La batalla de las agendas

El final de una jornada laboral suele dejar a muchas personas insatisfechas. La sensación de haber malgastado buena parte del tiempo en acciones estériles puede provocar sensaciones de culpa o de frustración.

Los expertos aseguran que un ejecutivo utiliza, por lo general, sólo un tercio del día para resolver asuntos realmente importantes. El resto se destina a actividades que no tienen particular relevancia para el negocio. Pero estas cuestiones forman parte de la rutina diaria y, por lo tanto, son ineludibles.

En teoría, la solución sería ensanchar el tiempo de las acciones productivas, para ir eliminando las improductivas, y promover un cambio de actitud con respecto al uso del tiempo.

En la Argentina, son pocas las empresas que tienen una política definida en este terreno, ya sea porque se lo considera un tema menor, o porque la realidad económica no da lugar al planteo de este tipo de interrogantes. Sin embargo, los efectos suelen ser preocupantes: trabajo desordenado y fuera de hora, tensiones, distracciones y aun más grave derivaciones físicas y psíquicas como estrés, úlceras y enfermedades cardiovasculares.

El buen uso del tiempo está íntimamente relacionado con la calidad de vida. “Es un fenómeno colectivo. Se debe empezar por respetar a los demás, hacer acuerdos, tratar de armonizar, no repetir actividades, y no enredarse en lo urgente y olvidar lo importante. Es decir, encontrar una mejor sincronización para pasar de un estado de tensión a la relajación”, indica Eduardo Más, profesor del Itba, que brinda estos cursos a través del Centro de Ingeniería para Empresas (Cipe).

Contra la adicción

Más se muestra crítico frente a la actual tendencia a permanecer largas horas en las oficinas, como si esto representara un mérito. “No hay que ver a la actividad como estar ahí y consumir energías, sino como la capacidad para superar obstáculos y lograr resultados. Hay gente que trabaja muchas horas, convencida de que está contribuyendo a los resultados, y cae en la trampa del esclavismo o de la adicción al trabajo”.

Trabajar mejor significa no sólo organizar las actividades, sino también diseñarlas, proyectarlas, delegarlas, y coordinarlas de manera que contribuyan efectivamente a los resultados. Una buena organización permitiría sentir más cerca los objetivos, optimizar la calidad del tiempo que se utiliza, y pensar en qué se consumen las 168 horas semanales.

Según Más, en estos tiempos mucha gente tiene internalizado el vértigo y, peligrosamente, “lo estamos trasladando de la empresa a la vida privada, ya que vivimos constantemente presionados: todo lo que hacemos tiene que ser rápido”.

Esta búsqueda de resultados instantáneos es el principal signo de la época. “Se dejan cosas inconclusas; en lugar de establecer prioridades y tomar una tarea y llevarla a su fin, se danza entre los temas que van llegando, y esto desequilibra a los gerentes, los estresa, y hace que el tiempo se despilfarre y perjudique a la organización”, advierte Más.

De nueve a cinco

Juan Carlos Ayala, profesor de la cátedra de Administración de Personal de la UBA, va más allá: “Tenemos que instalarnos en otro contexto. Al faltar trabajo, las empresas se favorecen; achican las rotaciones, el trabajo de dos personas lo hace una, y por eso hay que agregar horas a la jornada. Y como el empleado está pensando constantemente en la desocupación, si tiene que quedarse dos o tres horas más, lo hace; por miedo a perder el empleo, la gente trabaja cada vez más”.

Ayala plantea que otro problema muy argentino está encarnado en las tareas que nada tienen que ver con la función en la empresa, como llamadas personales interminables y trámites particulares; lo que lleva a que las ocho horas del día no alcancen. En las empresas extranjeras, sobre todo las de origen anglosajón, todo el mundo se va a su casa a las cinco de la tarde.

Tanto los directivos de empresas como los especialistas consultados coinciden en que no existen fórmulas mágicas; el único criterio válido es el del dueño del tiempo, ya que sólo él conoce su agenda y puede medir la necesidad de cada actividad para poder asignar prioridades.

