Planes de sucesión

En los próximos cinco años las compañías globales reemplazarán entre 50 y 60% de sus líderes. Dos tercios de ellas, elegirán mal. En medio de una crisis de escasez de talentos y con ciclos de mercado cada vez más cortos, la planificación de la sucesión de puestos críticos se está convirtiendo en eje central de la gestión de recursos humanos.

23 febrero, 2009

<p> Todo barco necesita una tripulaci&oacute;n para navegar pero es el capit&aacute;n quien marca el rumbo. Esto deber&iacute;a facilitar las cosas: elegir bien a una &uacute;nica persona es m&aacute;s f&aacute;cil que elegir bien a una tripulaci&oacute;n entera. Sin embargo, el an&aacute;lisis del pasado arroja que s&oacute;lo una de cada tres empresas acierta a la hora de nombrar a su CEO. Las restantes se ven forzadas a la b&uacute;squeda alocada de reemplazos de l&iacute;deres abortados antes de los 18 meses de gesti&oacute;n. </p>
<p> Mercado reuni&oacute; a cinco especialistas en recursos humanos con el fin de compartir visiones sobre la planificaci&oacute;n de la sucesi&oacute;n y mejores pr&aacute;cticas para el desarrollo de talentos en un contexto en el que una decisi&oacute;n equivocada puede hacer o deshacer el futuro de una organizaci&oacute;n. </p>
<p> Cuatro gerentes de recursos humanos &ndash;Jean Yatim Morillas de Petrobras, Gustavo Torrico de Nextel, Michel de Yongh de Monsanto y Donald Houlin de Loma Negra&ndash; aportan la visi&oacute;n desde adentro. Francisco Moreno de Korn Ferry ofrece su mirada de consultor especializado. </p>
<p><strong> 1 | &iquest;Gestionar talentos o identificar sucesores? </strong></p>
<p><strong>&ndash;&iquest;Qu&eacute; es un plan de sucesi&oacute;n? </strong></p>
<p><strong>FM (Korn/ Ferry)</strong> Es un proceso estrat&eacute;gico, sistem&aacute;tico y deliberado para proveer experiencias a los <em>managers</em> con alto potencial que les permita desarrollarse como candidatos para cubrir en el futuro puestos cr&iacute;ticos para la organizaci&oacute;n. Seg&uacute;n un estudio que acaba de publicar en Estados Unidos la <em>National Association of Corporate Directors</em>, menos de 50% de las compa&ntilde;&iacute;as del listado Fortune 500 tienen procesos de sucesi&oacute;n establecidos.</p>
<p> <strong>JYM (Petrobras)</strong> Nosotros lo llamamos &ldquo;planeamiento de capital humano&rdquo;, desde detectar cu&aacute;les son las posiciones claves a cubrir mediante un proceso relativamente estructurado, hasta la definici&oacute;n de cu&aacute;les son las personas con caracter&iacute;sticas especiales que les permitir&aacute; evolucionar hacia esas posiciones clave que pocas veces permanecen constantes, que van cambiando y evolucionando en cuanto a su alcance y necesidades a resolver. Y por supuesto la definici&oacute;n de planes de acci&oacute;n que van a acompa&ntilde;ar a las personas detectadas hacia el &ldquo;norte&rdquo;, que es la posici&oacute;n clave a cubrir. </p>
<p><strong> &ndash;&iquest;Cu&aacute;l es la diferencia entre &ldquo;gesti&oacute;n de talentos&rdquo; y &ldquo;planificaci&oacute;n de la sucesi&oacute;n&rdquo;? </strong></p>
<p><strong>DH (Loma Negra)</strong> Son dos partes del proceso total. Luego de detectar los talentos uno debe verificar c&oacute;mo queda con respecto al <em>succession planning</em>. A veces pasa que uno tiene los talentos, los <em>high flyers</em>, y despu&eacute;s cuando hace el succession planning hay que verificar si realmente est&aacute;n asignados. Si no hay asignaci&oacute;n nos tenemos que preguntar qu&eacute; pasa: o no hab&iacute;a tal talento o no le estamos dando cabida en la organizaci&oacute;n. </p>
