El escenario petrolero dentro de 40 años
El precio de la energía será alto porque no hay soluciones baratas, ni tampoco petróleo o gas de fácil extracción. Las energías alternativas no serán económicas. En 2050, la demanda será el doble de la actual. Estas son apreciaciones con las que se despidió este ejecutivo que reflexiona sobre el futuro y sobre las lecciones de management que extrajo de su carrera.
<p>Jeroen van der Veer, CEO de Royal Dutch Shell hasta el 30 de junio de este año, trabajó en la compañía durante 38 años. En esta entrevista concedida a McKinsey, expone su visión sobre el futuro del petróleo, las energías alternativas y los desafíos que plantean a la industria los problemas del cambio climático. <br />
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“Aunque estemos inmersos en una crisis económica, debemos mirar el largo plazo. Imagino la industria energética en el año 2050 –dentro de 40 años– y con ese punto de referencia en mente veo tres cosas. La demanda energética se duplicará, porque la población mundial pasará de 6.000 millones a 9.000 millones, y a todos les gusta tener auto y tener electricidad en el hogar. Entonces, aun tomando en cuenta el ahorro de energía, igual se va a duplicar la demanda. Segunda cosa: la industria clásica de petróleo y gas –lo que en nuestra jerga llamamos petróleo fácil y gas fácil– no va a alcanzar a cubrir esa demanda. Y en tercer lugar, el dióxido de carbono –CO2– ya hoy es un problema. Y en cuanto a lo que se puede hacer al respecto, no hay soluciones fáciles.<br />
Ese es el escenario del negocio a largo plazo según nuestra compañía. Pero en el corto plazo, la recesión económica está reduciendo la demanda. Entonces vemos que en el largo plazo la demanda tiende a crecer, pero en el corto plazo cae. Si la economía sale de la recesión económica –y eso no sé cuándo ocurrirá– veremos nuevamente crecer la demanda energética y lo de ahora habrá sido apenas un traspié.<br />
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En cuanto al precio de la energía, el panorama es de precios altos porque ya no hay soluciones baratas, no va haber ni petróleo fácil ni gas fácil. Tampoco las energías alternativas van a ser baratas. Estamos convencidos de que las energías alternativas vendrán, pero no serán muy baratas para los consumidores”.</p>
<p><strong>–¿Cree que las energías alternativas tendrán una influencia profunda en la demanda de petróleo y gas?</strong><br />
–En este momento, la mayor demanda es por combustibles fósiles. Luego tenemos esta enorme demanda de energía en el largo plazo. Creo que para 2050, una gran parte de la demanda buscará todavía los combustibles fósiles, pero las energías alternativas habrán ganado participación en el mercado. Además, la torta será más grande.<br />
Hoy, si eliminamos los subsidios, casi todas las energías alternativas siguen siendo muy caras para los consumidores. Para bajar su costo primero hay que avanzar en desarrollo tecnológico, reducir los costos, lograr el despliegue a gran escala. Entonces recién se podrá hacer algún impacto en el problema del CO2.<br />
Eso es una primera parte. La segunda parte es que con combustibles fósiles –piense en carbón o petróleo, y en menor medida gas natural porque es más limpio– se puede intentar trabajar en soluciones para el tema CO2. ¿Se puede capturar y almacenar el carbono que se emana? Si eso se logra, eliminamos la desventaja de los combustibles fósiles. Y ese es el camino paralelo.</p>
<p><strong>–¿Y en ese mundo futuro usted cree que seguirá creciendo la demanda de petróleo y gas?</strong><br />
–Según cuál sea el escenario. En este momento, los combustibles fósiles conforman alrededor de 90% de la oferta energética total, 10% es nuclear, y luego están la energía hidráulica y eólica, aunque todavía con aporte muy pequeño. Supongamos que en el año 2050, 70% o hasta 60% sigue siendo fósiles. No importa, porque será 60% de un mercado que se duplicó y eso significa que, en realidad, se venderán más combustibles fósiles que hoy.</p>
<p><strong>Liderazgo</strong><br />
