Todo se reduce a gente conversando

Aprender a escuchar, a entender lo que el interlocutor quiere decir de verdad. Si las empresas son grandes redes conversacionales, el tema no es una curiosidad filosófica. En una empresa se conversa y se hacen acuerdos pero no es lo mismo cuando confiamos que cuando no; ni es lo mismo si al trabajar estamos con una cierta disposición emocional y no otra.

14 junio, 2011

<p>Hace poco tiempo se public&oacute; una estad&iacute;stica en el Reino Unido que observaba que, debido al alto grado de aserci&oacute;n, de afirmaci&oacute;n, que demandan las empresas, nueve de cada 10 altos ejecutivos tienen su propio <em>coach</em> porque les posibilita escucharse hablar a s&iacute; mismos y los ayuda a entrenar para llevar a cabo determinadas acciones. <br /><br />El <em>coaching</em> ontol&oacute;gico es un concepto del que se viene hablando desde hace algunos a&ntilde;os en la Argentina, pero solo las personas que vivieron la experiencia saben a ciencia cierta de qu&eacute; se trata. <br /><br />Marcelo Krynski, director general de la consultora Crear Contextos y un hombre muy claro para hablar, lo resume con una an&eacute;cdota: &ldquo;Por muchos a&ntilde;os nunca nadie me entendi&oacute; absolutamente nada cuando yo hablaba de Martin Heidegger y de Nietzsche. Una vez se me ocurri&oacute; decirle a un ejecutivo, que ven&iacute;a muy apurado, y que tampoco entend&iacute;a nada: &lsquo;Mir&aacute;, nosotros hacemos una consultor&iacute;a para dejar de hacernos los pavotes&rsquo;. Ah&iacute; el ejecutivo se interes&oacute; y de cinco minutos que me iba a dar, me dio una hora y media. Nosotros proveemos herramientas para hacerse cargo de determinadas cosas generando indicadores para mirar los procesos&rdquo;. <br /><br />Tal vez todo comenz&oacute; en 1980, cuando el ingeniero, fil&oacute;sofo y pol&iacute;tico chileno, Fernando Flores, comenz&oacute; a hacerse preguntas tales como: &iquest;Qu&eacute; es una empresa? &iquest;Qu&eacute; significa trabajar juntos? &ldquo;Cuando vio que se ven&iacute;a el fen&oacute;meno de Internet, &eacute;l entendi&oacute; que las empresas eran gente conversando y que dentro de unos 30, 40 &oacute; 50 a&ntilde;os, no iban a estar yendo a trabajar sino coordinando acciones a trav&eacute;s de conversaciones mediante una computadora. As&iacute; empez&oacute; el <em>coaching</em> ontol&oacute;gico&rdquo;, explica Krynski . <br /><br />Lo que tuvo de particular Flores fue que llev&oacute; adelante un modelo de comprender a las empresas como redes conversacionales. Entre sus disc&iacute;pulos hab&iacute;a otros dos chilenos, Julio Olalla y Rafael Echeverr&iacute;a que adher&iacute;an a lo que Flores ve&iacute;a pero no a su estilo que &ndash;seg&uacute;n sus cr&iacute;ticos&ndash; era muy agresivo, y en el cambio organizacional que &eacute;l planteaba quedaban muchos heridos en el camino. <br /><br />Con estos dos disc&iacute;pulos trabaj&oacute; Krynski durante a&ntilde;os. Su inquietud comenz&oacute; cuando estudiaba Administraci&oacute;n de empresas y le llamaba la atenci&oacute;n que no hubiera ni una materia en la carrera que tuviera que ver con coordinar con otros. &ldquo;Esto de comunicarnos no era algo solo de emisor-receptor-mensaje, sino que iba m&aacute;s all&aacute;. La complejidad que requiere hoy el mundo de los negocios tiene que ver con resultados colectivos. Brillantes individualidades no garantizan un resultado colectivo, lo mismo que tener m&aacute;s recursos no es garant&iacute;a de resultados. Nos especializamos en una manera de abordar a la empresa que permita preservar la integridad de las personas e ir al fondo de cuestiones que terminan siendo t&oacute;xicas para la empresa. Se trata de transformar ciertas bostas en abono&rdquo;. <br /><br />Krynski miraba el mundo de los negocios y observaba que este atravesaba un cambio pero que hab&iacute;a cosas que nunca se cuestionaban. Dice que cambi&oacute; eso de que el jefe es el que m&aacute;s sabe porque hoy, cualquier buen jefe, se rodea de especialistas que sepan m&aacute;s que &eacute;l. <br /><br />Martin Heidegger, que revaloriz&oacute; el vocablo ontol&oacute;gico, dec&iacute;a que el &uacute;nico que se pregunta por el tipo de ser que es, es precisamente el ser humano y eso es un ser ontol&oacute;gico. El poder reflexionar acerca de lo que hacemos y sobre c&oacute;mo nos relacionamos.</p><br />

