La esencia del estilo gerencial participativo

En este brevísimo ensayo, la intención es hacer algunas aclaraciones en materia del estilo de un gerente (en sentido amplio, quien tiene un área de responsabilidad y gente a cargo, desde el CEO hasta un supervisor de línea), con respecto a la distinción entre estilo participativo y su opuesto, como quiera que se llame.

6 agosto, 2012

Por Santiago Lazzati 
 

El punto de partida son ciertos conceptos ya desarrollados en escritos anteriores. 
 
• El “estilo” se refiere a la inclinación general de un gerente a comportarse como tal, de manera determinada; o sea a repetir ciertos patrones de conducta, más allá de los condicionamientos situacionales. Este es un concepto distinto del comportamiento puntual en una situación dada. Una persona puede manifestar un cierto comportamiento a raíz de las circunstancias, sin que ello corresponda a su estilo; y, por otra parte, tener un estilo definido, pero en diversas ocasiones adoptar comportamientos alejados de su estilo. 
• En los procesos de toma de decisiones, el comportamiento participativo de un gerente significa que él promueve la participación de sus colaboradores en el proceso; vale decir que ellos brinden su aporte (información, ideas, opiniones, etc.) basado en sus conocimientos y experiencia. 
• La participación admite graduaciones. Con relación a las etapas del proceso, caben muchas opciones que van desde participar en una sola etapa (examen de la problemática, desarrollo de cursos de acción o plan de implementación) hasta hacerlo en todas las etapas. En cualquier etapa, la cuestión no se limita a si participar o no, ya que el gerente dispone de una gama de comportamientos alternativos: ordenar, persuadir, consultar (pero el gerente toma la decisión) o buscar consenso; o incluso delegar, que va más allá de participar. 
• Aunque el gerente trate genuinamente de buscar consenso, no necesariamente lo logra. Entonces él tendrá que tomar la decisión, en su carácter de responsable final, salvo que se adopte el recurso del voto, que en general no es oportuno para elegir cursos de acción en el contexto de las organizaciones. 
• La conveniencia de que el gerente aplique un comportamiento participativo depende de la situación. Hay situaciones que ameritan un comportamiento participativo y otras que no. Sin embargo, se destacan los beneficios de la participación en cuanto a que enriquece el proceso decisorio con el aporte de los colaboradores y además favorece su motivación y aprendizaje. 
• En general, un estilo participativo es preferible a uno directivo. No obstante, cabe sostener que un estilo directivo puede ser adecuado en ciertos contextos u organizaciones. Este concepto resulta más cuestionable, pero deben tenerse en cuenta las siguientes posibilidades:  
• Las condiciones del contexto o de la organización demandan comportamientos directivos en forma preponderante. 
• A fin de responder a tal demanda, la persona que tenga estilo directivo dispone, en principio, de un perfil más apropiado que otra persona con estilo participativo. 
 
 
El modelo “directivo” 
 
En un planteo primario, para expresar lo opuesto a participativo me inclino por usar la palabra “directivo” porque suena más neutral que “autocrático”, “autoritario” o “dominante”, que parecen tener un tono peyorativo. Pero, además de este concepto, la palabra directivo podría significar el brindar dirección, en el sentido de liderazgo, lo cual admite distintos comportamientos o estilos. Por ejemplo, un gerente puede generar una fuerte dirección en sus colaboradores a través de la participación; y, viceversa, puede ser autoritario y sin embargo constituir una especie de bombero, apaga incendios, carente de dirección para sus colaboradores. 
En general, he notado una brecha entre los textos de administración de empresas que promueven un estilo gerencial participativo y el comportamiento real directivo de numerosos gerentes, incluyendo los exitosos. Sin embargo, en mis entrevistas a los CEO y otros gerentes que he realizado en los últimos años he podido observar que la estructura matricial ha ejercido cierta influencia en favor de la participación. En efecto, la necesidad de integrar distintas perspectivas, que es inherente a dicha forma de estructura, tiende a forzar la necesidad de participación en decisiones claves, lo cual condiciona el perfil del gerente adecuado, como así también contribuye a un desarrollo personal orientado a la participación. 
Por otra parte, en un proceso de toma de decisiones es interesante diferenciar dos fenómenos: el contenido y el proceso. Ambos están profundamente entrelazados, pero es válido y conveniente distinguirlos analíticamente con el propósito de enfocar mejor la problemática de las reuniones pertinentes. 
El contenido es el “qué”, es la “carne” de la reunión. Se compone de las cuestiones que se plantean, de la información que se incorpora, de las ideas que se generan, de las evaluaciones que se formulan y de las conclusiones que se logran.  
 
El proceso es el “cómo”, es la forma en que fluye el contenido. Dentro del proceso cabe diferenciar cuatro aspectos: 
 
1- La disciplina básica, referente a normas de conducta de los participantes cuyo cumplimiento es fácilmente verificable: respeto del horario, bloqueo de interrupciones de terceros, respeto del uso de la palabra, exclusión de diálogos paralelos, etc. 
2- La arquitectura del proceso, acerca de cómo se va armando el contenido: orientación al objetivo, secuencia lógica, sincronización de las intervenciones, etc. 
3- La productividad de las intervenciones individuales: eliminación de redundancias, intervenciones cortas y concretas, etc. 
4- El clima de las relaciones interpersonales: ambiente de confianza y de respeto, cordialidad, espíritu de cooperación, manejo adecuado del conflicto, actitud receptiva, saber escuchar, etc. 
 
Dada dicha diferencia entre contenido y proceso, un gerente puede ser, por un lado, participativo o directivo en el contenido y, por otro lado, exigente o complaciente en el proceso. 
Lo antedicho da lugar a la matriz que se muestra (ver gráfico):
<img alt="" src="http://www.mercado.com.ar/mercado/ro/imagenes/foto_nota_1126_10_3.gif" style="margin: 0px; padding: 0px; border: 0px; " /> 
 
Por ejemplo, un gerente puede tener un estilo PE: participativo en el contenido y exigente en el proceso. En general, este es el estilo que me resulta más atractivo. 
Un riesgo del estilo exigente en el proceso es que los colaboradores lo interpreten como directivo en el contenido. Este riesgo se puede incrementar por lo siguiente. Los elementos que componen la disciplina básica son claramente diferenciables del contenido. En general, cabe hacer una observación acerca de cualquiera de ellos (por ejemplo: “por favor, no me interrumpas”) sin hacer referencia en absoluto al contenido. En cambio, los elementos que componen los otros tres aspectos del proceso suelen estar mezclados, en mayor o menor grado, con el contenido. Es dable que una observación acerca de ellos (por ejemplo: “no te vayas por las ramas”) implique cuestiones también vinculadas al contenido. 
El gerente que pretenda emplear un estilo PE debe tomar en cuenta dicho riesgo y tratar de que sus colaboradores tengan bien en claro la diferencia entre contenido y proceso, las ventajas de cierto rigor en cuanto al proceso, y el rol del gerente al respecto. 
Una alternativa es que el gerente utilice los servicios de un “facilitador”, transfiriendo a este la responsabilidad de la gestión del proceso. Entonces el gerente puede participar en el contenido, en principio a la par de sus colaboradores, pero liberado de la problemática del proceso, que queda en manos del facilitador. La conveniencia de esta alternativa depende de la agenda, del clima y la cultura del grupo y del estilo del gerente. En particular, puede ser un buen recurso para cierto tipo de reuniones.

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