También el empleado es rey

Para explicar cómo era el mundo cuando la demanda de productos superaba la oferta, se suele citar a Henry Ford: “El cliente puede elegir el color de auto que quiera, siempre y cuando sea negro”. En un mercado sediento de ser atendido, es el fabricante quien impone las reglas.

5 octubre, 2009

<p>Para explicar c&oacute;mo era el mundo cuando la demanda de productos superaba la oferta, all&aacute; por los a&ntilde;os en que la automatizaci&oacute;n de la producci&oacute;n a&uacute;n no hab&iacute;a tomado vuelo, se suele citar a Henry Ford: &ldquo;El cliente puede elegir el color de auto que quiera, siempre y cuando sea negro&rdquo;. En un mercado sediento de ser atendido, es el fabricante quien impone las reglas.</p>
<p><img src="http://204.10.37.162/~mercadot/mercado/ro/imagenes/foto_nota_1084_4_1.jpg" alt="" /></p>
<p>Sin embargo, no hay empresario que haya contribuido m&aacute;s que Henry Ford a cambiar el signo de la balanza. La raz&oacute;n de su mantra monocrom&aacute;tico &ndash;la pintura negra se seca m&aacute;s r&aacute;pido que las dem&aacute;s&ndash; fue la puesta en pr&aacute;ctica de la l&iacute;nea de ensamble en 1914 que permiti&oacute; a Ford armar unidades en 93 minutos, y paviment&oacute; el camino hacia la producci&oacute;n masiva en todas las industrias. Los precios bajaron, la demanda creci&oacute;, los fabricantes mejoraron sus t&eacute;cnicas y modelos, aument&oacute; la competencia, la oferta finalmente super&oacute; la demanda, y el cliente se convirti&oacute; en rey. <br />
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El mercado laboral transita un camino parecido desde hace ya algunos a&ntilde;os. Si consideramos los puestos de trabajo como un bien, &eacute;stos fueron escasos y codiciados a lo largo de la historia por parte de la poblaci&oacute;n econ&oacute;micamente activa. Pero algo ha cambiado. Los gerentes de Recursos Humanos ya no dictan todas las leyes. No pueden ofrecer puestos de trabajo est&aacute;ndar, empaquetados igualmente para todos. Es hora de ampliar la gama de colores para satisfacer las diferentes necesidades de una nueva &ldquo;raza&rdquo; de empleados que exige soluciones a medida.<br />
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Parte del vuelco de la balanza encuentra su causa en lo que los especialistas llaman la &ldquo;escasez de talento&rdquo;. Sucede que la abultada generaci&oacute;n de los baby boomers se est&aacute; agotando y el recept&aacute;culo de talento joven est&aacute; m&aacute;s vac&iacute;o. Seg&uacute;n Peter Drucker, la confluencia de una poblaci&oacute;n envejecida con una oferta encogida de j&oacute;venes, tiene como &uacute;ltimo antecendente los &uacute;ltimos siglos decadentes del Imperio Romano. <br />
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Puede que la visi&oacute;n de Drucker sea extrema, pero las cifras dan cuenta del fen&oacute;meno. Seg&uacute;n el informe de 2007 de la consultora Manpower, 41% de los empleadores encuestados afirma tener dificultades para llenar vacantes. A pesar de tasas de desempleo no despreciables tanto en Europa como en Estados Unidos, la investigaci&oacute;n llevada a cabo por dicha consultora en 2007 revel&oacute; que 41% de 37.000 empleadores en 21 pa&iacute;ses del mundo encuentran dificultades para cubrir puestos vacantes, sobre todo cuando se trata de vendedores, ingenieros y t&eacute;cnicos. Esto indicar&iacute;a que hay oferta de trabajo suficiente en n&uacute;meros globales, pero insuficiente cuando se analizan puestos espec&iacute;ficos a cubrir; y que escasean los empleados adecuados, es decir aquellos que las empresas necesitan para crecer. <br />
