Esencia de las barreras defensivas
Se trata de un ocultamiento deliberado de información o de cualquier otra manera intencional de limitar el proceso de comunicación. Es una restricción intencional de la comunicación (RIC). En general, consiste en una brecha entre lo que se dice o no se dice en un momento dado y lo que se piensa o siente, se hace o se dice en otro momento.
<p>Por Santiago Lazzati</p>
<p>Sin embargo, si dos expresiones distintas responden a un cambio genuino en el pensar o sentir, ello de por sí no configura una RIC.<br />
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Las RIC incluyen ciertos comportamientos típicos: <br />
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• Ocultar sentimientos, errores, pensamientos críticos u otra información.<br />
• Generar ambigüedad: no ser específico cuando corresponde hacerlo, eludir una cuestión que debería encararse, entorpecer el proceso de comunicación (por ejemplo, con un chiste que desvía indebidamente la atención), etc.<br />
• Hablar “en otra parte”. Por ejemplo, en una reunión no plantear un desacuerdo, pero hacerlo más tarde “en el pasillo” o en otro lugar inadecuado.<br />
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Tales comportamientos pueden tener muy diversos motivos. Algunos de ellos toman en cuenta el efecto de la comunicación sobre otras personas: proteger la imagen ajena, respetar confidencialidad, mantener discreción, no causar malestar, evitar conflictos, esperar una oportunidad más favorable, etc. <br />
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Otros motivos, en cambio, radican en la consecuencias para el propio sujeto: proteger la propia imagen, evitar reacciones contraproducentes del otro para con uno, eludir riesgos o cambios no deseados, conservar o desarrollar poder, defender intereses, lograr objetivos ocultos, mantener control sobre el proceso de comunicación, aparentar participación, etc. Una misma RIC puede responder a varios motivos a la vez.<br />
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Ciertos motivos de una RIC pueden ser loables; pero otros no. Además, en el ámbito de las organizaciones, cabe que un motivo personal sea altruista y que, sin embargo, no sea conveniente para la organización. Por ejemplo, no plantear un problema a fin de no perjudicar a un compañero, cuando para la organización sería provechoso enfrentarlo.<br />
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En muchas ocasiones, una RIC implica que el emisor no asume su responsabilidad correspondiente. Esto puede incluir lo siguiente: <br />
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• Hacerse el desentendido de la responsabilidad propia.<br />
• Atribuir la responsabilidad o culpa a otro.<br />
• Manifestar escepticismo. Por ejemplo, frente a una propuesta razonable de acción positiva, decir “en esta organización es inútil intentar nada”.<br />
• Tomar los compromisos a la ligera. En el párrafo siguiente, hago cierto comentario acerca de las condiciones para asumir un compromiso. <br />
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Si se asume un compromiso, deben darse ciertas condiciones específicas (intención de cumplir y otras) y luego honrarse el compromiso, salvo casos de fuerza mayor. En las organizaciones es común que una persona dé a entender que asume un compromiso, pero desde el comienzo piensa que habrá de cumplirlo o no, según su conveniencia, conforme se desenvuelvan los acontecimientos posteriores. Por ejemplo, prometer una tarea (compromiso explícito) siempre y cuando no aparezca algo más urgente o importante para él (condición no explícita), o bien acordar una cita para después cancelarla si surge algo más interesante.<br />
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Los motivos de las RIC, referidos precedentemente, suelen radicar en factores subyacentes, como ser:<br />
• Características personales del sujeto (por ejemplo, inseguridad) o percepciones de éste acerca de su interlocutor (por ejemplo, desconfianza).<br />
• Relación entre el sujeto y su interlocutor (por ejemplo, una historia de permanentes conflictos).<br />
• Condiciones de la organización u otros factores del entorno (por ejemplo, una cultura jerárquica y represiva).<br />
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Las RIC pueden tener consecuencias contraproducentes para la organización: ineficiencia, decisiones inferiores, desempeño insatisfactorio, sentimientos negativos, estrés, problemas de trabajo en equipo, no solución del conflicto, debilitamiento de las relaciones, limitación del aprendizaje. Conforme señalé más arriba, muchas veces las RIC se justifican individualmente, pero aun así pueden ser disfuncionales para la organización.<br />
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En general, las personas perciben las RIC ajenas más fácilmente que las propias. No obstante, suelen aparentar que las ajenas no se perciben.<br />
