Las marcas son las mejores aliadas en el consumo masivo

Estar en primer lugar en la cabeza del consumidor es la principal fortaleza de las marcas. Interpretar las nuevas tendencias y proponer productos innovadores son características que mantienen la salud de la empresa. La Argentina es un buen puerto para acceder a nuevos mercados en la región.

11 noviembre, 2009

<p>Clorox es una empresa multinacional que desarrolla y comercializa productos de consumo masivo. Fue fundada a comienzos del siglo pasado en California, donde a&uacute;n hoy tiene la casa matriz. En los &uacute;ltimos a&ntilde;os alcanz&oacute; un promedio anual de facturaci&oacute;n superior a US$ 4.500 millones en todos sus negocios a escala global. En la Argentina es una compa&ntilde;&iacute;a relativamente nueva; lleva 15 a&ntilde;os. Ingres&oacute; al mercado local comprando y comercializando marcas l&iacute;deres en el rubro de higiene y art&iacute;culos de limpieza como Ayud&iacute;n, Poett, Trenet, Mortimer y Arco Iris. <br />
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Juan Garibaldi es el vicepresidente y gerente general de Clorox para el Cono Sur. Antes de llegar a la compa&ntilde;&iacute;a estuvo a cargo de las &aacute;reas de marketing de otras multinacionales: Pepsico, Mastercard y Molinos R&iacute;o de la Plata. Su perfil profesional, con una amplia trayectoria en el manejo y comercializaci&oacute;n de marcas, coincide con una de las principales estrategias de la compa&ntilde;&iacute;a para la regi&oacute;n: usar las marcas locales como apalancamiento para lanzar productos en el exterior. <br />
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&ldquo;En sus comienzos Clorox decidi&oacute; hablar a trav&eacute;s de sus marcas. Ahora nosotros estamos en una instancia donde queremos comunicar que si bien cada una de nuestras marcas cumple un rol espec&iacute;fico, tiene un soporte s&oacute;lido atr&aacute;s que es el nombre de la empresa. Buscamos vincular m&aacute;s las marcas con la empresa. El hilo conductor es que Clorox, con sus productos, ayuda a mejorar la calidad de vida de la gente todos los d&iacute;as&rdquo;.</p>
<p><strong>&ndash;&iquest;La Argentina es un mercado confiable para Clorox, con qu&eacute; expectativas se instalaron en el pa&iacute;s a mediados de la d&eacute;cada del 90?</strong><br />
&ndash;No existe un mercado enteramente confiable, especialmente hoy. En la regi&oacute;n, la Argentina est&aacute; en el rango de pa&iacute;ses que son m&aacute;s o menos confiables. Es necesario mirar el negocio a largo plazo. A la inestabilidad natural que tienen los mercados en el pa&iacute;s, se le contrapesa la fortaleza de nuestro negocio, que son las marcas. <br />
Hay una salud del negocio y una masa cr&iacute;tica que nos hace muy s&oacute;lidos. En &eacute;poca de bonanza recogemos el resultado de lo que pasa y en momentos de crisis, con un cambio favorable, tratamos de salir a ganar mercados afuera. Desde que la compa&ntilde;&iacute;a se instal&oacute; en el pa&iacute;s hasta la crisis de 2001 la idea fue solidificar el negocio, y una vez que se logr&oacute; ese objetivo tuvimos la posibilidad de mirar hacia el exterior. Hoy tenemos la oportunidad de cubrir otros mercados desde la Argentina.</p>
<p><strong>&ndash;&iquest;C&oacute;mo es el proceso de planificaci&oacute;n estrat&eacute;gica que llevan adelante y cu&aacute;les son los plazos de las metas a cumplir? </strong><br />
&ndash;Tenemos una planificaci&oacute;n a largo plazo que es un proceso de tres a&ntilde;os y que validamos cada a&ntilde;o. Es para poder entender b&aacute;sicamente cu&aacute;les son los objetivos inmediatos de inversi&oacute;n. Adem&aacute;s tenemos un plan de cinco a&ntilde;os que coincide con los 100 a&ntilde;os de Clorox, que llamamos la estrategia del centenario. <br />
En base a esa planificaci&oacute;n obramos en consecuencia con la inversi&oacute;n de capital y con las inversiones de desarrollo de nuevos productos. Tambi&eacute;n trazamos un perfil de innovaci&oacute;n para entender hacia d&oacute;nde va el mercado. Por un lado, buscamos entender con qu&eacute; productos el mercado puede ser receptivo, y por el otro, vemos qu&eacute; cosas podemos imponer, qu&eacute; productos podemos desarrollar y proponer. Estos son procesos largos: con el plan de cinco a&ntilde;os tratamos de detectar las grandes tendencias y con en el de tres, atendemos el negocio.</p>