Sin embargo, los cursos y seminarios ayudan a tomar conciencia y brindan herramientas útiles. “El curso que damos impulsa a la gente a que reflexione y busque una mejor calidad de vida. Se intenta sacar de la mente los malos hábitos que están instalados, y cambiarlos”, asegura Ayala.

Problemas argentinos

Un relevamiento realizado por la firma Total Quality Consulting Group indica que las personas pierden 23% del tiempo tratando de solucionar conflictos. Para Rubén Rico, director de la consultora, éste es un serio problema que refleja que la gente no está preparada para negociar, ya que lo hace desde posiciones tomadas, y esto no permite salir del conflicto. “Hay que negociar desde las necesidades y los intereses porque, de otro modo, el conflicto persiste; a veces hay objetivos incompatibles entre una gerencia y otra”, explica.

Según el consultor, no hay una actitud preventiva de los problemas. “Se pierde mucho tiempo en solucionar varias veces el mismo asunto, y no se atacan las causas, con lo cual siempre se está en el mismo lugar”. Por eso, advierte: “Se debe gastar energía creando, no criticando; la función directiva debe ser esencialmente creativa”.

Ayala opina, por su parte, que se trata de un fenómeno cultural. Sostiene que en la Argentina no se valora el tiempo, y que las personas que quieren usarlo adecuadamente, chocan y son desplazadas.

Más observa que, en los cursos, la gente tiende a culpar a otros por sus dificultades en el manejo del tiempo. “Pareciera que necesitan proyectar en el ámbito externo sus responsabilidades para no asumir que, a veces, se es poco previsor y desordenado. Es un mecanismo defensivo”.

Pero, ¿de quién es la responsabilidad de gestionar correctamente el tiempo? Aunque, para la mayoría, esta cuestión forma parte de un compromiso personal de autosuperación, hay quienes opinan que la empresa debe tomar la iniciativa de construir una política del tiempo, como lo hacen algunas filiales locales de grandes compañías.

La consultora Cristina Mejías, presidenta de EMA Partners International, considera, en cambio, que la gestión del tiempo no es un proyecto que tenga que asumir la empresa, sino que es responsabilidad absoluta del ejecutivo. Y señala que, cuando selecciona a ex gerentes en transición de carrera, es notable la incapacidad que muchos exhiben para administrar el tiempo. “No llegan puntuales a las entrevistas, los ponemos a hacer un ejercicio en la computadora y se ponen a leer el diario; y demoran 20 minutos en una conversación telefónica que no requiere más de seis”.

Los enemigos

Visitas inoportunas, colaboradores molestos (lo que suele estar relacionado con la escasa delegación), excesivo papeleo, falta de planificación, cambio de prioridades, postergación enfermiza, son, entre otros, los factores más comunes en el problema del manejo del tiempo. Más allá de que algunas interrupciones son positivas y aportan información útil para tomar decisiones, la mayoría no provee ningún aporte; son perjudiciales y provocan desconcentración.

Para atenuar estos inconvenientes, Más recomienda que cada persona respete su biorritmo. “En el momento del día de mayor lucidez hay que realizar aquellas tareas que resultan prioritarias”, aconseja.

Una de las claves en el ahorro del tiempo es la planificación, que debe partir de un plan diario de actividades para ordenar lo importante, anticiparse a los hechos, y organizarse de una manera sistemática.

“Lo habitual es que los objetivos sean difusos, o inexistentes. Pero también influye negativamente la falta de flexibilidad para modificar estrategias, porque un objetivo tiene vigencia en el marco de una situación determinada, de lo contrario es como pelear con armas antiguas, sería una pérdida de tiempo total”, advierte Más.

“En general, el argentino no planifica. Y cuando lo hace y sabe cómo, no lo dice. Al no decirlo, cae en dos vicios: no se compromete; y la falta de comunicación de los objetivos repercute negativamente en las partes que deben intervenir en el proceso”, opina Ayala.

A su juicio, debe haber educación y sanción. “A la gente no sólo hay que explicarle que si planifica bien y establece sus metas disfruta mejor de su tiempo; sino que también debe haber sanción”.

