El management del siglo 21
Hace aproximadamente 50 años, Peter Drucker acuñó el término trabajador del conocimiento para describir una nueva clase de empleados cuyo medio de producción básico ya no era capital, tierra o trabajo sino el uso productivo del conocimiento. Hoy son mayoría en empresas del mundo.
<p>Hace aproximadamente 50 años, Peter Drucker acuñó el término “trabajador del conocimiento” para describir una nueva clase de empleados cuyo medio de producción básico ya no era capital, tierra o trabajo sino el uso productivo del conocimiento. Hoy, esos trabajadores del conocimiento forman la mayor parte de los empleados de las grandes empresas del mundo.</p>
<p>En áreas como servicios financieros, salud, alta tecnología, farmacia, medios y entretenimiento, los profesionales constituyen 25% o más de la fuerza laboral; producen y manejan los activos intangibles con que las empresas crean valor. <br />
Y a pesar de que son ellos quienes hacen competitivas a las grandes empresas, encuentran que su trabajo se topa con cada vez más obstáculos. ¿Cuál es el núcleo de la tarea que realizan los profesionales? Crear e intercambiar conocimiento e intangibles mediante la interacción con sus pares. Pero, hoy, pierden valioso tiempo buscando el conocimiento que necesitan (aun cuando se encuentre dentro mismo de la compañía) y coordinando su trabajo con el de los demás.<br />
Su ineficiencia creció junto con su importancia. Veamos, por ejemplo, el acto de la colaboración. Al aumentar el número de profesionales que trabaja en una compañía, aumenta en forma exponencial –no lineal– el número de potenciales colaboradores e interacciones improductivas. Hay empresas que emplean 10.000 o más profesionales, lo cual da una posibilidad de unos 50 millones de relaciones bilaterales. <br />
Lo mismo ocurre con el conocimiento: buscarlo significa intentar encontrar la persona en cuya cabeza reside, porque, en general, las empresas no implementan los “mercados de conocimiento”. Una idea de la dificultad de esa búsqueda (del conocimiento adecuado para determinada tarea) la da el volumen de<em> e-mails </em>corporativos, que de 1.800 millones al día en 1998 saltó a más de 17.000 millones al día en 2004. Y cuanto más difícil se vuelve dar con las personas justas, decae la cohesión social y la confianza entre colegas profesionales, reduciendo aún más la productividad.<br />
Así afirma el ensayo de Lowell Bryan, director, y de Claudia Joyce de la oficina de McKinsey en New Cork, publicada en <em>Quaterly</em>, la publicación de la consultora.</p>
<p><strong>Un nuevo modelo organizacional</strong><br />
Para aumentar la productividad de los profesionales, las grandes empresas deben hacer un cambio profundo en sus estructuras, reteniendo lo mejor de la jerarquía tradicional mientras reconocen el enorme valor de la gente que produce ideas, innova y colabora con sus pares para generar ingresos y crear valor a través de activos intangibles como marcas y redes. <br />
Las empresas pueden lograr esos objetivos modificando sus estructuras verticales para permitir que diferentes grupos de profesionales se ocupen de tareas claramente definidas. Para eso, deberían crear nuevas redes y mercados que faciliten la interacción de los profesionales para encontrar el conocimiento que necesitan.<br />
Deberían, además, reducir la complejidad de las interacciones y mejorar la calidad de la colaboración interna implementando cuatro principios de diseño y organización:<br />
1- Simplificar las estructuras descartando matrices fallidas y métodos ad hoc y reduciendo el alcance del rol del gerente de línea para la creación de ganancias.<br />
2- Desplegar equipos <em>off line </em>para descubrir nuevas oportunidades que creen riqueza mientras simultáneamente usan un proceso dinámico gerencial para resolver el tema del equilibrio entre el corto y el largo plazo. <br />
3- Desarrollar mercados de conocimiento, mercados de talento y redes formales que estimulen la creación e intercambio de intangibles.<br />
4- Confiar más en la medición del desempeño que en la supervisión para obtener lo máximo posible de profesionales autodirigidos.<br />
Tal vez ninguna de estas ideas sea totalmente nueva, pero no se conoce ninguna empresa que las aplique a todas, y por lo tanto, limitan su capacidad para aprovechar totalmente su potencial.</p>
<p><strong>Simplificar la estructura de línea</strong><br />