<p> <strong>GT (Nextel)</strong> Nosotros preferimos no utilizar el proceso de plan de sucesi&oacute;n porque implicar&iacute;a de alguna manera decir &ldquo;vos pod&eacute;s llegar, vos no&rdquo;. Genera dentro de la organizaci&oacute;n mensajes que no son buenos en el mediano o largo plazo. Adem&aacute;s una sucesi&oacute;n est&aacute; atada a muchas variables en el tiempo: vaya Dios a saber c&oacute;mo est&aacute; el negocio dentro de cinco o diez a&ntilde;os como para proyectar un candidato de treinta y pico de a&ntilde;os en la posici&oacute;n de n&uacute;mero uno. Preferimos manejarnos con el concepto de capital humano. Si nos aseguramos que dentro de la organizaci&oacute;n hay talento, van a surgir n&uacute;meros uno en las respectivas &aacute;reas. Es una forma un poco m&aacute;s din&aacute;mica de verlo. </p>
<p> <strong>JYM (Petrobras)</strong> Es cierto que en nuestra cultura &ndash;y me refiero a la Argentina y la mayor parte de las culturas empresarias latinoamericanas&ndash; es importante el reconocimiento de la capacidad del <em>high flyer</em> en un contexto de igualitarismo. No es un tema menor. El modelo que se debe implantar para apalancar esta clase de procesos tiene que ser ampliamente compartido. Tiene que tener credibilidad. Si desarrollamos procesos tipo caja negra, de donde salen &ldquo;los elegidos&rdquo; corremos el riesgo de generar fracturas en el proceso interno social de la empresa que es fundamental para llevar adelante el esfuerzo productivo. </p>
<p><strong> &ndash;Si la gesti&oacute;n de talentos no incluye una planificaci&oacute;n de la sucesi&oacute;n en la cual ciertas personas son identificadas como potenciales reemplazantes de los puestos cr&iacute;ticos, &iquest;no se corre el riesgo de que en el momento que se produce una vacante los denominados <em>high flyers</em> no est&eacute;n preparados para asumir las responsabilidades espec&iacute;ficas del puesto? </strong></p>
<p><strong>MDY (Monsanto</strong>) S&iacute;. En nuestro caso es un proceso en el que invertimos mucho tiempo. Identificamos qui&eacute;nes podr&iacute;an cubrir un determinado puesto en uno a dos a&ntilde;os y qui&eacute;nes en m&aacute;s tiempo; y cu&aacute;les son los planes de desarrollo que tenemos que armar para asegurarnos que las personas est&eacute;n preparadas. </p>
<p> <strong>FM (Korn/Ferry)</strong> abarca todas las posiciones cr&iacute;ticas, que pueden ser distintas de acuerdo a cada organizaci&oacute;n y de acuerdo a la estrategia que est&aacute;n siguiendo. Si pensamos que desarrollar un CEO, desde su primer puesto de ingreso a la organizaci&oacute;n, en promedio requiere unos 25 a&ntilde;os, hay 25 a&ntilde;os de trabajo con esa persona. En algunas econom&iacute;as que est&aacute;n creciendo mucho, como la china, ese proceso lo hacen en ocho a&ntilde;os. Pero el efecto es que llegan a CEO personas que todav&iacute;a no est&aacute;n preparadas y entonces el riesgo de cometer errores es enorme. </p>
<p><strong> 2 | Lo que se dice y lo que se calla</strong></p>
<p><strong> &ndash;&iquest;C&oacute;mo se maneja la comunicaci&oacute;n interna? Si yo s&eacute; que hay tres personas que est&aacute;n nominadas para reemplazar al CEO y esa era mi aspiraci&oacute;n, m&aacute;s vale que me voy a buscar otro trabajo. &iquest;O no? </strong></p>
<p><strong>MDY (Monsanto)</strong> Para estar en un plan de sucesi&oacute;n hay que ser m&oacute;vil, no se puede ser local. Si ponemos a alguien en un plan de sucesi&oacute;n y la persona no tiene la aspiraci&oacute;n ni tiene movilidad no funciona tampoco. Entonces hay una l&iacute;nea delgada entre qu&eacute; comunic&aacute;s a esta persona y qu&eacute; no. No le podemos decir que de aqu&iacute; a un a&ntilde;o estar&aacute; en un determinado puesto porque no lo podemos prometer ni asegurar. </p>