Pero la principal falencia que padecen los directivos es la postergación, dice Ayala. El dejar para mañana es el germen de otros malos hábitos, y cuando alguien posterga sus prioridades puede estar revelando el temor a encontrarse en determinadas situaciones. El experto recomienda algunas prácticas para contrarrestar los efectos negativos. Primero, resulta apropiado confeccionar una lista de aquellas cuestiones que están en suspenso, y después preguntarse cuál es la peor equivocación que puede cometerse al abordarlas; las respuestas a estos interrogantes dejarán al descubierto que habrá pocas probabilidades de que suceda lo peor.

Cuestión de poder
Otro problema claramente identificado por los especialistas es la falta de delegación. Más sostiene que los colaboradores se ponen molestos haciendo demasiadas consultas porque el jefe concentra el poder, debido a su inseguridad personal, o a la aparente convicción de ser imprescindible. “Son los ejecutivos esponjas, que corren el riesgo de que sus colaboradores les tomen el tiempo y se produzca el absurdo de la delegación invertida. Esto es: que sean los otros quienes hostiguen al superior para que se cumpla la tarea”.

Ayala opina que, generalmente, la persona que delega adjudica la tarea: no le da al otro la posibilidad de tomar decisiones. Esto hace que los procesos sean muy lentos. “Quieren tener la manija de todo, desde comprar una empresa hasta cuántos kilos de café se consumen por mes en la oficina”, explica.

Eduardo Press, psicólogo organizacional, señala otra causa de dificultades: “Algunos directivos, por temor a ser superados, no eligen a la gente adecuada. Son desconfiados, tienen baja autoestima, y asumen arriesgadamente todas las decisiones”.

El tiempo, agrega Press, no tiene el mismo significado para todos. “Hay dos planos: primero, es el tiempo con relación a uno mismo, que no afecta a nadie; y luego está el tiempo de los otros, al que hay que respetar. Cuando se pacta una reunión, la gente predispone su cabeza y su corazón de la mejor manera. Si alguien llega tarde, altera esa preparación. Es, sobre todo, una falta de respeto”.

Con la teoría no alcanza

En Pan American Energy, el segundo productor de hidrocarburos de la Argentina, se dieron cuenta de que necesitaban algo más que los conceptos que dejaba un curso.

Desde hace tres años la compañía viene realizando actividades de administración del tiempo para la totalidad de sus empleados. Y a partir del 2001, por iniciativa del área de sistemas, la instrucción estará acompañada por una Palm.

Diana Cotonat, responsable de Planeamiento y Desarrollo de la petrolera, explica que este ordenador personal permite a los directivos y gerentes organizarse de otra manera, y poder seguir adelante con los proyectos desde donde estén.

“Para que las actividades tengan verdadero impacto, hay que fijarlas en algo concreto. No es sólo la autorreflexión; las personas tienen que irse del curso con una idea clara de lo que tienen que hacer al otro día”, afirma.

Con 600 empleados, 250 de ellos en Buenos Aires, la compañía considera básico para el desarrollo de las personas el buen manejo del tiempo, ya que ayuda a fijar prioridades. “He vivido épocas en las que las reuniones empezaban y no se sabía cuando terminaban”, evoca Cotonat. “Hoy, con tantas presiones, la empresa quiere tener gente ordenada y que planifique, de allí la importancia del cambio de actitud”.

La incorporación de la Palm III permite que los ejecutivos se organicen mentalmente de otra manera. “Según una teoría, cuando nosotros tenemos la cabeza llena de proyectos y compromisos y no los volcamos en algún lugar, vivimos angustiados por temor a no cumplirlos. El ordenador lo hace más llevadero; uno sabe cuál es el paso que sigue. Poder registrarlo brinda cierta tranquilidad porque sabemos dónde está cada idea”.