<p><strong>&ndash;Usted tuvo la experiencia de trabajar en otros pa&iacute;ses, &iquest;en relaci&oacute;n con la planificaci&oacute;n, cu&aacute;les son las principales diferencias con la Argentina? </strong><br />
&ndash;En cuanto a la planificaci&oacute;n estrat&eacute;gica una compa&ntilde;&iacute;a multinacional sigue los mismos patrones; la planificaci&oacute;n es la misma, la forma de mirar el negocio es exactamente igual, en Per&uacute;, Chile, Argentina o Estados Unidos. Pero es verdad que el d&iacute;a a d&iacute;a en Estados Unidos o Chile, por ejemplo, es absolutamente m&aacute;s disciplinado, la Argentina es naturalmente indisciplinada, aparecen imponderables en forma recurrente. <br />
Pero tambi&eacute;n hay que decir que somos muy creativos y eso ayuda a resolver problemas. Otro de nuestros aspectos positivos es la flexibilidad que tenemos. En momentos de caos es positivo; ahora lo esperable es que no exista ese caos permanentemente.</p>
<p><strong>&ndash;&iquest;C&oacute;mo es la relaci&oacute;n con la casa matriz considerando, por un lado, la definici&oacute;n de las estrategias, y por el otro, las metas y los objetivos a cumplir en relaci&oacute;n con los resultados? </strong><br />
&ndash;Formo parte del comit&eacute; internacional que desarrolla la estrategia global, lo que llamamos el team de liderazgo internacional. Voy en forma recurrente a Estados Unidos o a otros pa&iacute;ses a discutir cu&aacute;les son las megatendencias para despu&eacute;s adoptarlas a las caracter&iacute;sticas de cada mercado. Por ejemplo, sabemos que algunos pa&iacute;ses pueden aceptar cierto grado de sofisticaci&oacute;n en algunos productos y otros no tanto. <br />
La estrategia es com&uacute;n pero la bajamos de distintas formas de acuerdo a las caracter&iacute;sticas de los consumidores de cada lugar. En cuanto a los resultados, es cierto que hay presiones pero son parte de las reglas de juego. Sabemos que tenemos que dar resultados en forma peri&oacute;dica. <br />
Adem&aacute;s de cumplir con la normas de las empresas que cotizan en bolsa en Estados Unidos, al estar atento a los resultados podemos verificar si estamos en el camino correcto. En cada trimestre, sobre un presupuesto anual, vamos realizando algunos ajustes de acuerdo a las expectativas. Esto es muy sano porque nos permite estar actualizados para hacer que el negocio sea previsible. Si uno no tiene control ni rinde cuentas pierde la necesidad de estar d&aacute;ndole seguimiento a los negocios.</p>
<p><strong>&ndash;&iquest;C&oacute;mo administra su tiempo en la empresa, de qu&eacute; manera organiza su agenda?</strong><br />
&ndash;La agenda de viajes trato de hacerla en forma anual aunque la cantidad de imponderables que aparecen en el medio es enorme. Esa agenda la vamos corrigiendo cada tres meses. <br />
Despu&eacute;s tenemos una agenda semanal, donde administramos los tiempos para las reuniones sobre acciones de corto plazo y sobre las operaciones. Sabemos que 30 &oacute; 40% del d&iacute;a va a ser dedicado a cuestiones que no estaban previstas en la agenda y por eso dejamos espacios libres para ocuparnos de los imponderables del d&iacute;a a d&iacute;a. Esto est&aacute; previsto, si no es imposible manejarlo.</p>
<p><strong>&ndash;&iquest;C&oacute;mo podr&iacute;a definir la pol&iacute;tica de recursos humanos y cu&aacute;l es la posici&oacute;n de la empresa en cuanto a la idea de responsabilidad social?</strong><br />
&ndash;La gente es uno de los pilares que tenemos para el desarrollo de la empresa. Consideramos que los empleados son embajadores de nuestros negocios ante la sociedad, por eso nos esforzamos en darles los beneficios e incentivos que les corresponden para que puedan desarrollarse. Buscamos una coherencia entre el cuidado de nuestros productos y el cuidado de nuestros empleados. <br />
La pol&iacute;tica de recursos humanos est&aacute; muy atada a la visi&oacute;n de la compa&ntilde;&iacute;a, que es la de mejorar la vida del consumidor todos los d&iacute;as. Tambi&eacute;n creemos que nuestro negocio est&aacute; alineado directamente con la responsabilidad social. Tenemos un producto que es el que ha salvado m&aacute;s vidas &ndash;desde el punto de vista preventivo&ndash; en la historia de la humanidad: la lavandina. Es as&iacute; porque la potabilizaci&oacute;n del agua se hace con el hipoclorito de sodio que es la base de la lavandina. Es el producto m&aacute;s noble sobre la tierra, le permiti&oacute; a la gente tomar el agua sin envenenarse.</p>
