El éxito empresarial sustentable
En tanto las personas buscan mejorar su desempeño y desarrollo, empresas y diversas instituciones intentan ser no solo competitivas, sino también sustentables, lo que requiere retener y potenciar su capital humano. La solución pasa por aplicar inteligentemente el conocimiento disponible sobre management.
<p>ESTRATEGIA | Alta gerencia</p>
<p>Por Armando Bertagnini</p>
<p>Sin embargo, dice Armando Bertagnini en <em>“Management: Cómo entenderlo, aplicarlo y aprenderlo”</em>, la profusión de enfoques oscurece el entendimiento y lleva a elegir más por impulso o moda que por análisis, provocando inconsistencias e impidiendo aprendizajes. <br />
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En su libro –que aparecerá este mes, editado por Pearson– se plantea la integración de cinco disciplinas: conducción, estrategia, gestión, tecnologías y procesos de cambio y aprendizaje, diferenciando entre los modelos descriptivos de la realidad y las propuestas para su transformación. <br />
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El nuevo abordaje define mapas de los distintos enfoques e instrumentos estratégicos y de gestión, trazando las coordenadas para su aplicación y complementación, así como una metodología para integrar el aprendizaje con el desempeño cotidiano. <br />
Mientras los modelos aplicados resultan de muchos años de experiencias y reelaboraciones entre consultoría y cátedra, la estructura de este libro –sostiene su autor– ha sido internacionalmente probada para su aplicación en universidades y escuelas de negocios, tanto a nivel de MBA y cursos de grado y posgrado, como en materia de capacitación ejecutiva y aplicación del método de casos. <br />
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Lo que sigue es el capítulo 11, que tiene especial relevancia para los lectores de <em>Mercado</em>.<br />
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Las décadas de los años 90 y los 2000 muestran una clara evolución de los enfoques y prácticas de <em>management</em> que, con énfasis en el campo empresarial, resultan asociables con resultados exitosos y sustentables en el tiempo. Esta evolución que se observa tanto en lo empírico como en lo doctrinario, debe contrastarse con las últimas investigaciones que relacionan las características del <em>management</em> aplicado con la sustentabilidad de los resultados obtenidos.<br />
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A continuación veremos los modelos empíricos, las investigaciones y la evolución de la doctrina.</p>
<p><strong>Tres modelos empíricos</strong><br />
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La década de los 90 mostró la emergencia de un modelo empírico de éxito empresarial que puede sintetizarse en la fórmula Winning de Jack Welch. Su libro de 2005 resumió su experiencia en General Electric y la consecuente propuesta para el éxito. <br />
Sin embargo, en el momento en que Jack publicaba su libro, otro modelo ya había emergido: el de las nuevas reglas que otras multinacionales habían implementado desde fines de los 90. El resultado es un enfrentamiento entre dos modelos de éxito empresarial, ambos procedentes de las multinacionales de los países desarrollados: las llamaremos las “multinacionales tradicionales” y las “nuevas multinacionales” respectivamente. <br />
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Más recientemente, un tercer modelo ha comenzado a emerger: el de las nuevas multinacionales desarrolladas a partir de mercados emergentes como India, México o Brasil. <em>Business Week</em> resume en su número del 31/7/06 un estudio del Boston Consulting Group bajo el título de “Gigantes emergentes: las nuevas multinacionales”. <br />
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En síntesis, mientras Jack Welch sigue siendo considerado por muchos como el epítome de la transformación exitosa en las grandes empresas modernas; otras empresas, procedentes o no de los países desarrollados, siguen reglas de <em>management</em> distintas con un éxito que empieza a mostrarse como sustentable.<br />
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Cabe preguntarse, entonces, si existe realmente un “modelo empresarial de éxito” con vigencia universal, pero con ajustes a lo largo del tiempo o si, por el contrario, hay varios modelos empíricos cuyas diferencias responden a las circunstancias de los contextos en que cada empresa nace y se desarrolla. <br />
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La primera hipótesis es atractiva como fórmula de éxito simple, pero poco defendible: los distintos modelos empresariales han venido conviviendo crecientemente, con el agravante que muchas de las “nuevas multinacionales” nacen y evolucionan a partir de los mismos países desarrollados donde las “multinacionales clásicas” continúan teniendo éxito. Los tres modelos de éxito conviven en el tiempo y también en los espacios geográficos, con la particularidad de que las nuevas multinacionales tienen su home base en los países emergentes. <br />
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¿Cuáles son entonces las diferencias entre estos tres modelos de éxito empresarial? Y ¿A qué conclusión general sobre la evaluación empírica del <em>management</em> puede llevarnos la identificación de dichas diferencias?</p>
