando la estrategia sobre la marcha. En definitiva, se trata de alguien que dentro de su sector ha decidido ser un shaper y, seguramente, ha debido manejarse con rangos de incertidumbre muy altos”.

En cuanto al Citibank, Rocha cree que, por la serie de anuncios que han hecho, es un caso de banco relativamente tradicional que está tomando la decisión de moverse más allá, anunciando acuerdos con diferentes players relacionados directamente con Internet y el comercio electrónico. “Están haciendo una apuesta de ir más allá de lo que es una entidad financiera clásica para iniciar otros negocios a partir de las oportunidades que surgieron con los cambios tecnológicos”.

El caso de Impsat parece ser diferente. “Ellos empezaron un negocio para cubrir una necesidad de mercado: la comunicación de las empresas. Pero en los últimos dos años han dado un vuelco, tratando de posicionarse en infraestructura para Internet. Iniciaron una inversión muy grande en tendido de fibra óptica para convertirse en la columna vertebral de todas las empresas que están haciendo apuestas a Internet, esperando que el mercado la pague en el largo plazo. Junto con Telefónica, son los que juegan con la etiqueta de locales, pero saben que hay una serie de gigantes que están viendo a Latinoamérica como una opción y, en cualquier momento, le van a comenzar a pisar los talones”, explica Rocha.

Por Horacio Ballester

MERCADO