Cómo se construye liderazgo
Pocos temas han despertado tanta atención en los últimos lustros en el campo de la literatura empresarial como el del liderazgo. La necesidad de manejar procesos de cambio e innovación, en medio de tormentas y de avances tecnológicos, obligó a pensar e
La vieja polémica sobre si el líder nace o se hace, fue superada
por la intensidad del proceso. Hay directivos que tienen cualidades innatas
que solamente deben potenciarse, y hay otros que pueden construir liderazgo
a partir de experiencia y entrenamiento.
El líder se ha convertido esencialmente en un ejecutivo de transformación,
cuya actividad consiste en repensar y renovar radicalmente toda la organización
o sus procesos de negocios, la cultura corporativa, y las piezas de la compañía
que no funcionan bien o todo el conjunto.
A partir de que los gerentes toman conciencia sobre la necesidad de reconvertirse
en líderes, el paso inmediato es preguntarse cómo hacerlo, ya
que por mucho que se comprenda la dimensión del tema en el nivel racional,
lo difícil es la implementación. Por esta razón, Roberto
R. Rabouin (*) en su libro “El Sentido del Liderazgo. Claves prácticas
para construir Liderazgo Empresarial Trascendente”, desarrolla un modelo
integral orientado a ilustrar de que manera se construye liderazgo en el campo
empresarial.
Según el autor, los ejecutivos dispuestos a dar el paso deben plantearse
un proceso de cuatro fases:
Establecer el sentido que quieren darle, decidir qué papel van a asumir
como líderes empresariales, comprender las demandas del liderazgo y reflexionar
acerca de cuáles de ellas pretende honrar, y, finalmente, establecer
las prácticas del liderazgo, con las cuales gestionará diariamente.
La primera fase, es esencial, ya que en ella el gerente deberá definir
el impacto que quiere causar con su liderazgo en su entorno. Según el
autor, hay tres grupos de intereses, muy bien definidos sobre los cuales dejan
huella las acciones de cualquier gerente: los stakeholders, la comunidad y el
entorno personal del directivo, a lo que debe agregarse el impacto que sus acciones
producen sobre el propio líder.
La segunda fase tiene que ver con decidir las características con las
que nutrirá su rol de líder. Al respecto existen tres elementos
claves: si acepta o no su rol de protagonista social, ya que los gerentes en
la actualidad lo son, lo entiendan o no. Si comprenden que su papel está
vinculado a las personas y no a la tarea “técnica”; si entienden
su accionar en función a su nivel en la organización; y también
si aceptan su responsabilidad como mentores de sus colaboradores.
La tercera fase se orienta a comprender las demandas de los liderados. Éstos
son –en el pensamiento del autor- los que en definitiva hacen o no al líder.
Para generar liderazgo es esencial conocer las expectativas que los liderados
tienen de sus líderes, y a partir de esta observación ver en que
medida están en capacidad y voluntad de honrar dichas demandas.
Resueltas estas primeras tres fases se llega a la última, según
la cual el líder debe establecer qué prácticas de liderazgo
usará en el día a día. Están vinculadas a las prácticas
de gestión, a las prácticas respecto a las relaciones con terceros
y finalmente a las prácticas de su propio liderazgo personal.
La obra aporta elementos fundamentales para los nuevos gerentes del Tercer Milenio,
ya que está en absoluta sintonía con los nuevos valores de responsabilidad
social empresaria, pero a la vez con un enfoque muy práctico y ajustado
a la realidad de los negocios, a partir de la indiscutible experiencia gerencial
del autor.
(*) Roberto Rubén Rabouin, vicepresidente académico de Alta Dirección,
Escuela de Negocios de Mendoza, es licenciado en Administración Pública
y Ciencias Políticas y Sociales (Universidad Nacional de Cuyo); posgraduado
en Informática Estratégica (Universidad de Belgrano); magíster
en Administración y Marketing Estratégico. (UCES); Executive MBA,
Orientación Gestión de Personas, Universidad Francisco de Vitoria
(España).
La vieja polémica sobre si el líder nace o se hace, fue superada
por la intensidad del proceso. Hay directivos que tienen cualidades innatas
que solamente deben potenciarse, y hay otros que pueden construir liderazgo
a partir de experiencia y entrenamiento.
El líder se ha convertido esencialmente en un ejecutivo de transformación,
cuya actividad consiste en repensar y renovar radicalmente toda la organización
o sus procesos de negocios, la cultura corporativa, y las piezas de la compañía
que no funcionan bien o todo el conjunto.
A partir de que los gerentes toman conciencia sobre la necesidad de reconvertirse
en líderes, el paso inmediato es preguntarse cómo hacerlo, ya
que por mucho que se comprenda la dimensión del tema en el nivel racional,
lo difícil es la implementación. Por esta razón, Roberto
R. Rabouin (*) en su libro “El Sentido del Liderazgo. Claves prácticas
para construir Liderazgo Empresarial Trascendente”, desarrolla un modelo
integral orientado a ilustrar de que manera se construye liderazgo en el campo
empresarial.
Según el autor, los ejecutivos dispuestos a dar el paso deben plantearse
un proceso de cuatro fases:
Establecer el sentido que quieren darle, decidir qué papel van a asumir
como líderes empresariales, comprender las demandas del liderazgo y reflexionar
acerca de cuáles de ellas pretende honrar, y, finalmente, establecer
las prácticas del liderazgo, con las cuales gestionará diariamente.
La primera fase, es esencial, ya que en ella el gerente deberá definir
el impacto que quiere causar con su liderazgo en su entorno. Según el
autor, hay tres grupos de intereses, muy bien definidos sobre los cuales dejan
huella las acciones de cualquier gerente: los stakeholders, la comunidad y el
entorno personal del directivo, a lo que debe agregarse el impacto que sus acciones
producen sobre el propio líder.
La segunda fase tiene que ver con decidir las características con las
que nutrirá su rol de líder. Al respecto existen tres elementos
claves: si acepta o no su rol de protagonista social, ya que los gerentes en
la actualidad lo son, lo entiendan o no. Si comprenden que su papel está
vinculado a las personas y no a la tarea “técnica”; si entienden
su accionar en función a su nivel en la organización; y también
si aceptan su responsabilidad como mentores de sus colaboradores.
La tercera fase se orienta a comprender las demandas de los liderados. Éstos
son –en el pensamiento del autor- los que en definitiva hacen o no al líder.
Para generar liderazgo es esencial conocer las expectativas que los liderados
tienen de sus líderes, y a partir de esta observación ver en que
medida están en capacidad y voluntad de honrar dichas demandas.
Resueltas estas primeras tres fases se llega a la última, según
la cual el líder debe establecer qué prácticas de liderazgo
usará en el día a día. Están vinculadas a las prácticas
de gestión, a las prácticas respecto a las relaciones con terceros
y finalmente a las prácticas de su propio liderazgo personal.
La obra aporta elementos fundamentales para los nuevos gerentes del Tercer Milenio,
ya que está en absoluta sintonía con los nuevos valores de responsabilidad
social empresaria, pero a la vez con un enfoque muy práctico y ajustado
a la realidad de los negocios, a partir de la indiscutible experiencia gerencial
del autor.
(*) Roberto Rubén Rabouin, vicepresidente académico de Alta Dirección,
Escuela de Negocios de Mendoza, es licenciado en Administración Pública
y Ciencias Políticas y Sociales (Universidad Nacional de Cuyo); posgraduado
en Informática Estratégica (Universidad de Belgrano); magíster
en Administración y Marketing Estratégico. (UCES); Executive MBA,
Orientación Gestión de Personas, Universidad Francisco de Vitoria
(España).
