Nuevos caminos hacia la reinvención del management

Ante el fracaso evidente del viejo modelo de gerenciamiento que buscaba principalmente valor para el accionista, nuevos pensadores del management intentan formas de adecuarlo a los problemas del momento. Tres libros se destacan por originalidad y la calidad de su argumentación.

3 noviembre, 2011

<p>&nbsp;El esquema gerencial de maximizar ganancias derivado de la adopci&oacute;n del modelo del &ldquo;valor para el accionista&rdquo; podr&iacute;a terminar siendo otra v&iacute;ctima del crac de 2008. Despu&eacute;s de 30 a&ntilde;os de achicar y de tercerizar, este sistema econ&oacute;mico parece haber comenzado a declinar. Eso podr&iacute;a se&ntilde;alar un enfriamiento financiero en el hemisferio en contraposici&oacute;n al calentamiento de las econom&iacute;as del Lejano Oriente.&nbsp;</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Aunque durante bastante tiempo un coro de cr&iacute;ticos auguraba el fin de este modelo, las opiniones son muy diversas sobre lo que ahora se requiere. Algunos dicen que los principios b&aacute;sicos del&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">management</em>&nbsp;siguen siendo relevantes y valiosos, pero que se ense&ntilde;an mal y se aplican mal. Otros piden un paradigma totalmente nuevo y otros m&aacute;s eligen un camino intermedio.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Entre estos &uacute;ltimos est&aacute; Julian Birkinshaw, docente de&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">management</em>&nbsp;internacional y estrat&eacute;gico en London School of Business, quien dice, en&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Reinventing Management: Smarter Choices for Getting Work Done</em>, que el&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">management</em>&nbsp;tiene que cambiar, pero no en forma radical. El plantea lo que llama el camino del medio, seg&uacute;n el cual las empresas necesitan un modelo gerencial que les permita definir objetivos y motivar esfuerzo (los fines), adem&aacute;s de coordinar actividades y asignar recursos (los medios).<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Cada una de estas cuatro actividades ofrece una gama de opciones que van desde estrictas hasta laxas, dice Birkinshaw.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Por ejemplo, las actividades pueden coordinarse estrictamente en una burocracia tradicional, o laxamente en un plan organizacional que surge naturalmente como respuesta a oportunidades de mercado y posibilidades t&eacute;cnicas. Las decisiones de recursos pueden tomarse jer&aacute;rquicamente o deleg&aacute;ndolas a la sabidur&iacute;a colectiva. En ambientes estables, los objetivos se pueden alinear estrictamente con la estrategia de la empresa; en situaciones turbulentas, los objetivos se pueden buscar indirectamente a trav&eacute;s del principio de la &ldquo;oblicuidad&rdquo;, seg&uacute;n el cual el camino m&aacute;s largo alrededor de algo puede ser el m&aacute;s corto a casa.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
El m&eacute;rito de Birkinshaw es que identifica el contexto organizacional en el cual se practican los modelos gerenciales. Pero al representar esos modelos como decisiones tomadas por la alta gerencia, el autor se ubica dentro del m&eacute;todo de opciones racionales del mundo acad&eacute;mico, poniendo el acento en el &ldquo;qu&eacute;&rdquo; de la direcci&oacute;n de las empresas m&aacute;s que en el &ldquo;c&oacute;mo&rdquo; de la ejecuci&oacute;n y el compromiso humano.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; "><strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Lo informal y lo formal</strong><br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Un enfoque mucho m&aacute;s denso sobre el gerenciamiento es el que presentan Jon R. Katzen&shy;bach (Booz &amp; Company) y Zia Khan (Rockefeller Foundation) en un libro llamado<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Leading Outside the Lines: How to Mobilize the (In)Formal Organization, Energize Your Team, and Get Better Results.&nbsp;</em><br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Los autores analizan especialmente las formas en que los gerentes pueden usar conexiones y conversaciones informales que pueden reforzar los incentivos y estructuras formales de una compa&ntilde;&iacute;a. De paso, motivar el desempe&ntilde;o individual y movilizar el cambio organizacional. Los gerentes que pueden aprovechar tanto el aspecto formal como el informal tienen un alto &ldquo;cociente organizacional&rdquo;, que es una combinaci&oacute;n de cociente intelectual e inteligencia emocional.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Los autores remarcan que un foco gerencial en lo informal no es simplemente cuesti&oacute;n de ser amables. Las personas trabajan y se desempe&ntilde;an mucho mejor cuando son tratadas con cuidado y respeto como individuos. El desaf&iacute;o para los gerentes es c&oacute;mo lograr esto dentro de las limitaciones de un sistema formal que est&aacute; pensado para lograr escala tratando todo y a todos con la misma vara.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Lo que m&aacute;s importa es la conducta de los gerentes, pero estas son eficaces solo si todos los elementos del sistema formal permiten en los empleados las conductas que los gerentes est&aacute;n tratando de alentar.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; "><strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">El poder del contexto</strong><br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