El primer principio de diseño es clarificar las relaciones de dependencia y las responsabilidades de los gerentes de línea, que logran los objetivos de ganancias de la compañía. Para conseguir este objetivo, una compañía debe establecer un eje claramente dominante de gerencia –producto, función, geografía o cliente– y eliminar matrices y estructuras organizacionales ad hoc que a menudo empastan la autoridad y responsabilidad sobre las decisiones. <br />
Una compañía que se propone simplificar sus estructuras de gerencia de línea debería crear un mecanismo de gobernanza para todas las decisiones que la cruzan, como por ejemplo, el manejo de los costos compartidos de la tecnología. Por lo general, esos mecanismos se crean definiendo y clarificando las decisiones que competen a cada miembro del equipo gerencial y estableciendo comités de gobernanza según se requieran. <br />
También podría ser necesario tomar importantes funciones de soporte, que demandan gerenciamiento focalizado, fuera de la línea de estructura, para que los profesionales especializados (en lugar de los gerentes de línea, quienes suelen ser, en el mejor de los casos, talentosos aficionados) puedan manejar esas funciones compartidas. Finalmente, promocionar la creación de redes formales en toda la empresa y establecer estructuras y roles paralelos. Definir claramente el rol del controlador o gerente de país en todo el ámbito.</p>
<p><strong>Manejar dinámicamente</strong><br />
Una vez que la estructura vertical simplificada permite a los gerentes de línea limitar su atención a cumplir con las expectativas de ganancias de corto plazo de la compañía, se puede, entonces sí, encargar a otros profesionales la creación de riqueza a largo plazo. Las ventajas de tal separación son obvias. Como lo expresó alguien acertadamente, “no queremos que la gente que está enfrascada en el combate cuerpo a cuerpo diseñe un programa armamentista de largo plazo”. <br />
Las tareas que implican muchos años, como el lanzamiento de nuevos productos, creación de nuevos negocios o el rediseño de la plataforma tecnológica de la compañía exigen que pequeños grupos trabajen a tiempo completo con profesionales con libertad para “divagar por los bosques”, descubrir nuevas proposiciones de valor por ensayo y error o juegos deductivos. Pocos son los gerentes de línea, que deben vivir el día a día en un mercado intensamente competitivo, que tienen el tiempo o los recursos para semejante proceso de descubrimiento.<strong><br />
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<p><strong>Redes formales</strong><br /> Personas con intereses comunes –como trabajo parecido, misma clientela o misma geografía– forman redes sociales de manera natural. Esas redes bajan el costo de la interacción mientras simultáneamente aumentan su valor para todos los participantes. Una red suele brindarles los beneficios lógicos de la escala: cuando más grande es, más chances de encontrar oportunidades para colaboración. <br /> Las redes sociales, sin embargo, tienen problemas. A menudo su alcance es limitado, porque no llegan a muchos posibles miembros en geografías remotas. Además, a veces operan con poca eficiencia, pues harían falta varias conversaciones para llegar a la persona adecuada, suelen confiar demasiado en la buena voluntad de los participantes y, muy especialmente, pueden no lograr atraer suficiente inversión para atender como corresponde el bien común de todos los miembros. <br /> La solución está en acrecentar el valor de la red invirtiendo en ella para formalizar su rol dentro de la organización. Se podría, por ejemplo, designarle un “dueño” para que cree capacidades comunes invirtiendo para generar conocimiento. Otras, desarrollar incentivos para los miembros, definiendo territorios, pues la existencia de más de una red social puede inhibir a posibles candidatos a miembros; estableciendo estándares y protocolos y ofreciendo una infraestructura compartida.</p> <p><strong>Medir desempeño</strong><br /> El último conjunto de ideas que cierra el círculo de este nuevo modelo organizacional implica abandonar cierto nivel de control y supervisión para dejar que la gente se autodirija, guiada por instrumentos que midan el desempeño, por protocolos, niveles preestablecidos, valores y sistemas de consecuencias gerenciales. Con toda seguridad, los líderes responsables deben mantener las riendas de las grandes empresas aun si muchos de sus trabajadores se vuelven cada vez más autónomos. Pero lo que se necesita es liderazgo con inspiración, no un gerenciamiento intrusivo. <br /> Para motivar la conducta de colaboración que haga funcionar este nuevo modelo de trabajo organizacional, las empresas deben crear instrumentos de medición que hagan que cada empleado sea individualmente responsable de su contribución al éxito <em>colectivo</em>.</p>