<p><strong>&ndash;&iquest;C&oacute;mo indagan y act&uacute;an sobre las nuevas tendencias y cu&aacute;l es el valor que le otorgan a la innovaci&oacute;n?</strong><br />
&ndash;Funciona un grupo liderado por marketing cuyo trabajo es entender hacia d&oacute;nde van las megatendencias, que son las que van a determinar nuestros negocios futuros. Las tendencias aparecen bien por est&iacute;mulos del consumidor o bien por est&iacute;mulos nuestros, cuando logramos imponer un producto. <br />
Muchas veces lo que nosotros buscamos imponer no prospera, pero ese proceso forma parte de la din&aacute;mica del trabajo y de entender al consumidor. La megatendencia ser&iacute;a la megaobligaci&oacute;n, porque si no la atendemos en los pr&oacute;ximos a&ntilde;os vamos a estar muy complicados. <br />
En cuanto a la innovaci&oacute;n tenemos un laboratorio que es como la esencia de nuestros desarrollos. La raz&oacute;n de ser del laboratorio es directamente la innovaci&oacute;n. El objetivo es desarrollar productos nuevos. Le damos una atenci&oacute;n significativa porque creemos que la &uacute;nica forma de seguir en el negocio es innovando constantemente. Si uno empieza a retrasarse con relaci&oacute;n a la competencia pierde un lugar que despu&eacute;s es muy dif&iacute;cil recuperar. Si no estamos en la vanguardia, preferimos salir.</p>
<p><strong>&ndash;&iquest;C&oacute;mo afecta a la empresa esta coyuntura econ&oacute;mica desfavorable y cu&aacute;les son las perspectivas de cara al futuro?<br />
</strong>&ndash;Con respecto a la crisis nosotros vemos que a fin de a&ntilde;o hubo un reacomodamiento de <em>stock</em> de parte de nuestros clientes. Decidieron bajar los niveles de inventario, por cuestiones de disponibilidad de caja. Tambi&eacute;n lo hicimos nosotros con nuestras materias primas. <br />
En estos primeros tres meses del a&ntilde;o, el negocio ha funcionado seg&uacute;n las expectativas; no hubo ca&iacute;das, el consumo masivo es lo &uacute;ltimo que se resiente. Los n&uacute;meros vienen bien. Las perspectivas son buenas, la empresa est&aacute; invirtiendo mucho, en innovaci&oacute;n, en comunicaci&oacute;n, en desarrollo de productos y en desarrollo de marcas. <br />
Las compa&ntilde;&iacute;as que invierten en innovaci&oacute;n en tiempos de crisis despu&eacute;s tienen un grado de recuperaci&oacute;n mucho m&aacute;s sostenido. Nosotros apostamos a esa f&oacute;rmula. En la medida que tengamos un proceso de innovaci&oacute;n en forma constante, vamos a poder tener frutos en forma sostenida. En las categor&iacute;as que jugamos somos l&iacute;deres y lo que queremos es seguir manteniendo esa posici&oacute;n, profundiz&aacute;ndola; queremos llevar la participaci&oacute;n de mercado todav&iacute;a unos puntos arriba de lo que estamos hoy.</p>
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<tbody>
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<p><font color="#dd5d3f"><strong>Liderazgo y productos <em>premium</em> </strong></font></p>
<p>&ldquo;Con el desarrollo de nuestros productos logramos un portafolio muy bien balanceado; es una ventaja que tenemos en relaci&oacute;n con otras compa&ntilde;&iacute;as. Tenemos un producto como la lavandina que es b&aacute;sico y absolutamente eficiente y otros productos m&aacute;s sofisticados y de mayor precio como las toallitas desinfectantes. Quiere decir que nuestras marcas est&aacute;n saludables y actualizadas. Es un portafolio muy vasto para poder atacar necesidades b&aacute;sicas o bien algunas m&aacute;s sofisticadas. Frente a la crisis los productos b&aacute;sicos tienen m&aacute;s demanda y los m&aacute;s sofisticados menos, y en &eacute;pocas de crecimiento se mantienen los dos. Esa capacidad de tener un portafolio equilibrado es uno de nuestros grandes aciertos&rdquo;, dice Garibaldi. <br />
Los productos de Clorox son l&iacute;deres en su segmento. En lavandina y quitamanchas de ropa tienen m&aacute;s de 70% del mercado y en otros productos como toallitas desinfectantes son el &uacute;nico jugador. Tambi&eacute;n ocupan una posici&oacute;n de liderazgo en esponjas y limpiadores desodorizantes. <br />
En cuanto a la estrategia para competir, la firma busca exhibir productos <em>premium</em> en todas las categor&iacute;as, con foco en dar valor a los productos. El precio, obviamente, es un elemento m&aacute;s que por supuesto hay que tener en cuenta, pero la empresa no compite centrada en ese elemento. Lo hace a trav&eacute;s del valor agregado que da el producto.</p>
</td>
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