La gente primero

“La alta competitividad ha hecho necesario considerar a la variable tiempo como un aspecto crucial; por lo tanto, la mejora en su administración es un elemento diferencial para alcanzar los objetivos”, señala Néstor Cipolla, director de Alba Compañía Argentina de Seguros. Pero advierte: “Hay que estar atentos a la interpretación que se le da a la consigna, ya que el riesgo es una desenfrenada carrera por hacer la mayor cantidad de cosas en el menor tiempo, perdiendo los espacios de reflexión”. Para el directivo, la buena administración del tiempo debe permitir las reformulaciones y un esquema de mejoras que, llegado el caso, defina la necesidad de reinventar procedimientos y formas de trabajo.

Recientemente distinguida con el premio Idelas, otorgado cada año por la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (Uces) a las empresas que más trabajan en el desarrollo de su personal, Alba es una de las líderes en el mercado de garantías (seguros de caución) con una singular evolución en los últimos años.

Con la convicción de que debe ser la empresa la que impulse y sostenga creativamente programas de desarrollo, desde 1997 Alba adoptó la modalidad de los cursos in company dentro de los programas anuales de capacitación. “Para que la gente se realice es fundamental la creación de un marco y estructura de relaciones que hagan propicia la cultura del aprendizaje continuo, y que no se limite sólo a cursos formales”, afirma Cipolla.

Nancy Piaggio, encargada del Departamento de Capacitación y Desarrollo, advierte que fueron varias las señales de alerta que condujeron a la implantación de los cursos de utilización del tiempo. “Había personas con sobrecarga de trabajo que se iban muy tarde de la oficina, y esto, en algún momento, iba a repercutir en su desempeño, ya que no es aconsejable mantener ese ritmo por largos períodos; también había quienes descargaban culpas en los otros. Y, además de todo esto, estaba el trabajo bajo presión y el e-mail, que permitió que afloraran más los problemas”, explica.

Aunque no cuenta con un sistema de medición de los resultados, la empresa realiza un seguimiento del desempeño de los empleados para ver su evolución y observar cuánto amplían su participación y la calidad y compromiso de su intervención. “Todos nuestros programas tienen como eje la actitud, y las evaluaciones tienen que ver con ese aspecto”, concluye Cipolla.

Por Juan Catub

MERCADO

El final de una jornada laboral suele dejar a muchas personas insatisfechas. La sensación de haber malgastado buena parte del tiempo en acciones estériles puede provocar sensaciones de culpa o de frustración.

Los expertos aseguran que un ejecutivo utiliza, por lo general, sólo un tercio del día para resolver asuntos realmente importantes. El resto se destina a actividades que no tienen particular relevancia para el negocio. Pero estas cuestiones forman parte de la rutina diaria y, por lo tanto, son ineludibles.

En teoría, la solución sería ensanchar el tiempo de las acciones productivas, para ir eliminando las improductivas, y promover un cambio de actitud con respecto al uso del tiempo.

En la Argentina, son pocas las empresas que tienen una política definida en este terreno, ya sea porque se lo considera un tema menor, o porque la realidad económica no da lugar al planteo de este tipo de interrogantes. Sin embargo, los efectos suelen ser preocupantes: trabajo desordenado y fuera de hora, tensiones, distracciones y aun más grave derivaciones físicas y psíquicas como estrés, úlceras y enfermedades cardiovasculares.

El buen uso del tiempo está íntimamente relacionado con la calidad de vida. “Es un fenómeno colectivo. Se debe empezar por respetar a los demás, hacer acuerdos, tratar de armonizar, no repetir actividades, y no enredarse en lo urgente y olvidar lo importante. Es decir, encontrar una mejor sincronización para pasar de un estado de tensión a la relajación”, indica Eduardo Más, profesor del Itba, que brinda estos cursos a través del Centro de Ingeniería para Empresas (Cipe).

Contra la adicción

Más se muestra crítico frente a la actual tendencia a permanecer largas horas en las oficinas, como si esto representara un mérito. “No hay que ver a la actividad como estar ahí y consumir energías, sino como la capacidad para superar obstáculos y lograr resultados. Hay gente que trabaja muchas horas, convencida de que está contribuyendo a los resultados, y cae en la trampa del esclavismo o de la adicción al trabajo”.

