“Las empresas piden líderes, no gerentes”

El concepto de one global firm, la cultura de colaboración y la base de datos globalizada son las herramientas principales que utiliza LA consultora internacional de reclutamiento de altos ejecutivos y directores.

–Los empresarios argentinos dicen que faltan líderes con visión estratégica. ¿Es verdad?

–Si usted hiciera esa pregunta en cualquier parte del mundo la respuesta sería la misma. Creo que es posible encontrarlos: se necesita trabajar mucho, y ésa es nuestra tarea. Cuando incorporan a alguien, los directivos inteligentes miran hacia el futuro y buscan el tipo de persona que los haga lograr ese objetivo, y no quedarse donde están.

–¿Cuál es la fortaleza específica de Russell Reynolds?

–Desde 1969 hemos desarrollado una gran base de datos que abarca todas las nacionalidades. Tenemos un departamento de investigación que hace el seguimiento de muchos sectores y de la gente dentro de cada actividad. Realizamos entre 3.500 y 4.000 búsquedas por año en 20 países, lo cual genera una enorme cantidad de información.
Entonces, cuando iniciamos una búsqueda, tenemos todos esos recursos a nuestra disposición. Y miramos más allá de lo inmediato: si estamos buscando, por ejemplo, un gerente de división para la Argentina, no solamente lo buscamos aquí, sino también en Estados Unidos, o en otras partes del mundo donde pueda haber algún argentino con ganas de volver a su país.

–¿Cuál es el perfil ideal de ejecutivo para estos tiempos?

–Actualmente, la mayoría de las compañías busca un líder, más que un manager, que es el perfil tradicional. Y esto da más libertad a la hora de seleccionar. En el pasado la gente tenía que saber mucho acerca de un determinado sector para ser considerada líder. Hoy, la personalidad del individuo puede llegar a ser más importante, en el sentido que alguien sea capaz de tener una visión y transmitirla a otros para que la ejecuten: deben tener un enfoque mucho más grupal. Además, es necesario un alto grado de flexibilidad, de capacidad de responder al cambio y de no atemorizarse, sino de recibirlo de buena manera. Y otra tendencia muy positiva es que cada vez se encuentra más gente con experiencia internacional y capacidad de actuar en ambientes multiculturales, y con la disposición de estimular a otros e interesarlos en estos entornos.

–¿Cuál es el camino que recorren para encontrar a un ejecutivo?

–Con el cliente decidimos qué niveles de calificación y de experiencia, tanto técnicas como personales, hay que buscar. Identificamos preferencias: qué características les interesa del ejecutivo y cuáles no. Vemos cómo y dónde quieren llegar con la compañía para definir qué calificaciones y destrezas se necesitan. Una vez definido esto, con la investigación, los contactos personales y el conocimiento del sector, hacemos el seguimiento e investigación en cada área, y esto nos permite identificar y preparar una lista de posibles candidatos.

–¿Cuáles son las preferencias con respecto a las edades?

–En cuanto a la edad y el sexo, la cuestión está totalmente abierta. Creo que la gente se fija más en la amplitud de la experiencia que tiene la persona y no tanto en la edad, y que tenga un aprecio por el consumidor final y una idea cabal del papel de la tecnología. Pero si hay que hablar de una tendencia, diría que se inclina hacia personas más jóvenes.

–¿A que atribuye que un joven de 30 años se convierta en CEO y no sólo de las empresas de Internet, sino también en las firmas tradicionales?

–La locura de Internet hizo posible que una persona de 30 años se convierta en CEO. En el sector de la tecnología es más probable que esto suceda, pero de todos modos es una situación excepcional. Se reconoce ampliamente que Internet representa una cadena de distribución diferente, un modo distinto de comunicarse, y que las empresas de la economía tradicional deben aprovechar, integrar y usar esos nuevos modos de comunicación. Por eso, sea mala o buena la experiencia que la gente ha adquirido en estos años, es muy valiosa, y el desafío consiste en encontrar a la empresa adecuada para poder aplicar esa experiencia.

–¿Los sueldos seguirán siendo variables?

–Sí, totalmente, y esto fue exacerbado por el fenómeno de las punto com. En cuanto a los montos, como sucede en Estados Unidos, en todos los ámbitos existe un esquema de retribuciones en efectivo para el corto plazo. Mientras que a largo plazo se utiliza efectivo y acciones de la empresa y, finalmente, sumas mayores de remuneración variable dependiendo del rendimiento y de cómo le vaya a la empresa. Por supuesto, la parte variable de la remuneración es mayor a medida que se avanza en las jerarquías.

Por Juan Catub
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