Reorganización: expectativas y peligros

Peter Cappelli, director de recursos humanos de Wharton:
Las reorganizaciones frecuentes son como los médicos que tratan a sus
pacientes con antibióticos. La medicación funciona en el momento,
pero a largo plazo pueden hacer daño. El permanente movimiento que provocan
esas reorganizaciones genera costos y provoca suspicacias sobre por qué
se hacen.
Sin cuestionar la necesidad de reestructuración organizacional, es preciso
advertir contra las reorganizaciones porque sí, o por razones que no valen
la pena, o mal implementadas, o que no tienen en cuenta las limitaciones particulares
de la empresa o del mercado en que opera.

Algo que se suele ignorar es el costo humano de una reorganización. Si
un líder no se toma el tiempo necesario para explicar por qué se
realiza una reorganización, cuál es su objetivo, de qué forma
cambiará el trabajo de las personas involucradas, los empleados sienten
que pierden identidad y se confunden dentro del grupo. Eso provoca ansiedad e
incertidumbre. Parte del trauma asociado a una reorganización surge de
un cambio producido en la década pasada en la relación entre empleadores
y empleados

En los años ´80 IBM reorganizaba todo el tiempo. Pero la empresas también
ofrecía seguridad en el empleo, lo que quería decir que se podía
pedir a un empleado que se cambiara de oficina o se trasladara a otro departamento
de la organización, pero esa persona mantenía su empleo y su salario.
En consecuencia, los empleados no les temían a esos cambios. Ahora las
empresas reorganizan de forma tal que las personas se sienten amenazadas. Los
empleados ahora pueden perder jerarquía o hasta el empleo. Éstas
son algunas de las consecuencias negativas de la forma en que operan hoy las empresas:
sin mucha inclinación por proteger a sus empleados".

John Paul MacDuffie, codirector del Centro de política
gerencial, estrategia y organización del Wharton College:
La clave está en decidir cuál es la estrategia correcta para la
compañía. Un trazado de estrategia hecho a las apuradas puede
terminar en una simple movida de piezas con consecuencias insospechadas. La
estrategia debe surgir orgánicamente de una análisis clarividente
de las capacidades de la compañía para llevarla a cabo.
Cualquiera sea el método que tome la reorganización, ésta
debe ser mucho más que simbólica. Cambiar la estructura de una
empresa – como quién está bajo las órdenes de quién
– no va a lograr mucho y puede ser muy molesto. Una reorganización tiene
que proponerse algo más grande, como cambiar la cultura, los incentivos
y los valores de una organización, y tratar de que la gente cambie su
manera de comportarse.

Nathaniel Foote, consultor del Center for Organizational Fitness
en Waltham (Massachussets):
Hay que ocuparse más de los procesos que de la estructura. La estructura
es sólo una dimensión de la organización. Dentro de la
estructura existente se puede cambiar los incentivos de la gente o adoptar nuevos
sistemas de información y procesos de producción. Para hacer todo
lo anterior no se necesita reestructurar sino trabajar para mejorar rendimiento.

Además, las reorganizaciones hacen perder conocimiento. Si un solo empleado
deja la compañía, por la puerta se va todo el conocimiento que
esa persona adquirió dentro de la empresa. Una reorganización
significa que, colectivamente, todos tienen que cambiar. De modo que también
se pierde el conocimiento de cómo trabajar juntos. Ese conocimiento tiene
que ser reconstruido, especialmente en empresas que dependen de la capacidad
de la gente para trabajar junta en forma horizontal y no vertical.
Es preciso entonces tener cuidado de que la reorganización no altere
las tareas realizadas en colaboración horizontal. Cuando se producen
esas alteraciones es como si uno tomara jugadores de básketl y les pidiera
que jueguen al fútbol. Tienen que aprenderse una nueva posición
y todas las reglas del nuevo juego.

Michael Useem, director del centro de liderazgo y gestión del
cambio de Wharton:
Las reorganizaciones suelen ser difíciles en parte porque atentan
contra actitudes culturales profundamente enraizadas en la compañía.
Una manera de superar esa barrera es "llegar al corazón de los empleados".
Otra, es tomar una cantidad increíble de medidas tácticas – contratar
gente nueva previo compromiso con el nuevo modelo o diseño, despedir
a algunos empleados clave que se convierten en obstáculos, repetir una
y mil veces por qué y de qué manera las cosas van a ser diferentes.
Después de seis meses los empleados comienzan a darse cuenta de que la
compañía emprende esos cambios con verdadera seriedad.