“Liderar es empezar por ir de la A a la B. Dónde estamos hoy (punto A), y a dónde queremos llegar (punto B). Pero eso todavía no es liderazgo. Hay que decidir entonces dónde debería estar la compañía en tres o cuatro años más y transmitirlo a todo el personal. Pero no explicarlo con un <em>powerpoint</em> de 50 páginas. El arte está en explicar eso en uno o dos minutos en términos muy creíbles dando argumentos claves que expliquen por qué la posición B es un buen lugar. No debe ser una explicación ni demasiado optimista ni demasiado pesimista. Solo si hace una evaluación honesta se podrá aspirar a lograr credibilidad. La gente entonces puede decir: “el jefe sabe de lo que habla. A mí no me gusta, pero tal vez la cosa sea así”.<br />
“Pero tampoco eso es liderazgo todavía. Eso es simplemente definir A y definir B.<br />
La tercera tarea, que generalmente es donde las cosas salen mal, es cuando hay que decir: “Usted tiene que traerme eso hecho el lunes a la mañana, y usted me hace esta otra cosa para mañana a la mañana”. Es preciso saber organizar y establecer claramente las responsabilidades. Y hacerlo, además, con una sonrisa”.</p>
<p><strong>El negocio en la sociedad</strong><br />
“El rol del número uno de una compañía es el de tratar de equilibrar los intereses de todos los stakeholders, o sea, todos los afectados por el accionar de la organización. Solo así logrará éxito en el largo plazo para la compañía o valor para el accionista. Y por <em>stakeholders</em> no entiendo solo accionistas, empleados o clientes: quiero decir la gente que vive cerca de nuestras operaciones, también los Gobiernos o los países donde uno trabaja, y tal vez hasta las ONG.<br />
La tarea del equipo dirigente es poner en la balanza los intereses de todos ellos. Si lo logran, crean valor de largo plazo para el accionista, crean clientes felices, empleados felices, vecinos felices y logran buena reputación. La secuencia es esa. <br />
10 años atrás, el modelo tradicional de valor para el accionista era percibido de una manera mucho más negativa por la sociedad. Creo que la sociedad tenía razón, pues muchas veces los intereses de los accionistas eran muy dominantes comparados con los de todos los demás grupos afectados. Y entonces vienen las críticas. Ahora, creo yo, estamos en esa fase”.</p>
<p><strong>–¿Qué rol les cabe a las grandes empresas internacionales? ¿Cree que la sociedad puede reclamarles mayor participación en los temas que le preocupan?</strong><br />
–A empresas como Shell –involucradas en energía– muchas veces la gente le exige que haga ciertas cosas. Yo entiendo por qué lo pide, pero mi respuesta ha sido siempre: “Un momento. Nosotros no somos el Gobierno de este país. Esto tiene que ver con su Gobierno. Es el Gobierno el que fija las condiciones y las reglas, las leyes y las regulaciones del país. Y dentro de esas reglas las empresas debemos jugar el partido”.<br />
Para decirlo en términos futboleros: el Gobierno fija la cancha, las reglas y nombra el referí. Nosotros, como jugadores, podemos opinar sobre el tamaño de la cancha, o las condiciones de la cancha, o el referí. Pero los roles son realmente diferentes.<br />
A veces la crítica a Shell es, en realidad, una crítica a los Gobiernos. Sin embargo, nosotros tenemos que dar un paso adelante en nuestra comunicación. Mis antecesores lo decían hace 10 años: “Si usted trabaja en una compañía grande, no piense que la gente va a tener confianza en usted o en su compañía. La confianza automática no existe. La sociedad dice “Muéstreme, sea transparente, o ¿por qué habría yo de creerle?”. <br />
El mundo se ha vuelto muy crítico. Por eso es muy importante que los dirigentes sean muy buenos comunicadores. <br />
Nosotros tuvimos algunos proyectos en Shell, que eran buenos desde un punto de vista técnico y económico. Pero chocamos con la percepción de que crearían problemas ambientales o con la desconfianza de la gente donde debían construirse. Si analizamos qué salió mal, qué se podría haber hecho mejor, descubrimos que no eran problemas de ingeniería sino de cómo leímos a la población local. Tal vez no entendimos cuál era el interés, o cómo podíamos ayudar con el tema empleos, o con aspectos ambientales. El problema muchas veces fue de sensibilidad o de percepción. Si se mejora ese aspecto los proyectos despegan.</p>