<p><strong>Desarrollar capas organizacionales</strong><br /> Una compañía debe desarrollar capas organizacionales que ayuden a sus profesionales a trabajar en forma horizontal. Esas capas les facilitan el intercambio de conocimiento para encontrar y colaborar con otros profesionales y desarrollar comunidades que creen activos intangibles. <br /> Como esas capas y mercados ayudan a los profesionales a interactuar horizontalmente sin tener que ir hacia arriba o abajo en la cadena vertical de comando, incrementan la productividad, no solo para reducir los costos de búsqueda y coordinación de los profesionales que intercambian conocimiento y otros intangibles valiosos sino que además aumentan las oportunidades para todas las interacciones entre ellos.</p><p><strong>Mercados de conocimiento</strong><br /> Durante gran parte de los últimos 15 años, el gerenciamiento del conocimiento ha generado mucho ruido, pero a pesar de fuertes inversiones, los beneficios han sido limitados. El verdadero valor está, más que en manejar el conocimiento, en crearlo e intercambiarlo. Y para lograr ese objetivo la clave está en comprender que el conocimiento más valioso de una compañía reside principalmente en las cabezas de sus empleados más talentosos: sus profesionales. <br /> Lograr un buen intercambio de conocimiento en todo el ámbito de una compañía es más un problema de organización que tecnológico. Para promover el intercambio de conocimiento, las empresas deben retirar barreras estructurales para la interacción de sus profesionales. Esas compañías deben, además, aprender a alentar a personas que tal vez no se conocen entre sí a trabajar juntos por su interés mutuo. <br /> ¿Cuál es la mejor manera de alentar a desconocidos a intercambiar cosas valiosas? El mercado, que la economía usa justamente para este fin. El truco está en llevar el mercado al interior de la compañía.<br /> ¿Pero cómo se hace para crear mercados eficaces cuando el producto es un intangible? Entre otras cosas, los mercados necesitan objetos de valor para intercambiar, necesitan precios, necesitan mecanismos de intercambio y competencia entre los oferentes. Además, necesitan estándares, protocolos, regulaciones y facilitadores que ayuden a los mercados a funcionar mejor.<br /> Esas condiciones no existen naturalmente en un mercado artificial como el del conocimiento, de modo que las compañías deben crearlas. En especial, los proveedores de conocimiento deben crear “objetos de conocimiento”. Los “compradores” deben poder acceder al contenido más relevante y fácil de asimilar, de lo que resultan fuentes alternativas. Para crear estas condiciones hace falta invertir, tiempo y esfuerzo, pero el mercado se puede crear. Un mecanismo como el que acabamos de describir mejora la posibilidad de crear e intercambiar conocimiento y acorta la búsqueda y los costos de coordinación.</p> <p><strong>Mercados de talento</strong><br /> Una compañía puede crear eficiencias similares desarrollando un mercado de talento que ayude a los empleados en un banco de talento, ya sea dentro de una unidad organizacional o para toda la compañía, para explorar la posible asignación de trabajos que puedan ser proyectos de corto plazo o roles operativos de largo plazo. <br /> Simultáneamente, cualquiera con trabajos a ofrecer puede analizar a toda la gente que busca nuevas oportunidades. Como ocurre con los mercados de conocimiento, las empresas deben invertir en sus mercados de talento para asegurar que las personas dotadas que buscan nuevos empleos o tareas encuentren gerentes que buscan talento. <br /> Las empresas deben definir el mercado de talento especificando roles estandarizados, validando las acreditaciones de los candidatos, definiendo cómo los gerentes van a recibir la evaluación de desempeño de quienes buscan empleo, etc. Los otros requisitos incluyen cómo se va a pagar determinada tarea o encargo, cuánto tiempo van a durar esos trabajos asignados, la mecánica, el proceso de trasladar las decisiones para reasignar empleados, etc. Los mercados de talento existen, especialmente en organizaciones profesionales pero, como los mercados de conocimiento, están en las primeras etapas de desarrollo.</p>