<p><strong>Dise&ntilde;ados a medida </strong><br />
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En cada lugar donde interviene Crear Contextos, est&aacute; pasando algo que tiene que ver con un cambio de cultura. Y hay diferentes tipos de <em>coaching</em>. Uno es el <em>coaching</em> ejecutivo, en el que hay encuentros de alrededor de una hora con frecuencia semanal. Se realiza en los casos en que un ejecutivo est&aacute; estresado y sobrepasado de trabajo, algo bastante com&uacute;n entre quienes llegan a buscar ayuda. <br />
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En ese caso, el <em>coach</em> pregunta y observa lo que tiene que ver con la postura, con la manera de respirar, con la manera de plantear lo que se plantea y lo que hace es que el <em>coachee</em>, que es el que pide <em>coaching</em>, pueda observar c&oacute;mo plantea. <br />
Una persona puede pensar que tiene mucho trabajo pero la realidad es que est&aacute; desorganizado, no sabe poner prioridades o decir que no, o quiz&aacute;s le est&aacute; faltando alguna inducci&oacute;n por parte de la empresa y no sabe pedirla. Culturalmente, no aprendimos a pedir. Lo percibimos incluso como una se&ntilde;al de debilidad. Pero la competencia para pedir es fundamental en todo ejecutivo que necesita operar de forma asertiva y con velocidad. O sea, tomando &eacute;l lo que corresponde y delegando. <br />
&ldquo;Cuando empezamos a explorar qu&eacute; pasa, con qui&eacute;n, d&oacute;nde, resulta que antes ten&iacute;a un jefe con el cual pod&iacute;a establecer una agenda y con el nuevo jefe no puede hacerlo o tienen estilos de trabajo que todav&iacute;a no comprenden. Entonces eso ya no tiene que ver con la tarea sino con la relaci&oacute;n. Ah&iacute; se puede plantear un plan de acci&oacute;n para que &eacute;l ponga cierta agenda que el jefe no pone. O a veces se trabaja con el jefe y se propone un <em>coaching</em> de a dos&rdquo;. <br />
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Tambi&eacute;n est&aacute; el que toda la vida quiso llegar a determinado lugar y ahora que lleg&oacute; no puede responder porque le demanda demasiado de su vida personal, por ejemplo. Los casos son muchos y las formas de abordarlos, particulares en cada uno de ellos. <br />
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Existe el <em>coaching</em> ejecutivo, que es individual, el coaching de equipo, y jornadas intensivas donde incluso puede estar presente toda la compa&ntilde;&iacute;a. Esto permite que haya gente que se conozca despu&eacute;s de muchos a&ntilde;os de trabajar juntos en la virtualidad. <br />
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&ldquo;Quien se acerca a buscar el coaching es alguien que dice: &lsquo;Vamos a tomarnos en serio algunas cosas&rsquo;&rdquo;. Generalmente son compa&ntilde;&iacute;as que est&aacute;n en procesos de cambios generacionales, en procesos de fusiones o que incluso trabajan en cuestiones de g&eacute;nero.</p>
<p><strong>Un caso testigo </strong><br />
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Rafael Go&ntilde;i asumi&oacute; hace un a&ntilde;o como gerente comercial de herramientas el&eacute;ctricas de Bosch. Tiene 40 a&ntilde;os y hac&iacute;a tres que estaba realizando una experiencia en Chile (donde hab&iacute;a tenido su primer acercamiento al <em>coaching</em> ontol&oacute;gico). Entre el personal directo y el tercerizado, tiene 60 personas a su cargo. <br />
