Peligros de una mala estrategia
Lo que hace un líder talentoso es concentrar la acción y los recursos para minimizar su problema. Una buena estrategia hace algo más que inspirarnos hacia adelante, hacia una meta o una visión, reconoce con honestidad los desafíos que se enfrentan y brinda un método para superarlos.
<p>La victoria de Horacio Nelson contra Napoleón en Trafalgar es un ejemplo clásico de buena estrategia, algo que casi siempre se ve simple y evidente solo en retrospección. El almirante inglés decidió compensar la desventaja numérica de sus barcos atacando a la armada franco-española por los flancos y no de frente. <br />
Esa estrategia, que significó un sonoro triunfo ante un enemigo superior, fue identificada por un líder talentoso que supo reconocer cuál era su debilidad en el enfrentamiento y cuál podía ser el camino mediante el cual esa debilidad quedara anulada. <br />
Con este ejemplo, Richard Rumelt, profesor en la UCLA Anderson School of Management, introduce al lector en un tema tan sensible (lo que sigue es una condensación del libro próximo a publicarse titulado <em>Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why It Matters</em>). <br />
El mundo está plagado de líderes que dicen que tienen una estrategia cuando no la tienen. Lo que tienen es “mala estrategia”. Una mala estrategia ignora la ventaja de optar por un tema para poner todo el foco allí y en cambio trata de acomodar una multitud de demandas e intereses en conflicto. La mala estrategia cubre su incapacidad para guiar adoptando el lenguaje grandilocuente de las grandes metas, de la ambición, la visión y los valores. Esos elementos son importantes, pero no sustituyen el duro trabajo de diseñar una estrategia. <br />
Quienes están al frente de Gobiernos, empresas e instituciones educativas se muestran impotentes para solucionar sus problemas. Sus planes estratégicos son poco más que expresión de deseos. Es hora de que se les exija una buena estrategia. <br />
La lista de señales de una mala estrategia se reduce a cuatro puntos: incapacidad para enfrentar el desafío, confusión entre metas y estrategia, objetivos equivocados y palabrerío hueco.</p>
<p><strong>Incapacidad para enfrentar el problema</strong><br />
Una estrategia es un camino para atravesar una dificultad, un método para superar un obstáculo. Si el obstáculo no se define, es difícil evaluar la calidad de la estrategia. Y, si uno no puede evaluar eso, no puede rechazar una mala estrategia o mejorar una buena.<br />
O sea que si no se logran identificar y analizar los obstáculos, no se tiene estrategia. Se tiene una meta o una lista de cosas que se desea que ocurran.</p>
<p><strong>Confundir meta con estrategia</strong><br />
La frase que fascina es “con voluntad, se logra cualquier cosa”. Es válido aquí hacer referencia a los grandes esfuerzos hechos entre 1915 y 1917 durante la Primera Guerra Mundial, que condujeron a la muerte de una generación de jóvenes europeos. <br />
Las tropas masacradas no carecían de motivación. Pero murieron por no tener un buen liderazgo estratégico. Es lícito que un líder pida a sus seguidores un “último esfuerzo”, pero su tarea es más que eso. Es crear las condiciones que hagan eficaz ese esfuerzo, es tener una estrategia que merezca el esfuerzo que reclama.</p>
<p><strong>Malos objetivos estratégicos</strong><br />
Otra señal de mala estrategia la dan los objetivos estratégicos difusos. Este problema puede adoptar la forma de un revoltijo de cosas para lograr. Una larga lista de cosas para hacer, a menudo mal llamadas estrategias u objetivos, no es una estrategia. Simplemente es una lista de cosas para hacer. Tales listas normalmente surgen de reuniones de planeamiento donde un gran grupo de personas sugieren cosas que quisieran que se hagan. <br />
En lugar de concentrarse en unos pocos temas importantes, el grupo pone todas las sugerencias del día en el plan estratégico. Luego la llaman “de largo plazo”, para indicar que ninguna de esas cosas necesita hacerse hoy. <br />
Un segundo tipo de objetivo estratégico débil es lo que podría llamarse “cielo azul” – casi siempre una simple reformulación del estado de cosas deseado o del desafío. Claro que nadie tiene la menor idea de cómo llegar hasta allí. Aquí el líder suele identificar un desafío y proponer un método general para hacerle frente. Pero si los objetivos estratégicos son tan difíciles de lograr como el desafío original, la estrategia añade poco valor. <br />