La importancia del contexto como determinante de conducta es la caracter&iacute;stica central de&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">The Power of Positive Deviance: How Unlikely Innovators Solve the World&rsquo;s Toughest Problems.&nbsp;</em>Sus tres autores, Richard T. Pascale, Monique Sternin y Jerry Sternin son partidarios del m&eacute;todo de la &ldquo;desviaci&oacute;n positiva&rdquo; (PD, seg&uacute;n siglas inglesas) para cambiar los problemas m&aacute;s recalcitrantes del mundo.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
PD ahora se usa para acometer los problemas sociales m&aacute;s complejos que se resisten a las soluciones impuestas externamente, como las inhibiciones sociales que hacen que la gente se niegue a las vacunas o a usar mosquiteros.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Pero PD no es un m&eacute;todo para transmitir conocimiento o compartir mejores pr&aacute;cticas; implica cambiar conductas modificando el contexto social. Admite que los h&aacute;bitos organizacionales, tanto buenos como malos, est&aacute;n sostenidos por se&ntilde;ales y disparadores sutiles de los cuales ni siquiera los actores mismos est&aacute;n conscientes.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Cuando esos disparadores son tra&iacute;dos a la superficie y se logran cambiar las respuestas de algunos actores, entonces se puede comenzar a resolver problemas complejos. Los catalizadores de este proceso son los llamados &ldquo;desviados positivos&rdquo;, los pocos individuos o peque&ntilde;os grupos dentro de una comunidad en problemas que obtienen sostenidamente mejores resultados mientras viven y trabajan en el mismo contexto. El truco est&aacute; en lograr que todos los dem&aacute;s elijan conscientemente seguir su ejemplo.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Los tres autores se turnan para escribir cap&iacute;tulos que ilustran aplicaciones de PD, algunos de los cuales son ejemplos que combinan varios casos en uno. A pesar de las dificultades de tal enfoque, que hace dif&iacute;cil saber exactamente qu&eacute; pas&oacute; en qu&eacute; lugar, las historias mismas son impresionantes.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
La m&aacute;s poderosa relata la salvaje pr&aacute;ctica de la mutilaci&oacute;n genital femenina en Egipto (FGM). En Vietnam, donde se us&oacute; PD para aliviar la malnutrici&oacute;n infantil, hubo consenso en cuanto a que la malnutrici&oacute;n era una condici&oacute;n indeseable. En Egipto, en cambio, no hubo tal acuerdo sobre lo pernicioso del FGM. El traum&aacute;tico ritual estaba demasiado enraizado en la cultura. Desde 1997 en adelante, 97% de las mujeres egipcias vienen siendo circuncidadas de alguna manera.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Entonces Monique Sternin y sus colegas comenzaron a pedir a los &ldquo;desviados positivos&rdquo; &ndash;mujeres no circuncidadas y los hombres casados con ellas&ndash; que hablaran de sus vidas ante una c&aacute;mara de video, ofreciendo prueba social de que ellos y otra gente como ellos, son como todos los dem&aacute;s. Ese paso requiri&oacute; una buena cantidad de conversaciones informales y socializaci&oacute;n antes de que aceptaran aparecer en c&aacute;mara. Los participantes contaron sus historias y hablaron de sus familias y gradualmente fueron rompiendo el pacto de silencio que rodea la pr&aacute;ctica de FGM. Con el tiempo el programa se difundi&oacute;. Para el a&ntilde;o 2000 la incidencia de FGM entre mujeres egipcias hab&iacute;a bajado a 93% y hoy los programas de abandono del ritual tienen cada vez m&aacute;s apoyo en todo el pa&iacute;s.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
La mejor manera de definir entonces el m&eacute;todo PD es como una consultor&iacute;a de procesos y no de contenido. En el segundo caso, el supuesto general es que la organizaci&oacute;n tiene preguntas y el consultor experto trae las respuestas. En el primer caso, la consultor&iacute;a de procesos da vuelta ese supuesto: la organizaci&oacute;n tiene las respuestas pero no ha o&iacute;do las preguntas. Eso es porque las preguntas no han sido planteadas en la forma y contexto correctos.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
La desviaci&oacute;n positiva ayuda a atender esos temas aportando el ejemplo de peque&ntilde;os grupos de personas que ya tienen parte de la soluci&oacute;n en la mano, y cuyos ejemplos ayudan a sus colegas a descubrir las soluciones por s&iacute; mismos.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
PD funciona como el cambio en la naturaleza. Afecta a una parte del sistema, pero preserva el todo; es incremental en el corto plazo, pero capaz de producir dram&aacute;tica evoluci&oacute;n en el largo plazo. Son reflexiones como estas las que convierten, posiblemente, a&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">The Power of Positive Deviance</em>&nbsp;en el mejor libro de&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">management</em>&nbsp;del a&ntilde;o pasado.</p>

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