<p><strong>“Tradicionales” y “nuevas”</strong><br /><br /> En primer lugar resumiremos la comparación entre las “multinacionales clásicas o tradicionales” y las “nuevas multinacionales” de los países desarrollados, siguiendo el artículo<em> “The new rules (Sorry, Jack!)” </em>publicado en <em>Fortune</em> del 31/7/06 por B. Morris. Mostraremos especialmente los principales contrastes entre los dos modelos empresarios:<br /><br /> 1) En cuanto a los contextos considerados: los principales factores de cambio son la mayor volatilidad de los mercados con mayor presión de los fondos de inversión y mayor competencia y también la nueva posibilidad de complementación con China e India.<br /> 2) En cuanto a la visión estratégica: se pasa del énfasis directo y casi excluyente en el valor para el accionista a la nueva visión del “cliente es el rey”, como motor indispensable en la creación de valor para el accionista. <br /><br /> 3) En cuanto a la estrategia corporativa: se pasa de privilegiar el tamaño y la participación en el mercado a buscar la agilidad y la innovación en nuevos nichos.<br /><br /> En el modelo tradicional el poder del tamaño se fundamentó en las economías de escala y la acumulación de recursos valiosos. Pero los avances tecnológicos y los nuevos modelos de negocios basados en la cooperación competitiva<em> (outsourcing, partnership</em> y alianzas) han convertido muchos costos fijos en variables, disminuyendo la importancia relativa de la escala. Tal es el modelo Dell basado en la venta directa, el <em>outsourcing</em> y un ensamblaje<em> “just in time”.</em><br /><br /> En materia de participación de mercado el modelo tradicional enfatiza la necesidad de crecimiento para alcanzar la posición de número 1 ó 2. Por el contrario, el nuevo modelo se basa en crear nuevos espacios de mercado o encontrar nichos no explotados y desarrollar algo nuevo para los mismos. Como ejemplo, el creciente reemplazo de bebidas tradicionales como Coca-Cola por las nuevas bebidas del tipo de los <em>“energy drinks”.</em> <br /><br /> 4) En cuanto al modelo de gestión aplicado: cambian las claves estratégicas enfatizadas y también la consideración del factor humano. Se pasa de privilegiar la calidad y/o la velocidad a enfatizar la innovación disruptiva y de <em>rankear</em> a los empleados a tratar de incorporar y mantener gente apasionada.<br /><br /> El foco tradicional en la calidad que evolucionó del TQM al “six sigma” ha mostrado signos de actuar también como freno a la verdadera innovación, limitándose a mejorar procesos de emulación. Otro tanto ha ocurrido con el énfasis en el timing, manifestado primero en el <em>“just in time” </em>y luego en la<em> “lean production”</em> y en la<em> “time based organization”. </em>Lo mismo parece ocurrir con la combinación de ambos, tal el caso del <em>“lean six sigma”.</em> Por el contrario, el nuevo modelo de gestión pone mucho más la mirada afuera de la institución con vistas a privilegiar los procesos de cambio disruptivo, más que las mejoras sucesivas o incrementales asociables a la calidad y/o el <em>timing</em>. <br /><br /> Desde el punto de vista del factor humano, <em>rankear</em> a los empleados en A, B y C, promoviendo a los A y dando de baja a los C, no ha resultado satisfactorio en un ámbito de fuertes cambios. Por el contrario, el nuevo modelo busca el “alineamiento” a través del sentido de propósito y considera que los resultados muchas veces se originan más en la tarea en equipo que involucra a la mayoría del personal, que en la actividad individual muy destacada de una minoría. Se pasa del énfasis en la evaluación individual seguida del premio o el castigo, al énfasis en el propósito, el alineamiento y la tarea en equipo. <br /><br /> 5) En cuanto a las capacidades esenciales: el énfasis pasa de la eficiencia y la economía de escala a las capacidades de cambio e innovación, el desarrollo de la cooperación competitiva y la variabilización de los costos. La búsqueda de la mejora solo frente a crisis ya desatadas es reemplazada por la detección de brechas que anticipan los problemas del futuro. La frase de Mulcahy (presidente de Xerox) resume este abordaje: “uno tiene que cambiar cuando está al tope de los resultados”.<br /><br /> 6) En cuanto a la conducción: se pasa del CEO carismático al CEO con coraje y convicción para trabajar en forma persistente e indirecta en el logro de resultados, tanto a corto como a largo plazo. Su trabajo fundamental es la creación de las condiciones organizacionales adecuadas para dichos logros.<br /> <br /> En forma sintética podemos afirmar que el modelo tradicional asigna mayor peso estratégico al volumen, la calidad y la efectividad centrados en el corto plazo y en los mercados actuales, mientras el nuevo modelo privilegia las formas de conducción, estrategia y gestión que alientan la innovación y el cambio, con una visión que busca equilibrar corto y largo plazo, así como mercados actuales con nuevos espacios de mercado. En términos de grandes indicadores, el modelo tradicional reposa en la cotización de las acciones, mientras que el nuevo modelo busca un equilibrio entre la cotización de las acciones y el retorno sobre el capital invertido.<strong><br /></strong></p>
<p><strong>Las “nuevas”multinacionales</strong><br />
