Cómo sacar provecho de la propiedad intelectual
Patentes, tecnologías y procesos pueden venderse, compartirse, arrendarse o licenciarse. En algunos sectores, la propiedad intelectual es fuente normal de ingresos. Pero, según McKinsey, la mayoría carece de proyectos para aprovechar esos activos.
Como norma, cualquier compañía titular de por lo menos 450 patentes,
cuya inversión anual en investigación y desarrollo no baje de US$
50 millones, podría poner 10% (o más) en el mercado. A su vez, ello
aportaría 5 a 10% de la renta, sin necesidad de invertir mucho. No obstante,
apenas unas pocas firmas examinadas obtienen sobre 0,5% de sus ingresos licenciando
patentes. Mientras las empresas líderes en la materia promedian un contrato
por mes y obtienen más de US$ 10.000 anuales por cada patente activa, en
la muestra analizada los promedios son de uno a dos negocios al año y menos
de US$ 1.000 por patente.
Socios externos, se buscan
Movilizar activos intelectuales exige dos tipos de expertos: socios evaluadores,
quienes analizan las aplicaciones factibles y sus usuarios potenciales, y socios
colocadores de esos activos. Por supuesto, el primer grupo empezará revisando
patentes, procesos y tecnologías disponibles, tarea que luego deberá
hacerse por lo menos cada tres años y que demanda dos clases de evaluadores:
expertos generales y especialistas sectoriales. Los primeros determinan las
aplicaciones posibles, los segundos su impacto específico.
Generalistas son los expertos con experiencia en diversos mercados y no resultan
fáciles de encontrar. Comúnmente se hallan en sociedades científicas,
universidades y laboratorios. Suelen conducir investigaciones sobre un ancho
espectro de aplicaciones, por lo cual se necesitan varios para evaluar una cartera
de procesos o tecnologías. A su vez, estos asesores son de dos clases.
Unos elaboran sumarios de todas las aplicaciones posibles para una tecnología
o un proceso; otros, las clasifican por factibilidad técnica e impacto
económico para la empresa. La firma debe contar con bastantes asesores
de ambas categorías, pero sin efectivizarlos ni limitarles posibilidades
de trabajar con otras compañías. Usualmente, se los contrata por
proyectos y perciben, en Estados Unidos, de US$ 2.500 a 5.000 diarios.
Especialistas son los que refinan y compaginan material seleccionado por los
generalistas. Una empresa debe contar con una docena o más de expertos
sectoriales. Pero, en general, éstos no ofrecen sus servicios en forma
pública: hay que buscarlos e interesarlos. Con frecuencia, los investigadores
suelen donar tiempo y esfuerzo si se trata de evaluar la demanda potencial de
una nueva tecnología o superar barreras de aplicación. Pero, si
el objeto es comercial, los expertos deberán ser remunerados en forma
y por montos similares a los de la clase anterior.
Ingresos por licencias, en ascenso
Una vez detectados y evaluados los activos intelectuales factibles de comercializar,
toca el turno a los socios colocadores o vendedores. En general, son intermediarios
en patentes, consolidadores y arquitectos de negocios, capaces de vender licencias
y otros activos, inclusive en el plano bursátil. Docenas de firmas, pequeñas
pero selectas (boutiques), ocupan este nicho cuyo rápido crecimiento
explica que los ingresos en concepto de licencias orillen ya los US$ 100.000
anuales en Estados Unidos.
En forma similar a los banqueros de inversión, los socios colocadores
pueden fijar precios y comercializar cualquier patente, aportar contactos sectoriales
y, ocasionalmente, añadir una cartera de activos –originados en
otras empresas o en instituciones diversas– para mejorar la oferta del
cliente. Por supuesto, es muy raro que estos expertos integren el elenco de
las compañías contratantes.
En ese grupo, los intermediarios especializados se encargan de evaluar cuánto
se pagaría por determinado activo pues, por lo común, disponen
de una amplia cartera de clientes potenciales. Muchas de estas boutiques han
sido creadas por ex ejecutivos de grandes grupos, como sucede con Competitive
Technologies, NineSigma o Chipworks, entre las líderes del negocio en
Estados Unidos. Naturalmente, ingresan en una plaza cuando patentes o procesos
se han generalizado y tienen valores claros.
Los intermediarios cobran por lo común comisiones de 10 a 30% sobre el
valor de cada transacción, aunque suelen pedir bastante menos si son
activos menos desarrollados o más inestables. A veces, también
perciben honorarios para cubrir costos iniciales
Por su parte, los consolidadores –a menudo respaldados por firmas de valores–
compran activos aun antes de contar con patentes y arman paquetes para lanzar
nuevos negocios o vender a compradores estratégicos. A veces encaran
investigaciones adicionales para demostrar la versatilidad de un paquete. Estos
agentes son útiles a compañías cuyos activos intelectuales
deban venderse velozmente y no sean aptos para emprendimientos de largo aliento.