Trabajar mejor significa no sólo organizar las actividades, sino también diseñarlas, proyectarlas, delegarlas, y coordinarlas de manera que contribuyan efectivamente a los resultados. Una buena organización permitiría sentir más cerca los objetivos, optimizar la calidad del tiempo que se utiliza, y pensar en qué se consumen las 168 horas semanales.

Según Más, en estos tiempos mucha gente tiene internalizado el vértigo y, peligrosamente, “lo estamos trasladando de la empresa a la vida privada, ya que vivimos constantemente presionados: todo lo que hacemos tiene que ser rápido”.

Esta búsqueda de resultados instantáneos es el principal signo de la época. “Se dejan cosas inconclusas; en lugar de establecer prioridades y tomar una tarea y llevarla a su fin, se danza entre los temas que van llegando, y esto desequilibra a los gerentes, los estresa, y hace que el tiempo se despilfarre y perjudique a la organización”, advierte Más.

De nueve a cinco

Juan Carlos Ayala, profesor de la cátedra de Administración de Personal de la UBA, va más allá: “Tenemos que instalarnos en otro contexto. Al faltar trabajo, las empresas se favorecen; achican las rotaciones, el trabajo de dos personas lo hace una, y por eso hay que agregar horas a la jornada. Y como el empleado está pensando constantemente en la desocupación, si tiene que quedarse dos o tres horas más, lo hace; por miedo a perder el empleo, la gente trabaja cada vez más”.

Ayala plantea que otro problema muy argentino está encarnado en las tareas que nada tienen que ver con la función en la empresa, como llamadas personales interminables y trámites particulares; lo que lleva a que las ocho horas del día no alcancen. En las empresas extranjeras, sobre todo las de origen anglosajón, todo el mundo se va a su casa a las cinco de la tarde.

Tanto los directivos de empresas como los especialistas consultados coinciden en que no existen fórmulas mágicas; el único criterio válido es el del dueño del tiempo, ya que sólo él conoce su agenda y puede medir la necesidad de cada actividad para poder asignar prioridades.

Sin embargo, los cursos y seminarios ayudan a tomar conciencia y brindan herramientas útiles. “El curso que damos impulsa a la gente a que reflexione y busque una mejor calidad de vida. Se intenta sacar de la mente los malos hábitos que están instalados, y cambiarlos”, asegura Ayala.

Problemas argentinos

Un relevamiento realizado por la firma Total Quality Consulting Group indica que las personas pierden 23% del tiempo tratando de solucionar conflictos. Para Rubén Rico, director de la consultora, éste es un serio problema que refleja que la gente no está preparada para negociar, ya que lo hace desde posiciones tomadas, y esto no permite salir del conflicto. “Hay que negociar desde las necesidades y los intereses porque, de otro modo, el conflicto persiste; a veces hay objetivos incompatibles entre una gerencia y otra”, explica.

Según el consultor, no hay una actitud preventiva de los problemas. “Se pierde mucho tiempo en solucionar varias veces el mismo asunto, y no se atacan las causas, con lo cual siempre se está en el mismo lugar”. Por eso, advierte: “Se debe gastar energía creando, no criticando; la función directiva debe ser esencialmente creativa”.

Ayala opina, por su parte, que se trata de un fenómeno cultural. Sostiene que en la Argentina no se valora el tiempo, y que las personas que quieren usarlo adecuadamente, chocan y son desplazadas.

Más observa que, en los cursos, la gente tiende a culpar a otros por sus dificultades en el manejo del tiempo. “Pareciera que necesitan proyectar en el ámbito externo sus responsabilidades para no asumir que, a veces, se es poco previsor y desordenado. Es un mecanismo defensivo”.

Pero, ¿de quién es la responsabilidad de gestionar correctamente el tiempo? Aunque, para la mayoría, esta cuestión forma parte de un compromiso personal de autosuperación, hay quienes opinan que la empresa debe tomar la iniciativa de construir una política del tiempo, como lo hacen algunas filiales locales de grandes compañías.