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El tercer modelo empresario de éxito corresponde a las nuevas multinacionales, que surgen teniendo como <em>“home base” </em>alguno de los países no desarrollados que actúan como mercados emergentes. Son empresas que han sobresalido primero en sus mercados domésticos, enfrentando una fuerte competencia de otros competidores locales y sobre todo de las multis de los países desarrollados que accedieron a los mismos. Según el estudio han progresado a gran velocidad en los últimos años: hoy pueden identificarse unas 100 multinacionales procedentes de estos mercados emergentes, que vienen creciendo a un ritmo anual de 24% y que apuntan a lograr no solo liderazgo internacional sino también a transformar industrias y mercados en el mundo.<br />
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Este nuevo modelo empresario de éxito también presenta por primera vez una doble faz: el handicap inicial está en sus clientes de bajos ingresos, el capital escaso y las tecnologías elementales, así como las regulaciones antiguas, la corrupción y una infraestructura muy limitada. Pero de allí mismo surge la fortaleza: han aprendido a hacer dinero en condiciones desfavorables, obteniendo productos y servicios confiables y de bajo costo. <br />
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En principio, las ventajas claves de estas novísimas multis son: una combinación de acceso a algunos de los mercados de crecimiento más dinámico con la disponibilidad de grandes recursos de bajo costo (trabajo, ingenieros, tierra, petróleo), unida a la capacidad para desarrollar un <em>management</em> innovador, capaz de absorber las tendencias globales de los consumidores y las tecnologías, lanzando nuevos productos a los mercados a mayor velocidad que sus rivales. Como ejemplo está el caso de Mahindra, la compañía india de tractores chicos que se convirtió en líder del mercado de EE.UU. <br />
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Ram Charan destaca que este movimiento empezó a mediados de los 90 basado en la movilidad de tres fuerzas: talento, capital y conocimiento. Estas “nuevas multis” no se basan solo en los bajos costos de mano de obra y materias primas pese al habitual apalancamiento por monedas devaluadas. Han incorporado la capacidad para detectar nichos en la economía global y para convocar capital intelectual y financiero en forma tal de consolidar el control de su industria. Muchas de estas empresas están dirigidas por entrepreneurs entrenados en occidente, capaces de atraer talento de todas partes. <br />
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Por su parte, el Banco Mundial estima que en la próxima década la participación de las naciones en desarrollo dentro del PBI mundial crecerá de un quinto a un tercio. En este marco las nuevas multis no solo benefician a los países que les sirven de <em>“home base”,</em> sino también a otros países en desarrollo a través de sus inversiones internacionales. Han acumulado liquidez, han construido networks de investigación y desarrollo globales e incluso han logrado un <em>management</em> de clase mundial. Su expansión a los países desarrollados sigue líneas de especialización en los segmentos y productos afines a los que ya dominan en los mercados de los países menos desarrollados.<br />
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Considerando las capacidades corporativas resulta sugerente el planteo de C. K. Prahalad sobre la necesidad de nuevas estrategias BOP (al “pie de la pirámide”): “si las multinacionales de los países desarrollados no participan en los mercados de los países emergentes, no solo pierden oportunidades de negocios, sino también la fuente de innovación que se genera por competir en los mismos”. Ya sea que se elija confrontar o colaborar, las nuevas multis de los emergentes están ya cambiando las reglas, industria tras industria.<br />
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Podemos afirmar que hoy existe un grado creciente de acuerdo sobre la existencia de tres modelos empresariales empíricos exitosos. Dos provienen de los países desarrollados: las multinacionales “clásicas” y las “nuevas” multinacionales. El restante, por el contrario, surge de las “nuevas” multinacionales de los países emergentes. <br />
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Lo más importante por destacar, es que estos tres “modelos de éxito” conviven en el presente y que cada uno se relaciona con las particularidades de los respectivos contextos macro y de mercado, que permitieron el origen y la expansión de las respectivas empresas. Al mismo tiempo, cada uno de estos tres modelos empíricos muestra consistencia entre sus componentes internos: perfil de negocios, perfil de gestión, procesos y capacidades, si lo vemos desde el punto de vista descriptivo de las instituciones. Conducción, estrategia, administración, tecnología y procesos de cambio si, por el contrario, intentamos la síntesis desde el punto de vista normativo del <em>management</em>.<br />
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Concluimos que una hipótesis razonable para entender esta diversidad de modelos empíricos existente reside en la coherencia externa e interna de cada uno de los mismos. La coherencia externa con el contexto macro general y con el contexto específico del negocio, incluida la capacidad de cambio adecuada a la dinámica de los mismos. Y la coherencia interna entre la estrategia adoptada y la visión, recursos y capacidades existentes.</p>