<p><strong> &ndash;Cambian los negocios, cambia la estrategia… &iquest;cambian los candidatos? </strong></p>
<p><strong>GT (Nextel)</strong> Ah&iacute; est&aacute; la clave de la comunicaci&oacute;n. Algunas organizaciones han fracasado porque no supieron comunicar que esto es un proceso din&aacute;mico. Entonces se ha creado una sensaci&oacute;n de que una vez que ingres&aacute;s en la lista, est&aacute;s protegido y que nada te puede pasar y que necesariamente te tienen que llevar al &eacute;xito… </p>
<p><strong> &ndash;Y que por otro lado, si no est&aacute;s, no hay forma de entrar…</strong></p>
<p> <strong>GT (Nextel)</strong> Claro que si no est&aacute;s en un plan de sucesi&oacute;n, listo, empez&aacute; a buscarte otro trabajo porque no vas a llegar a un puesto importante. En realidad nunca es as&iacute; porque depende de muchas variables. Hay que asegurarse de tener talento en la organizaci&oacute;n y despu&eacute;s el proceso de sucesi&oacute;n va a ser casi natural… Hay que trabajarlo y revisarlo permanentemente para no crear la falsa idea de que se tiene toda la gente necesaria y para formarla en algunos aspectos porque no est&aacute; preparada. </p>
<p><strong> &ndash;&iquest;Qu&eacute; se sabe en sus empresas sobre los planes de sucesi&oacute;n?</strong></p>
<p> <strong>MDY (Monsanto)</strong> Pocas personas en la organizaci&oacute;n lo comunican abiertamente, &iexcl;incluy&eacute;ndome a m&iacute;! Si bien la gente sabe que existe un proceso de sucesi&oacute;n, lo que pasa es que no se maneja abiertamente. Nosotros no hablamos con los candidatos directamente para decir que esperamos que ocupe tal puesto. No lo hacemos para no generar expectativas que tal vez despu&eacute;s no podemos cumplir.</p>
<p> <strong>FM (Korn Ferry)</strong> En general se prepara a la gente para que ocupe puestos clave. Ahora, no son demasiadas las empresas que dicen expl&iacute;citamente &ldquo;Te voy a preparar para ser CEO&rdquo;. </p>
<p> <strong>DH (Loma Negra)</strong> En Loma Negra se sabe que existe un proceso permanente de b&uacute;squedas para la sucesi&oacute;n de los puestos clave pero no se comunica formalmente qu&eacute; posiciones se est&aacute;n buscando ocupar. Lo que s&iacute; uno trata comunicar a la organizaci&oacute;n es lo que el departamento de Recursos Humanos viene trabajando en torno al capital humano. Esto es importante para transmitir el mensaje hacia los directores, gerentes y toda la organizaci&oacute;n de que cuando se genera una vacante se respetan procesos predefinidos y que no nos volcamos por un candidato porque a un jefe le cae bien. </p>
<p> <strong>GT (Nextel)</strong> Si se comunica formalmente se crea un efecto negativo mucho mayor que el beneficio. Explicar que el proceso es din&aacute;mico y que la compa&ntilde;&iacute;a realiza muchas acciones para desarrollar el talento sirve m&aacute;s que expresar que ten&eacute;s un plan de sucesi&oacute;n y que determinadas personas est&aacute;n en ese plan. </p>
<p><strong>FM (Korn/ Ferry</strong>) Una de las modificaciones que introdujo la ley Sarbanes Oxley para empresas que cotizan en bolsa en Estados Unidos es que tienen la obligaci&oacute;n de tener planes de sucesi&oacute;n abiertos, es decir, tener definidos qui&eacute;nes van a ser los sucesores o los candidatos a la sucesi&oacute;n. </p>