Arquitectos de negocios
Estos socios colocadores forman casi una clase aparte. Asisten en la creación
de nuevas unidades basadas en patentes y tecnologías. Generalmente, son
firmas bursátiles diversificadas. Así ocurre con Accel-KKR o Milcom,
que se dedican a proveer funciones operativas y de gestión en mercados
específicos.
Las empresas debieran emplear a estos arquitectos de negocios cuando las tecnologías
en juego sirvan como plataformas de crecimiento o diversificación de
productos y servicios o como bases para unidades autónomas. McDonald’s,
por caso, desarrolló y vendió por este canal un software para
puntos de venta y sus sistemas complementarios. A diferencia del consolidador,
el arquitecto reúne todos los activos relevantes de un área, busca
ideas en estado latente o inicial y asume casi todo el riesgo, actuando como
cabeza del grupo inversor.
En ocasiones, el propietario de una patente contribuye financieramente vía
su propia unidad de emprendimientos. Por tanto, se convierte en socio minoritario
(20% del paquete o menos) y provee apoyo “en especie”; por ejemplo,
acceso a desarrolladores de tecnología. Los dividendos recién
surgen cuando el negocio se hace rentable y la salida aparece en forma de comprador
estratégico o emisión de acciones para expandir la nueva empresa.
Cuestión de equipos
Las compañías más eficaces integran los programas de propiedad
intelectual a su proceso de negocios, junto a investigación y desarrollo,
fusiones, adquisiciones y licencias o franquicias. A esos fines, tienen organizaciones
multifuncionales dedicadas a patentes.
Pero esto no es frecuente. Por lo común, en las empresas que disponen
de unidades específicas que, como lo señala el estudio McKinsey,
distan de ser mayoría, éstas se componen de unos pocos abogados
especialistas en patentes. Nada más. No está mal que un equipo
sea pequeño –10, 12 personas–, pero debe formarse con expertos
en desarrollo de productos o servicios, investigaciones y marketing, entre otros,
amén de letrados.
Por encima de todo, el equipo ha de ser autónomo y estar a las órdenes
del director de investigación y desarrollo o algún otro ejecutivo
superior. Puesto que comercializar propiedad intelectual involucra actividades
no centrales de una compañía y no es prioridad para casi nadie
con poder interno, los esfuerzos en esa materia languidecerán si no los
apoyan desde la cúpula. Además, el aporte de talento y recursos
es tarea de los niveles más altos por otro motivo: impedir que el equipo
ceda el control del proceso a los socios externos.
Como norma, cualquier compañía titular de por lo menos 450 patentes,
cuya inversión anual en investigación y desarrollo no baje de US$
50 millones, podría poner 10% (o más) en el mercado. A su vez, ello
aportaría 5 a 10% de la renta, sin necesidad de invertir mucho. No obstante,
apenas unas pocas firmas examinadas obtienen sobre 0,5% de sus ingresos licenciando
patentes. Mientras las empresas líderes en la materia promedian un contrato
por mes y obtienen más de US$ 10.000 anuales por cada patente activa, en
la muestra analizada los promedios son de uno a dos negocios al año y menos
de US$ 1.000 por patente.
Socios externos, se buscan
Movilizar activos intelectuales exige dos tipos de expertos: socios evaluadores,
quienes analizan las aplicaciones factibles y sus usuarios potenciales, y socios
colocadores de esos activos. Por supuesto, el primer grupo empezará revisando
patentes, procesos y tecnologías disponibles, tarea que luego deberá
hacerse por lo menos cada tres años y que demanda dos clases de evaluadores:
expertos generales y especialistas sectoriales. Los primeros determinan las
aplicaciones posibles, los segundos su impacto específico.
Generalistas son los expertos con experiencia en diversos mercados y no resultan
fáciles de encontrar. Comúnmente se hallan en sociedades científicas,
universidades y laboratorios. Suelen conducir investigaciones sobre un ancho
espectro de aplicaciones, por lo cual se necesitan varios para evaluar una cartera
de procesos o tecnologías. A su vez, estos asesores son de dos clases.
Unos elaboran sumarios de todas las aplicaciones posibles para una tecnología
o un proceso; otros, las clasifican por factibilidad técnica e impacto
económico para la empresa. La firma debe contar con bastantes asesores
de ambas categorías, pero sin efectivizarlos ni limitarles posibilidades
de trabajar con otras compañías. Usualmente, se los contrata por
proyectos y perciben, en Estados Unidos, de US$ 2.500 a 5.000 diarios.