La consultora Cristina Mejías, presidenta de EMA Partners International, considera, en cambio, que la gestión del tiempo no es un proyecto que tenga que asumir la empresa, sino que es responsabilidad absoluta del ejecutivo. Y señala que, cuando selecciona a ex gerentes en transición de carrera, es notable la incapacidad que muchos exhiben para administrar el tiempo. “No llegan puntuales a las entrevistas, los ponemos a hacer un ejercicio en la computadora y se ponen a leer el diario; y demoran 20 minutos en una conversación telefónica que no requiere más de seis”.

Los enemigos

Visitas inoportunas, colaboradores molestos (lo que suele estar relacionado con la escasa delegación), excesivo papeleo, falta de planificación, cambio de prioridades, postergación enfermiza, son, entre otros, los factores más comunes en el problema del manejo del tiempo. Más allá de que algunas interrupciones son positivas y aportan información útil para tomar decisiones, la mayoría no provee ningún aporte; son perjudiciales y provocan desconcentración.

Para atenuar estos inconvenientes, Más recomienda que cada persona respete su biorritmo. “En el momento del día de mayor lucidez hay que realizar aquellas tareas que resultan prioritarias”, aconseja.

Una de las claves en el ahorro del tiempo es la planificación, que debe partir de un plan diario de actividades para ordenar lo importante, anticiparse a los hechos, y organizarse de una manera sistemática.

“Lo habitual es que los objetivos sean difusos, o inexistentes. Pero también influye negativamente la falta de flexibilidad para modificar estrategias, porque un objetivo tiene vigencia en el marco de una situación determinada, de lo contrario es como pelear con armas antiguas, sería una pérdida de tiempo total”, advierte Más.

“En general, el argentino no planifica. Y cuando lo hace y sabe cómo, no lo dice. Al no decirlo, cae en dos vicios: no se compromete; y la falta de comunicación de los objetivos repercute negativamente en las partes que deben intervenir en el proceso”, opina Ayala.

A su juicio, debe haber educación y sanción. “A la gente no sólo hay que explicarle que si planifica bien y establece sus metas disfruta mejor de su tiempo; sino que también debe haber sanción”.

Pero la principal falencia que padecen los directivos es la postergación, dice Ayala. El dejar para mañana es el germen de otros malos hábitos, y cuando alguien posterga sus prioridades puede estar revelando el temor a encontrarse en determinadas situaciones. El experto recomienda algunas prácticas para contrarrestar los efectos negativos. Primero, resulta apropiado confeccionar una lista de aquellas cuestiones que están en suspenso, y después preguntarse cuál es la peor equivocación que puede cometerse al abordarlas; las respuestas a estos interrogantes dejarán al descubierto que habrá pocas probabilidades de que suceda lo peor.

Cuestión de poder
Otro problema claramente identificado por los especialistas es la falta de delegación. Más sostiene que los colaboradores se ponen molestos haciendo demasiadas consultas porque el jefe concentra el poder, debido a su inseguridad personal, o a la aparente convicción de ser imprescindible. “Son los ejecutivos esponjas, que corren el riesgo de que sus colaboradores les tomen el tiempo y se produzca el absurdo de la delegación invertida. Esto es: que sean los otros quienes hostiguen al superior para que se cumpla la tarea”.

Ayala opina que, generalmente, la persona que delega adjudica la tarea: no le da al otro la posibilidad de tomar decisiones. Esto hace que los procesos sean muy lentos. “Quieren tener la manija de todo, desde comprar una empresa hasta cuántos kilos de café se consumen por mes en la oficina”, explica.

Eduardo Press, psicólogo organizacional, señala otra causa de dificultades: “Algunos directivos, por temor a ser superados, no eligen a la gente adecuada. Son desconfiados, tienen baja autoestima, y asumen arriesgadamente todas las decisiones”.

El tiempo, agrega Press, no tiene el mismo significado para todos. “Hay dos planos: primero, es el tiempo con relación a uno mismo, que no afecta a nadie; y luego está el tiempo de los otros, al que hay que respetar. Cuando se pacta una reunión, la gente predispone su cabeza y su corazón de la mejor manera. Si alguien llega tarde, altera esa preparación. Es, sobre todo, una falta de respeto”.