La buena estrategia, por el contrario, funciona concentrando la energía y los recursos en uno, o algunos pocos, objetivos centrales cuyo cumplimiento puede llevar a una cascada de resultados favorables. También tiende un puente entre el desafío que se encuentra en el centro de la estrategia y la acción, entre el deseo y los objetivos inmediatos posibles. Así, los objetivos que fija una buena estrategia tienen una buena posibilidad de lograrse, dados los recursos y las competencias existentes. <br />
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<strong>Palabrerío hueco</strong><br />
Una última señal de mediocridad y mala estrategia es la abstracción superficial –una sarta de palabras– destinada a enmascarar la ausencia de pensamiento. El palabrerío es una reformulación de lo obvio, combinada con una generosa lluvia de palabras conocidas que se presentan como experiencia. <br />
Lo que sigue es una cita del memorando de estrategia interna de un importante banco minorista: “Nuestra estrategia fundamental es la intermediación centrada en el cliente”. Intermediación significa que la compañía acepta depósitos y luego presta ese dinero. O sea, es un banco. La frase tan usada “centrada en el cliente” podría querer decir que el banco compite ofreciendo mejores términos y servicios, pero un análisis de sus políticas no revela ninguna distinción en este sentido. La frase “intermediación centrada en el cliente” es puro palabrerío sin sentido. Retiramos el palabrerío y uno advierte que la estrategia fundamental del banco es ser un banco. <br />
La mala estrategia tiene muchas raíces, pero aquí mencionaremos dos: a) incapacidad para elegir y b) aplicación de una estrategia estilo plantilla, que solo llena los blancos con “visión, misión, valores y estrategias”.</p>
<p><strong>Incapacidad para optar</strong><br />
Estrategia implica foco y, por lo tanto, elección. Y elección significa descartar algunas objetivos en favor de otros. Cuando este duro trabajo no se hace, el resultado es una estrategia débil. <br />
A mucha gente le gusta citar a Jack Welch cuando dijo que “hay que tratar de alcanzar lo que parece imposible”. La invitación es bastante energizante y la han mencionado y mencionan cientos de disertantes, libros, calendarios y sitios <em>web</em>. Hay una fascinación por transmitir la magia de los líderes carismáticos y del poder de una visión compartida. En realidad, casi se ha convertido en una fórmula: el líder (1) desarrolla una visión, (2) mueve a la gente al sacrificio y (3) delega en los empleados la capacidad para lograr esa visión. <br />
La plantilla está así compuesta: <br />
<em>Visión.</em> Rellene el espacio de la visión con la forma en que se verá la escuela/empresa/nación en el futuro. <br />
<em>Misión. </em>Rellene este lugar con declaraciones altisonantes y políticamente correctas del propósito de la escuela/empresa/nación. Innovación, progreso humano y soluciones sostenibles son elementos imprescindibles. <br />
<em>Valores.</em> Llene con una oración que describa los valores de la compañía. Incluya palabras como “integridad, “respeto” y “excelencia”. <br />
<em>Estrategias</em>. Llene con algunas aspiraciones/metas pero llámelas estrategias. Cosas que “creen valor para los accionistas y crecimiento para los clientes”. <br />
Esta planificación-plantilla fue adoptada con entusiasmo por empresas, directorios escolares, presidentes de universidades y agencias gubernamentales. Los documentos son expresiones de lo obvio presentadas como descubrimientos importantes. El problema que crea todo esto es que quien desee concebir e implementar una buena estrategia se encuentra rodeado de retórica vacía y malos ejemplos.</p>
<p><strong>El núcleo de la buena estrategia</strong><br />
Para diseñar buenas estrategias, la estructura básica debe contener:<br />
<strong>1. Un diagnóstico</strong>: una explicación de la naturaleza del desafío. Un buen diagnóstico simplifica la abrumadora complejidad de la realidad identificando como críticos ciertos aspectos de la situación. <br />
<strong>2. Una política rectora: </strong>un método general elegido para hacer frente a los obstáculos identificados en el diagnóstico. <br />
<strong>3. Acciones coherentes:</strong> pasos coordinados entre sí para sostener el cumplimiento de la política rectora.</p>