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&ldquo;Cuando volvi&oacute; se encontr&oacute; con sus ex compa&ntilde;eros, solo que antes &eacute;l era compa&ntilde;ero y resulta que ahora era el gerente. Y eso no es algo menor porque surgen celos, envidias. Estas empresas que tienen estas estructuras matriciales donde por un lado reportan a Brasil pero por otro lado hay un gerente de zona, son complejas y tienen que ver con integrar equipos de alto desempe&ntilde;o. Acabamos de terminar un a&ntilde;o de trabajo y la tarea fue la de descomprimir una enorme divisi&oacute;n, que tal vez hab&iacute;a generado el gerente anterior; pero &eacute;l se fue y eso qued&oacute; en la gente&rdquo;, relata Kynski. <br />
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&ldquo;Al principio uno reconoce que hay una situaci&oacute;n que quiere cambiar. Hay algo que resolver, &ndash;agrega Go&ntilde;i&ndash;. Personalmente, yo vengo formado desde el &aacute;rea comercial y es muy dif&iacute;cil tener que resolver situaciones que se presentan en el capital humano porque uno est&aacute; inmerso dentro del mismo grupo de trabajo. Entonces, empec&eacute; a investigar qu&eacute; alternativas hab&iacute;a para resolver este tema evitando la tan costosa &ndash;y no solamente por una cuesti&oacute;n econ&oacute;mica- decisi&oacute;n de un cambio de equipo&rdquo;.</p>
<p><img src="../mercado/ro/imagenes/foto_nota_1100_14_3.jpg" alt="" /><br />
Marcelo Krynski</p>
<p><strong>&ndash;&iquest;Cu&aacute;l era el problema puntual con su equipo de trabajo? </strong><br />
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&ndash;El nuestro es el caso de una transici&oacute;n. Yo asum&iacute; la direcci&oacute;n de esta &aacute;rea comercial y tom&eacute; un equipo heredado. A ese equipo hab&iacute;a que acompa&ntilde;arlo. Yo entiendo que cada vez que se produce un cambio, se genera una crisis que no se va a evitar con un <em>coaching</em>. Pero lo que podemos hacer es acompa&ntilde;ar ese proceso de crisis para acortarlo, para hacerlo menos profundo, para desperdiciar el menor capital humano. <br />
<br />
La idea fue poder alinearnos todos y lograr una transici&oacute;n de ese per&iacute;odo r&aacute;pidamente y adaptarnos a la nueva caracter&iacute;stica que es este nuevo directivo que tenemos como jefe. <br />
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Graciela Bermejo, por su parte, trabaja como coach y tuvo a su cargo el caso de Bosch. &ldquo;Lo primero que hacemos para encarar el trabajo es tener una conversaci&oacute;n relevando cu&aacute;l es la necesidad, el conflicto o la dificultad que est&aacute;n necesitando abordar. En este caso en particular hicimos una primera entrevista con Rafael Go&ntilde;i y con gente de Recursos Humanos y en funci&oacute;n de lo que uno escuchaba que estaban necesitando, se fue dise&ntilde;ando un plan de trabajo. Fuimos elaborando distintas etapas: se arranc&oacute; con una actividad con todo el equipo y despu&eacute;s realizamos encuentros con ciertos ejecutivos claves. Tambi&eacute;n hubo tanto encuentros individuales como encuentros de equipo con esos ejecutivos y Rafael&rdquo;. <br />
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<strong>Con los mandos medios</strong><br />
<br />
La decisi&oacute;n fue la de trabajar con los mandos medios porque de ah&iacute; se desprend&iacute;a toda esa energ&iacute;a que pod&iacute;a orientar al resto de la estructura hacia objetivos en com&uacute;n y una comunicaci&oacute;n efectiva dentro del equipo. El punto es encontrar las herramientas de comunicaci&oacute;n. &ldquo;Parece mentira porque es algo que est&aacute; tan presente en nosotros que creemos que no tenemos problemas para comunicarnos, sin embargo, en algunos temas o con algunas personas, me costaba m&aacute;s. Encontrar herramientas y hacer el trabajo en las dos puntas de la comunicaci&oacute;n para encontrar puntos en com&uacute;n es la tarea del <em>coach</em>&rdquo;, detalla Go&ntilde;i. <br />
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Es com&uacute;n que en una reuni&oacute;n de equipo tradicional muchas cosas vayan a parar debajo de la alfombra. No se trata de hacer un &ldquo;sincericidio&rdquo; pero s&iacute; de resolver situaciones que fortalezcan a un equipo para poder afrontar desaf&iacute;os que son fuertes como la situaci&oacute;n de mercado, la crisis externa y estructuras que siempre est&aacute;n sobrecargadas o limitadas pero a las que igualmente se les pide el m&aacute;ximo de rendimiento. <br />