Con la teoría no alcanza

En Pan American Energy, el segundo productor de hidrocarburos de la Argentina, se dieron cuenta de que necesitaban algo más que los conceptos que dejaba un curso.

Desde hace tres años la compañía viene realizando actividades de administración del tiempo para la totalidad de sus empleados. Y a partir del 2001, por iniciativa del área de sistemas, la instrucción estará acompañada por una Palm.

Diana Cotonat, responsable de Planeamiento y Desarrollo de la petrolera, explica que este ordenador personal permite a los directivos y gerentes organizarse de otra manera, y poder seguir adelante con los proyectos desde donde estén.

“Para que las actividades tengan verdadero impacto, hay que fijarlas en algo concreto. No es sólo la autorreflexión; las personas tienen que irse del curso con una idea clara de lo que tienen que hacer al otro día”, afirma.

Con 600 empleados, 250 de ellos en Buenos Aires, la compañía considera básico para el desarrollo de las personas el buen manejo del tiempo, ya que ayuda a fijar prioridades. “He vivido épocas en las que las reuniones empezaban y no se sabía cuando terminaban”, evoca Cotonat. “Hoy, con tantas presiones, la empresa quiere tener gente ordenada y que planifique, de allí la importancia del cambio de actitud”.

La incorporación de la Palm III permite que los ejecutivos se organicen mentalmente de otra manera. “Según una teoría, cuando nosotros tenemos la cabeza llena de proyectos y compromisos y no los volcamos en algún lugar, vivimos angustiados por temor a no cumplirlos. El ordenador lo hace más llevadero; uno sabe cuál es el paso que sigue. Poder registrarlo brinda cierta tranquilidad porque sabemos dónde está cada idea”.

La gente primero

“La alta competitividad ha hecho necesario considerar a la variable tiempo como un aspecto crucial; por lo tanto, la mejora en su administración es un elemento diferencial para alcanzar los objetivos”, señala Néstor Cipolla, director de Alba Compañía Argentina de Seguros. Pero advierte: “Hay que estar atentos a la interpretación que se le da a la consigna, ya que el riesgo es una desenfrenada carrera por hacer la mayor cantidad de cosas en el menor tiempo, perdiendo los espacios de reflexión”. Para el directivo, la buena administración del tiempo debe permitir las reformulaciones y un esquema de mejoras que, llegado el caso, defina la necesidad de reinventar procedimientos y formas de trabajo.

Recientemente distinguida con el premio Idelas, otorgado cada año por la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (Uces) a las empresas que más trabajan en el desarrollo de su personal, Alba es una de las líderes en el mercado de garantías (seguros de caución) con una singular evolución en los últimos años.

Con la convicción de que debe ser la empresa la que impulse y sostenga creativamente programas de desarrollo, desde 1997 Alba adoptó la modalidad de los cursos in company dentro de los programas anuales de capacitación. “Para que la gente se realice es fundamental la creación de un marco y estructura de relaciones que hagan propicia la cultura del aprendizaje continuo, y que no se limite sólo a cursos formales”, afirma Cipolla.

Nancy Piaggio, encargada del Departamento de Capacitación y Desarrollo, advierte que fueron varias las señales de alerta que condujeron a la implantación de los cursos de utilización del tiempo. “Había personas con sobrecarga de trabajo que se iban muy tarde de la oficina, y esto, en algún momento, iba a repercutir en su desempeño, ya que no es aconsejable mantener ese ritmo por largos períodos; también había quienes descargaban culpas en los otros. Y, además de todo esto, estaba el trabajo bajo presión y el e-mail, que permitió que afloraran más los problemas”, explica.

Aunque no cuenta con un sistema de medición de los resultados, la empresa realiza un seguimiento del desempeño de los empleados para ver su evolución y observar cuánto amplían su participación y la calidad y compromiso de su intervención. “Todos nuestros programas tienen como eje la actitud, y las evaluaciones tienen que ver con ese aspecto”, concluye Cipolla.

Por Juan Catub

MERCADO