<p> <strong>MDY (Monsanto)</strong> Puedo contar lo que se hizo recientemente en nuestra empresa. Tenemos tres personas que dentro de un tiempo podr&iacute;an ocupar la posici&oacute;n de CEO. Esto est&aacute; comunicado en la empresa y entonces todo el mundo sabe que hemos hecho esto para preparar mejor a las personas. Por ejemplo, a nuestro CFO le hemos dado una responsabilidad sobre una divisi&oacute;n. Nunca antes hab&iacute;a manejado una. Otra persona que manejaba International Commercial pas&oacute; a Global Commercial; entonces ahora tiene dentro de sus responsabilidades a Estados Unidos, con mayor exposici&oacute;n, para prepararlo para la posici&oacute;n de N&ordm;1. La comunicaci&oacute;n de los sucesores es una excepci&oacute;n en nuestra compa&ntilde;&iacute;a, s&oacute;lo se da en este nivel de CEO. </p>
<p><strong> 3 | Qui&eacute;n se hace cargo de que haya alguien a cargo.</strong></p>
<p><strong> &ndash;Supongamos que un CEO consigue una oferta laboral de otra compa&ntilde;&iacute;a y se va. &iquest;De qui&eacute;n es la responsabilidad de cubrir ese puesto?</strong></p>
<p> <strong>JYM (Petrobras)</strong> La junta directiva es la que tiene que tomar la decisi&oacute;n. Las estructuras apuntan muchas veces al grado de preparaci&oacute;n que tiene la organizaci&oacute;n para cubrir la vacante. Si tiene una estructura muy plana se va a hacer mucho m&aacute;s dif&iacute;cil el proceso de decisi&oacute;n. Sin embargo, cuando tienen un CEO con una identificaci&oacute;n sistem&aacute;tica de una persona que viene funcionando junto a &eacute;l, como podr&iacute;a ser el CFO, entonces ese proceso se produce de forma relativamente natural. </p>
<p> <strong>GT (Nextel)</strong> Depende de la figura a reemplazar. &iquest;Es el N&ordm;1 de la Argentina? &iquest;Es el N&ordm;1 de la regi&oacute;n? &iquest;Es el N&ordm;1 de la corporaci&oacute;n? Si estamos hablando del ejecutivo N&ordm;1 de toda la organizaci&oacute;n, evidentemente es responsabilidad de la junta directiva. Y es ah&iacute; donde uno ve hoy en d&iacute;a gente que entra y sale con una rapidez incre&iacute;ble y tambi&eacute;n estamos viendo &uacute;ltimamente casos de gente que se trae de industrias o actividades totalmente diferentes para producir alg&uacute;n tipo de renovaci&oacute;n. Depende mucho de la industria, el momento, los procesos y de qu&eacute; puesto se est&eacute; cubriendo. </p>
<p><strong> &ndash;En el caso de tener que designar al N&ordm;1 de la Argentina, por ejemplo, &iquest;de qui&eacute;n ser&iacute;a la responsabilidad?</strong></p>
<p> <strong>DH (Loma Negra)</strong> En Loma Negra es una responsabilidad del proceso de capital humano que se tiene en Brasil para ese nivel de posiciones. Podr&iacute;a ser reemplazada por el N&ordm;1 de una l&iacute;nea de negocios de Brasil o de la cementera que est&aacute; en Brasil o de alguien que sube en la Argentina. Pero ese proceso para ese puesto se hace a escala de todo el grupo. </p>
<p><strong> &ndash;&iquest;Hay tambi&eacute;n una responsabilidad de parte del propio CEO?</strong></p>
<p> <strong>FM (Korn/ Ferry)</strong> Es la primera responsabilidad del CEO decir qui&eacute;n lo va a suceder y preparar todo este proceso. Jack Welch prepar&oacute; a tres personas durante un proceso que se inici&oacute; 15 a&ntilde;os antes de su retiro. Incluy&oacute; a 5.000 candidatos iniciales de los cuales 40 quedaron seleccionados cinco a&ntilde;os despu&eacute;s para luego reducirse a tres. Cualquiera de esos tres estaba en condiciones de sucederlo. El d&iacute;a que se anunci&oacute; qui&eacute;n iba a ser el sucesor, los otros dos candidatos ya sab&iacute;an en simult&aacute;neo que iban a pasar como l&iacute;deres de otras dos compa&ntilde;&iacute;as, uno como presidente de Home Depot y otro como presidente de Boeing. Un proceso de sucesi&oacute;n impecable, absolutamente ordenado y orquestado por el mismo CEO. </p>