Especialistas son los que refinan y compaginan material seleccionado por los
generalistas. Una empresa debe contar con una docena o más de expertos
sectoriales. Pero, en general, éstos no ofrecen sus servicios en forma
pública: hay que buscarlos e interesarlos. Con frecuencia, los investigadores
suelen donar tiempo y esfuerzo si se trata de evaluar la demanda potencial de
una nueva tecnología o superar barreras de aplicación. Pero, si
el objeto es comercial, los expertos deberán ser remunerados en forma
y por montos similares a los de la clase anterior.
Ingresos por licencias, en ascenso
Una vez detectados y evaluados los activos intelectuales factibles de comercializar,
toca el turno a los socios colocadores o vendedores. En general, son intermediarios
en patentes, consolidadores y arquitectos de negocios, capaces de vender licencias
y otros activos, inclusive en el plano bursátil. Docenas de firmas, pequeñas
pero selectas (boutiques), ocupan este nicho cuyo rápido crecimiento
explica que los ingresos en concepto de licencias orillen ya los US$ 100.000
anuales en Estados Unidos.
En forma similar a los banqueros de inversión, los socios colocadores
pueden fijar precios y comercializar cualquier patente, aportar contactos sectoriales
y, ocasionalmente, añadir una cartera de activos –originados en
otras empresas o en instituciones diversas– para mejorar la oferta del
cliente. Por supuesto, es muy raro que estos expertos integren el elenco de
las compañías contratantes.
En ese grupo, los intermediarios especializados se encargan de evaluar cuánto
se pagaría por determinado activo pues, por lo común, disponen
de una amplia cartera de clientes potenciales. Muchas de estas boutiques han
sido creadas por ex ejecutivos de grandes grupos, como sucede con Competitive
Technologies, NineSigma o Chipworks, entre las líderes del negocio en
Estados Unidos. Naturalmente, ingresan en una plaza cuando patentes o procesos
se han generalizado y tienen valores claros.
Los intermediarios cobran por lo común comisiones de 10 a 30% sobre el
valor de cada transacción, aunque suelen pedir bastante menos si son
activos menos desarrollados o más inestables. A veces, también
perciben honorarios para cubrir costos iniciales
Por su parte, los consolidadores –a menudo respaldados por firmas de valores–
compran activos aun antes de contar con patentes y arman paquetes para lanzar
nuevos negocios o vender a compradores estratégicos. A veces encaran
investigaciones adicionales para demostrar la versatilidad de un paquete. Estos
agentes son útiles a compañías cuyos activos intelectuales
deban venderse velozmente y no sean aptos para emprendimientos de largo aliento.
Arquitectos de negocios
Estos socios colocadores forman casi una clase aparte. Asisten en la creación
de nuevas unidades basadas en patentes y tecnologías. Generalmente, son
firmas bursátiles diversificadas. Así ocurre con Accel-KKR o Milcom,
que se dedican a proveer funciones operativas y de gestión en mercados
específicos.
Las empresas debieran emplear a estos arquitectos de negocios cuando las tecnologías
en juego sirvan como plataformas de crecimiento o diversificación de
productos y servicios o como bases para unidades autónomas. McDonald’s,
por caso, desarrolló y vendió por este canal un software para
puntos de venta y sus sistemas complementarios. A diferencia del consolidador,
el arquitecto reúne todos los activos relevantes de un área, busca
ideas en estado latente o inicial y asume casi todo el riesgo, actuando como
cabeza del grupo inversor.
En ocasiones, el propietario de una patente contribuye financieramente vía
su propia unidad de emprendimientos. Por tanto, se convierte en socio minoritario
(20% del paquete o menos) y provee apoyo “en especie”; por ejemplo,
acceso a desarrolladores de tecnología. Los dividendos recién
surgen cuando el negocio se hace rentable y la salida aparece en forma de comprador
estratégico o emisión de acciones para expandir la nueva empresa.
Cuestión de equipos
Las compañías más eficaces integran los programas de propiedad
intelectual a su proceso de negocios, junto a investigación y desarrollo,
fusiones, adquisiciones y licencias o franquicias. A esos fines, tienen organizaciones
multifuncionales dedicadas a patentes.
Pero esto no es frecuente. Por lo común, en las empresas que disponen
de unidades específicas que, como lo señala el estudio McKinsey,
distan de ser mayoría, éstas se componen de unos pocos abogados
especialistas en patentes. Nada más. No está mal que un equipo
sea pequeño –10, 12 personas–, pero debe formarse con expertos
en desarrollo de productos o servicios, investigaciones y marketing, entre otros,
amén de letrados.
Por encima de todo, el equipo ha de ser autónomo y estar a las órdenes
del director de investigación y desarrollo o algún otro ejecutivo
superior. Puesto que comercializar propiedad intelectual involucra actividades
no centrales de una compañía y no es prioridad para casi nadie
con poder interno, los esfuerzos en esa materia languidecerán si no los
apoyan desde la cúpula. Además, el aporte de talento y recursos
es tarea de los niveles más altos por otro motivo: impedir que el equipo
ceda el control del proceso a los socios externos.