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Se reconoce la existencia de las RIC en términos generales. Se aceptan como inevitables o naturales. Sin embargo, no es común plantearlas o discutirlas específicamente. Aún más, el intento de hacerlo puede aumentarlas, en lugar de disminuirlas.</p>
<p><strong>Fenómeno arraigado</strong><br />
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Las RIC son inherentes a la naturaleza humana. Resultan inevitables. No podríamos vivir sin ellas. Y las organizaciones no escapan a esta regla general. Por lo tanto, no es cuestión de eliminarlas. Se trata de reducirlas para evitar sus consecuencias más perniciosas. Mi experiencia me indica que constituyen un fenómeno bastante arraigado en las organizaciones, en mayor o menor grado. <br />
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Es muy importante el análisis de sus causas y consecuencias, y adoptar las medidas que pueden tomarse para intentar reducirlas. La reducción de las RIC en una organización suele requerir múltiples intervenciones: capacitación o sensibilización orientadas a profundizar la comprensión de su naturaleza (basadas principalmente en la aplicación del “método del caso”), diagnóstico acerca de la situación real al respecto, desarrollo de medidas concretas y planes de acción, y seguimiento ulterior del proceso. <br />
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Dicho desarrollo suele requerir intervenciones en el sistema de gestión del desempeño (modelo de competencias, régimen de evaluación y recompensas, etc.) y ejercicio de un liderazgo gerencial que enfatice ciertos valores (transparencia, tolerancia al error, etc.). Además, el <em>coaching</em> puede ser un recurso útil para reforzar el proceso.</p>
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<p><font color="#dd5d3f"><strong>Gestión exitosa del cambio</strong></font></p>
<p>Cualquier proceso de cambio organizacional comprende tres etapas: diagnóstico, diseño e implementación. En los textos sobre el tema abundan conceptos sobre el diagnóstico (necesidad del cambio, problemas que trae aparejado, etc.) y modelos que orientan el diseño y la implementación. Pero ciertas propuestas no prestan la debida atención al análisis de las intervenciones específicas que demanda la implementación efectiva del cambio buscado.<br />
Se entiende por intervención una acción concreta que modifica uno o más elementos de la organización. Comprende un verbo, representativo de la acción, y un sustantivo, correspondiente al elemento intervenido. Hay intervenciones sobre las personas (acciones directas sobre ellas, como la capacitación), la estrategia, la estructura, los procesos, los recursos y los productos. Cabe aclarar que tienen la capacidad de un efecto cruzado; por ejemplo, una modificación de estructura afecta el comportamiento de las personas; y una buena comunicación facilita la aplicación de una nueva estructura.<br />
La gestión del cambio requiere el armado de una configuración integral de intervenciones indispensable para el logro exitoso del cambio perseguido. Esto implica definir con precisión el por qué, el para qué, el qué, el cómo, el con qué, el quién, el cuándo, el cuánto y el dónde. El cuándo entraña no sólo una cuestión de momento, sino también de secuencia: cuál intervención viene primero y cuál después. Todo esto es como calcular las jugadas en una difícil partida de ajedrez, en donde una mera transposición de jugadas puede costar la pérdida de la partida.<br />
En dicho armado cabe distinguir la intervención o intervenciones centrales de las demás intervenciones preparatorias, recurrentes y complementarias, que son necesarias para asegurar el éxito del proyecto. En general, en los proyectos significativos tales intervenciones adicionales tienden a actuar sobre la mayoría de los elementos de la organización. Por ejemplo, es habitual que una reingeniería de procesos operativos (intervención central) requiera el rediseño de la estructura, ajustes en el planeamiento y control de las operaciones, adaptaciones en el régimen de evaluación y recompensas, el desarrollo del sistema de información, la reacomodación de recursos operativos, etc., como así también acciones directas sobre las personas afectadas por la reingeniería.<br />
En mi opinión, dicho concepto de armar una configuración integral de intervenciones es uno de los más importantes que conciernen a la gestión del cambio. Lamentablemente, he observado que a menudo en la práctica no se lo toma debidamente en cuenta. Por ejemplo, en el diseño e instalación de un sistema ERP <em>(Enterprise Resource Planning)</em> se descuidan aspectos del lado humano del cambio (alineamiento de la gente, capacitación, comunicación, etc.) o la mejora de los procesos operativos que deben alimentar el ERP. Esta falencia suele estar causada por diversos factores: especialistas que enfocan su árbol pero no el bosque, supuestos ahorros económicos que al final redundan en costosas ineficiencias, problemas políticos, etc.<br />
S.L.</p>
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