<p><strong> 4 | Muchos pa&iacute;ses, muchas &aacute;reas, &iquest;un solo criterio?</strong></p>
<p><strong> &ndash;&iquest;C&oacute;mo es el proceso de conciliar la informaci&oacute;n en una &uacute;nica base de talentos, entre los departamentos, entre los pa&iacute;ses?</strong></p>
<p> <strong>MDY (Monsanto)</strong> En Monsanto hay sesiones de <em>succession planning</em> en niveles distintos. Lo que hemos armado es un proceso que tiene en cuenta todas las regiones y los sumamos en una revisi&oacute;n mundial en que est&aacute;n involucrados RR.HH., los l&iacute;deres regionales y el nivel <em>top</em> gerencial. As&iacute; compartimos la informaci&oacute;n sobre la gente clave con la que estamos contando. Si tengo un puesto l&iacute;der ac&aacute; en la Argentina, puedo tomar en cuenta alguien que est&aacute; en Asia. Entonces es un proceso estructurado muy fluido.</p>
<p><strong> &ndash;&iquest;C&oacute;mo se aseguran que los involucrados de todos los departamentos, pa&iacute;ses y regiones tengan criterios homog&eacute;neos para seleccionar a los talentos y candidatos?</strong></p>
<p> <strong>MDY (Monsanto)</strong> Es una buena pregunta y est&aacute; muy cerca de nosotros. Un proyecto reciente es hacer las definiciones de talento comparativas porque quiz&aacute; un grupo tiene unas definiciones y un segundo grupo tiene otras diferentes. Entonces, este es un nuevo paso que estamos dando en el proceso de desarrollo de <em>succession planning</em>. </p>
<p> <strong>DH (Loma Negra)</strong> En nuestro caso, el grupo hace un plan de sucesi&oacute;n y detecci&oacute;n de talento para las posiciones de directores y ahora tambi&eacute;n gerentes. Abarca las aproximadamente 400 personas de mayor nivel jer&aacute;rquico del grupo. Con respecto a la homogeneidad utilizamos herramientas iguales, cada pa&iacute;s hace lo suyo y despu&eacute;s se va elevando. Es cuando sobre esa base se empieza a discutir sobre talento y potenciales que se complica. &iquest;Cu&aacute;l es el criterio? Ya son cosas m&aacute;s dif&iacute;ciles de evaluar. Eso es algo que un poco tenemos que desarrollar. La experiencia de otros es interesante para ver c&oacute;mo se hace cuando uno ya maneja vol&uacute;menes grandes de gente, como el caso de Monsanto, y adem&aacute;s en todo el mundo. </p>
<p> <strong>MDY (Monsanto)</strong> Lo que pasa muchas veces es que al hablar sobre talento en realidad estamos haciendo referencia a la <em>performance</em> de una persona m&aacute;s que a su potencial. Entonces si alguien tiene una buena <em>performance</em> entonces se piensa &ldquo;ah, tiene que tener un gran potencial&rdquo;. </p>
<p> <strong>FM (Korn/ Ferry)</strong> Ah&iacute; es donde las compa&ntilde;&iacute;as cometen el principal error, porque una buena performance en una posici&oacute;n actual no necesariamente garantiza que alguien vaya a desempe&ntilde;arse bien en otra posici&oacute;n. De hecho, el desempe&ntilde;o actual explica s&oacute;lo en 25% el &eacute;xito en el desempe&ntilde;o futuro. Lo que distingue a los altos potenciales de otros profesionales que se est&aacute;n desempe&ntilde;ando bien es lo que nosotros llamamos la &ldquo;agilidad de aprendizaje&rdquo; que es la capacidad de capitalizar las experiencias que se van teniendo. 70% del desarrollo de un manager se explica por los proyectos en los que participa. Su capacidad para aprender de esos proyectos y trasladar esa experiencia de manera metaf&oacute;rica a otras posiciones, es lo que le va a garantizar el &eacute;xito. La principal raz&oacute;n por la que fracasan los managers no son competencias t&eacute;cnicas, son competencias de comportamiento o culturales. </p>