Peter Cappelli, director de recursos humanos de Wharton:
Las reorganizaciones frecuentes son como los médicos que tratan a sus
pacientes con antibióticos. La medicación funciona en el momento,
pero a largo plazo pueden hacer daño. El permanente movimiento que provocan
esas reorganizaciones genera costos y provoca suspicacias sobre por qué
se hacen.
Sin cuestionar la necesidad de reestructuración organizacional, es preciso
advertir contra las reorganizaciones porque sí, o por razones que no valen
la pena, o mal implementadas, o que no tienen en cuenta las limitaciones particulares
de la empresa o del mercado en que opera.

Algo que se suele ignorar es el costo humano de una reorganización. Si
un líder no se toma el tiempo necesario para explicar por qué se
realiza una reorganización, cuál es su objetivo, de qué forma
cambiará el trabajo de las personas involucradas, los empleados sienten
que pierden identidad y se confunden dentro del grupo. Eso provoca ansiedad e
incertidumbre. Parte del trauma asociado a una reorganización surge de
un cambio producido en la década pasada en la relación entre empleadores
y empleados

En los años ´80 IBM reorganizaba todo el tiempo. Pero la empresas también
ofrecía seguridad en el empleo, lo que quería decir que se podía
pedir a un empleado que se cambiara de oficina o se trasladara a otro departamento
de la organización, pero esa persona mantenía su empleo y su salario.
En consecuencia, los empleados no les temían a esos cambios. Ahora las
empresas reorganizan de forma tal que las personas se sienten amenazadas. Los
empleados ahora pueden perder jerarquía o hasta el empleo. Éstas
son algunas de las consecuencias negativas de la forma en que operan hoy las empresas:
sin mucha inclinación por proteger a sus empleados".

John Paul MacDuffie, codirector del Centro de política
gerencial, estrategia y organización del Wharton College:
La clave está en decidir cuál es la estrategia correcta para la
compañía. Un trazado de estrategia hecho a las apuradas puede
terminar en una simple movida de piezas con consecuencias insospechadas. La
estrategia debe surgir orgánicamente de una análisis clarividente
de las capacidades de la compañía para llevarla a cabo.
Cualquiera sea el método que tome la reorganización, ésta
debe ser mucho más que simbólica. Cambiar la estructura de una
empresa – como quién está bajo las órdenes de quién
– no va a lograr mucho y puede ser muy molesto. Una reorganización tiene
que proponerse algo más grande, como cambiar la cultura, los incentivos
y los valores de una organización, y tratar de que la gente cambie su
manera de comportarse.

Nathaniel Foote, consultor del Center for Organizational Fitness
en Waltham (Massachussets):
Hay que ocuparse más de los procesos que de la estructura. La estructura
es sólo una dimensión de la organización. Dentro de la
estructura existente se puede cambiar los incentivos de la gente o adoptar nuevos
sistemas de información y procesos de producción. Para hacer todo
lo anterior no se necesita reestructurar sino trabajar para mejorar rendimiento.

Además, las reorganizaciones hacen perder conocimiento. Si un solo empleado
deja la compañía, por la puerta se va todo el conocimiento que
esa persona adquirió dentro de la empresa. Una reorganización
significa que, colectivamente, todos tienen que cambiar. De modo que también
se pierde el conocimiento de cómo trabajar juntos. Ese conocimiento tiene
que ser reconstruido, especialmente en empresas que dependen de la capacidad
de la gente para trabajar junta en forma horizontal y no vertical.
Es preciso entonces tener cuidado de que la reorganización no altere
las tareas realizadas en colaboración horizontal. Cuando se producen
esas alteraciones es como si uno tomara jugadores de básketl y les pidiera
que jueguen al fútbol. Tienen que aprenderse una nueva posición
y todas las reglas del nuevo juego.

Michael Useem, director del centro de liderazgo y gestión del
cambio de Wharton:
Las reorganizaciones suelen ser difíciles en parte porque atentan
contra actitudes culturales profundamente enraizadas en la compañía.
Una manera de superar esa barrera es "llegar al corazón de los empleados".
Otra, es tomar una cantidad increíble de medidas tácticas – contratar
gente nueva previo compromiso con el nuevo modelo o diseño, despedir
a algunos empleados clave que se convierten en obstáculos, repetir una
y mil veces por qué y de qué manera las cosas van a ser diferentes.
Después de seis meses los empleados comienzan a darse cuenta de que la
compañía emprende esos cambios con verdadera seriedad.