<p><strong>El cambio climático</strong><br />
La oportunidad que tiene la industria es dar más energía con menor emisión de CO2. ¿Cómo hacemos eso? Más energía es más petróleo y gas; menos CO2 es lograr éxito con biocombustibles de próxima generación. Pero también podemos tratar de atrapar el carbono emanado y almacenarlo en algún lugar donde no contamine. Hacer eso cuesta mucho dinero. <br />
Entonces podemos decir que primero, como industria, tenemos que mostrar lo que se puede Luego tenemos que hacer un modelo de negocio, pero para eso necesitamos la ayuda de los gobiernos. Si logramos almacenar el carbono, por ejemplo, los gobiernos deberían pagarnos algo por eso. Si el modelo de negocios tiene éxito, el negocio crece. Entonces, en medio del debate sobre cambio climático, las empresas tienen que indicar lo que pueden hacer por la contaminación de CO2, cómo puede funcionar y qué costos les va a significar para hacerlo rápido. Y luego los gobiernos tienen que fijar las regulaciones para todo eso. Eso por un lado.<br />
El problema para los gobiernos no es tan fácil, porque el tema del CO2 es global. Y si tenemos que fijar regulaciones en el país A, y en el país vecino tenemos otro conjunto de regulaciones completamente diferente, entonces lo que vamos a tener es una cancha despareja para la industria energética. Por eso hay que crear marcos internacionales, porque si hay demasiadas canchas desparejas en el mundo, el crecimiento económico se verá afectado y se desacelerará la reducción de CO2 en la atmósfera. Y así, la mala noticia sería doble.</p>
<p><strong>Lecciones de <em>management</em></strong><br />
<strong>–¿Cuál es la diferencia entre ser líder de una empresa pequeña y una global como Shell?</strong><br />
–Me vienen a la mente dos diferencias. Cuando uno dirige una empresa más pequeña puede ir personalmente a la planta para ver si su mensaje llegó y se comprendió. Si uno es un CEO global, debe recurrir a mecanismos de <em>feedback</em> para hacer controles específicos. Pero siempre está el peligro de que se pierda el contacto entre la planta y la gerencia. Entonces tenemos que organizar las cosas para que eso no ocurra.<br />
Y si ocurre, la gente lo advertirá en seguida. Yo aconsejo siempre mantener los pies en la tierra; seguir escuchando. Y cuando digo pies en la tierra, digo pies grandes. Eso por un lado. Otra gran diferencia es que el director ejecutivo de una gran empresa debe pensar así: “Supongamos que yo no hiciera nada. ¿Saldría algo mal o no? No tiene sentido gastar mis energías si básicamente la organización se cuidaría sola”. Uno tiene que preguntarse –yo tengo que preguntarme– todo el tiempo, “Supongamos que yo no hiciera nada aquí, que me dejara llevar. ¿Los problemas se resolverán solos? ¿O se resolverán con demasiada lentitud? ¿Interfiero o no interfiero? Y si interfiero, ¿qué intento lograr con eso?<br />
Hasta ahí, la parte fácil. La otra parte de esta historia es que muchas de las cosas que hago ahora ni siquiera son para mi sucesor sino para el sucesor de mi sucesor. Yo pienso en eso. Ahora estamos decidiendo investigación y desarrollo para ver cómo podemos sacar de la tierra petróleo que es muy difícil de extraer. Esto significa años de investigación y desarrollo. Y sin embargo ya hemos estudiado dónde podemos comprar u obtener acceso a las tierras ahora.<br />
Entonces, uno tiene que pensar realmente en los efectos que tendrán nuestras acciones de ahora dentro de 10 ó 20 años. Si no se hace eso como líder, serán muy bajas las probabilidades de motivar a la organización en un horizonte tan largo de tiempo. Entonces hay que transmitir no solo lo que ocurriría si uno no interfiere, sino al mismo tiempo debe obligarse a pensar, “¿Qué pasos tomo hoy?¿Qué cosas fomento? Y tal vez alguien en 2025 me diga “muchas gracias”. Pero eso no es lo normal, la naturaleza normal es que a la gente le gusta ocuparse con el muy corto plazo. <br />
Me inspira más pensar en las posibles lamentaciones y arrepentimientos que en los logros. Es mucho mejor pensar en las lamentaciones futuras, porque entonces uno encuentra fuerza para llevar adelante a la compañía, justamente para evitar posibles lamentaciones.</p>