<p> <strong>MDY (Monsanto)</strong> Es lo que llamamos<em> learning capacity</em>. A eso nosotros le agregamos movilidad. No puede ser una empresa mundial si sus ejecutivos no se pueden mudar a otros lugares. </p>
<p> <strong>FM (Korn/ Ferry)</strong> Es sabido que el <em>learning agility</em> es lo que te define pero uno de los problemas es c&oacute;mo se mide. Est&aacute;n los comit&eacute;s que definen qui&eacute;nes son los altos potenciales que en general lo primero que hacen es mirar la <em>performance</em> y en funci&oacute;n de eso hacen una extrapolaci&oacute;n y dicen &ldquo;este es de alto potencial&rdquo;. Pero es dif&iacute;cil, sobre todo en una empresa mundial, que esos comit&eacute;s tengan los mismos criterios y los mismos par&aacute;metros para medir a todo el mundo. Por eso es tan importante tener metodolog&iacute;as de evaluaci&oacute;n de talentos que sean objetivas, parametrizadas, comparadas con los <em>best in class</em> de la industria. Esto permite evaluar a distintas personas en distintos puestos y distintas partes del mundo con los mismos criterios. </p>
<p><strong> 5 | La pasta de la que est&aacute;n hechos los futuros N&ordm;1</strong></p>
<p><strong> &ndash;&iquest;Cu&aacute;les son las habilidades que tiene que tener un talento clave hoy en d&iacute;a?</strong></p>
<p> <strong>GT (Nextel)</strong> Esta definici&oacute;n de capacidad de aprendizaje es clave. Se supone que si una persona est&aacute; en un plan de sucesi&oacute;n, ya tiene buen desempe&ntilde;o y est&aacute; haciendo bien su trabajo actual. Para dar un salto a un puesto de mayor nivel va a tener que manejar cosas que no le son propias y ah&iacute; entra en juego su capacidad de aprendizaje. Eso es lo que diferenciar&aacute; a esa persona del resto. Eso y &ndash;dependiendo de la organizaci&oacute;n&ndash; su capacidad para moverse. Si est&aacute;s en una organizaci&oacute;n global y defin&iacute;s no moverte de la Argentina, ese es tu techo. Si para aprender no est&aacute;s dispuesto a moverte, no vas a poder avanzar. </p>
<p> <strong>FM (Korn/ Ferry)</strong> Creo que son tres cosas. Agilidad de aprendizaje, en primer lugar; en segundo, habilidad interpersonal, y en tercer lugar, tolerancia a la ambig&uuml;edad. Que en particular en nuestros mercados latinoamericanos es clave, donde el caos es un estado estable.</p>
<p> <strong>JYM (Petrobras)</strong> Los niveles de complejidad a simple vista pueden resultar abrumadores. Requiere ejercer influencia tanto dentro como fuera de la organizaci&oacute;n, tener coherencia en situaciones que no son obvias, situaciones donde muchas de tus acciones pueden parecer contradictorias con el curso de los negocios. Mantener la cohesi&oacute;n es para nosotros algo fundamental. Se requiere liderazgo acompa&ntilde;ado de un cierto nivel de inteligencia emocional. </p>
<p><strong> &ndash;&iquest;El plan de sucesi&oacute;n est&aacute; siempre enfocado a los candidatos que ya est&aacute;n en la compa&ntilde;&iacute;a o a veces la decisi&oacute;n de generar un cambio grande o un quiebre obliga a buscar gente de afuera? La pregunta es si dentro del plan de sucesi&oacute;n se contempla la necesidad de adquirir talento externo…</strong></p>