<br />
Inicialmente Go&ntilde;i se acerc&oacute; al <em>coaching</em> con desconfianza y reci&eacute;n empez&oacute; a involucrarse de lleno cuando se dio cuenta de que hab&iacute;a cosas que &eacute;l pensaba que pod&iacute;a resolver cuando la realidad era que no pod&iacute;a. Deb&iacute;a corregirse e incorporar herramientas nuevas para abordar determinados temas que le permitieran lograr sus objetivos. A partir de ese momento, en Bosch invirtieron 50% del presupuesto de capacitaci&oacute;n en esta materia.<br />
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<strong>&ndash;&iquest;Cu&aacute;l fue la herramienta que m&aacute;s le sirvi&oacute; a usted del <em>coaching</em> ontol&oacute;gico? </strong><br />
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&ndash;La forma de encarar situaciones. La manera de relacionarme con algunas personas que son importantes para el equipo. Fui captando las necesidades que tiene cada ser humano en particular. Hay chicos que necesitan un espacio de di&aacute;logo distinto al resto. Hay que ir conociendo a la gente y aprendiendo a vincularse con cada uno y percibir c&oacute;mo ese mismo grupo se va vinculando entre s&iacute;.</p>
<p><strong>&ndash;&iquest;Hubo cambios sobre la marcha durante el proceso?</strong><br />
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&ndash;Fundamentalmente cambiaron los objetivos que al principio eran muy ambiciosos: yo quer&iacute;a consolidar un equipo de alto rendimiento con un buen clima laboral. Quer&iacute;a el para&iacute;so, que cada uno entregara el m&aacute;ximo y un clima fant&aacute;stico donde todos nos fu&eacute;ramos satisfechos cada d&iacute;a. <br />
Trabajando con el equipo, nos fuimos encontrando con su potencial real, definiendo objetivos m&aacute;s realistas y alcanzables. Hubo t&eacute;cnicas muy interesantes que se trabajaron para ir redefiniendo el objetivo. En una oportunidad dijimos: &ldquo;armemos un equipo orientado al objetivo con un buen clima laboral&rdquo;. Y despu&eacute;s cambiamos: &ldquo;armemos un equipo con un buen clima laboral orientado al objetivo&rdquo;. Ese juego de palabras va pegando en la gente que se da cuenta de que es importante como persona.</p>
<p><strong>&ndash;&iquest;Por qu&eacute; cree que falla la comunicaci&oacute;n en una empresa? </strong><br />
<br />
&ndash;Creo que nos falta, a las personas y a las empresas, el trabajo de chequear que el otro haya entendido lo que yo quise decir. Y es b&aacute;sico. Hay veces que decimos algo y cuando empezamos a recibir lo que escucharon, es tan distinto… Eso te hace revisar la manera en que lo dijiste que es clara para m&iacute; pero puede no ser clara para otros. <br />
Seg&uacute;n Bermejo &ldquo;los seres humanos tendemos a creer que percibimos todos lo mismo y no es as&iacute;. Una misma palabra puede tener connotaciones diferentes para distintas personas. Entonces, esto de remover la obviedad de que todos percibimos lo mismo y empezar a chequear qu&eacute; se comprende, cambia notoriamente lo que ocurre&rdquo;.</p>
<p><strong>&ndash;&iquest;Por qu&eacute; le recomendar&iacute;a el <em>coaching</em> a un colega? </strong><br />
<br />
&ndash;Porque es la manera de cuidar el capital humano. Se rescata a las personas, se obtiene un mayor valor de esa inversi&oacute;n que se tiene. Y dir&iacute;a que la persona que decida hacer un proceso de coaching tiene que tener la convicci&oacute;n de tener una apertura, abrirse al proceso sin temor a perder autoridad ni a quedar en una posici&oacute;n deteriorada como jefe. <br />
Esas son las barreras m&aacute;s importantes que los directivos tenemos a la hora de pensar en el <em>coaching. </em>Hay una r&eacute;mora: el pensamiento de que somos autosuficientes para resolver esas cosas.</p>

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