<p> <strong>FM (Korn/ Ferry</strong>) Es com&uacute;n que cuando una empresa quiere hacer un cambio profundo, se plantee si gente que viene educada en una misma cultura o un mismo modelo de negocios es capaz de adaptarse a una nueva circunstancia. Esto se ve claramente en el caso de Compaq. Cada vez que Compaq hizo un cambio estrat&eacute;gico en su modelo de negocios, anunci&oacute; un cambio de CEO. Porque ellos entend&iacute;an que en la compa&ntilde;&iacute;a, la manera de hacer los negocios y como se hab&iacute;an habituado los l&iacute;deres a trabajar, cada vez que ven&iacute;an estos cambios profundos, como masificarse o abaratar algunos productos sin perder calidad, no pod&iacute;an hacerlo con la gente que ten&iacute;an. Entonces el <em>board</em> decidi&oacute; traer siempre un CEO nuevo. </p>
<p><strong> 6 | El bottom line</strong></p>
<p><strong> &ndash;&iquest;C&oacute;mo se mide el &eacute;xito del plan de sucesi&oacute;n? &iquest;Qu&eacute; indicadores utilizan?</strong></p>
<p> <strong>JYM (Petrobras)</strong> El valor de las acciones. El <em>bottom line</em> de todo esto es que la capacidad de toma de decisiones de la alta gerencia de una compa&ntilde;&iacute;a logre el mayor nivel de retornos para los accionistas. Hay tambi&eacute;n grandes CEO que tal vez no lograron aumentar el valor de la acci&oacute;n pero han evitado que se cayera y sostuvieron muy bien el valor en momentos muy cr&iacute;ticos.</p>
<p> <strong>DH (Loma Negra)</strong> Nosotros tomamos como un indicador importante, cu&aacute;ntas posiciones o vacantes internas podemos cubrir y cu&aacute;ntas tenemos que cubrir con b&uacute;squedas externas. Entonces, esta variable nos permite medir c&oacute;mo venimos haciendo los deberes para cubrir nuestras necesidades. Al cierre de ejercicio de este a&ntilde;o estamos superando el valor que nos hab&iacute;amos propuesto para este a&ntilde;o que rondaba entre 60 y 70%. El progreso o la mejora se nota m&aacute;s en las posiciones con gente a cargo.</p>
<p> <strong>GT (Nextel) </strong>En nuestra operaci&oacute;n, que es local, el &eacute;xito lo medimos tambi&eacute;n por la cantidad de puestos vacantes que podemos cubrir internamente dado el crecimiento y todos los cambios que se generaron dentro de la organizaci&oacute;n.</p>
<p> <strong>MDY (Monsanto)</strong> Coincido con todo lo dicho. Nuestra empresa est&aacute; creciendo todo el tiempo y muy r&aacute;pido y el trabajo que hacemos con nuestro <em>pipeline</em> es fundamental y nos indica cu&aacute;ntas nuevas posiciones podemos cubrir y tambi&eacute;n atender las urgencias que se generan por los cambios. En este momento estamos trabajando en un proyecto para definir los indicadores de &eacute;xito en nuestra compa&ntilde;&iacute;a y reforzar el proceso.</p>
<p> <strong>FM (Korn/Ferry)</strong> Seg&uacute;n un estudio realizado en Estados Unidos sobre los planes de sucesi&oacute;n, s&oacute;lo 20% de las personas est&aacute;n conformes con este tipo de planes en su empresa. 80% de los directivos est&aacute;n disconformes con los resultados de estos planes de sucesi&oacute;n. Esto indica que hay mucho por hacer.</p>
<p> <strong>JYM (Petrobras)</strong> La gran demanda constante hacia los profesionales de recursos humanos en este aspecto es que tengamos mayor creatividad y mayor innovaci&oacute;n en nuestras soluciones. La discusi&oacute;n por el reemplazo de talento lleva a&ntilde;os y es un concepto ortodoxo discutido hace mucho tiempo. Es una herramienta &uacute;til pero hay que poner m&aacute;s creatividad e innovaci&oacute;n. Una de las cosas que me gustar&iacute;a hacer, por ejemplo, es visualizar m&aacute;s dimensiones de las que se toman en cuenta hoy: conocimiento t&eacute;cnico, perfil emocional y sensibilidad social, todos aspectos que para nosotros en Petrobras son muy importantes. Es un trabajo que debe ir ampli&aacute;ndose y que no se cierra nunca. Es <em>work in progress</em>.</p>

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