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A la escasez de gente talentosa que pueda cubrir los puestos necesarios y convertirse en los futuros l&iacute;deres de ma&ntilde;ana, hay que agregar el hecho de que la llamada generaci&oacute;n Y ha llegado a la edad laboral. Los j&oacute;venes que hoy tienen menos de 25 a&ntilde;os pertencen a una nueva &ldquo;raza&rdquo; de empleados que no buscan &ldquo;un trabajo para toda la vida&rdquo;, no tienen paciencia para encerrarse en sus cub&iacute;culos a &ldquo;hacer carrera&rdquo;, y no dudan dos veces en renunciar cuando se les presenta una oportunidad para emprender un microemprendimiento o hacer un viaje de placer. Esta falta de fidelidad y de previsibilidad desconcierta a los empleadores, que no siempre encuentran las formas adecuadas de hacer ofertas atractivas para quienes tienen objetivos tan diferentes a los que ellos mismos ten&iacute;an cuando iniciaron sus carreras laborales. <br />
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El modelo a seguir para atraer y retener a la generaci&oacute;n Y lo sent&oacute; claramente Google, empresa que no exist&iacute;a hasta hace 10 a&ntilde;os y que hoy encabeza los rankings de mejor lugar para trabajar: buenos salarios, participaci&oacute;n accionaria, horarios flexibles, entorno estimulante y divertido, actividades sociales, y un paquete de beneficios y servicios sin antecedentes.</p>
<p><img src="http://204.10.37.162/~mercadot/mercado/ro/imagenes/foto_nota_1084_4_2.jpg" alt="" /></p>
<p><strong>El caso de Accenture <br />
</strong>Por cada cliente que Accenture atiende en la Argentina, hay aproximadamente 160 empleados. Las corporaciones que contratan servicios a la consultora se mantienen estables a&ntilde;o tras a&ntilde;o, mientras que la n&oacute;mina de personal no para de crecer. En los &uacute;ltimos ocho a&ntilde;os, Accenture cuadruplic&oacute; su estructura hasta llegar a los 4.000 empleados que se desempe&ntilde;an en la filial local. Por ahora, la expansi&oacute;n no parece tener freno y, para 2009, prev&eacute;n incorporar 1.000 personas m&aacute;s. <br />
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Con la necesidad de atraer y retener semejante cantidad de gente &ndash;ya sea para atender nuevos proyectos de clientes locales como para la exportaci&oacute;n de servicios y outsourcing&ndash;, hoy el marketing resulta m&aacute;s importante para atraer recursos humanos que para consolidar la cartera de clientes. En esta nueva etapa de manejo del capital humano, el &aacute;rea de Marketing de Accenture trabaja codo a codo con Recursos Humanos. M&oacute;nica Kohon, gerente de Marketing, cuenta que hoy atiende tres grupos de clientes: los externos, los internos potenciales, y los internos actuales; y admite que los clientes internos son los que m&aacute;s recursos movilizan para la creciente cantidad de acciones de marketing que se realizan, desde publicidad en medios e Internet hasta charlas en universidades, participaci&oacute;n en ferias, esponsoreo de eventos deportivos y recreativos, y campa&ntilde;as espec&iacute;ficas de reclutamiento. <br />
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Por si no resultara suficientemente dif&iacute;cil llenar 1.000 puestos de un a&ntilde;o al otro, Accenture debe hacerlo en medio de la escasez de talento que pega particularmente fuerte en una de las &aacute;reas que m&aacute;s gente necesita: tecnolog&iacute;a de la informaci&oacute;n. Adem&aacute;s, debe atender a las vicisitudes de la generaci&oacute;n Y que est&aacute; fuertemente presente en las carreras tecnol&oacute;gicas. <br />
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A pesar del pacto de caballeros de &ldquo;no robar talentos&rdquo; entre IBM, EDS y Accenture, que tienen entre las tres 45% del mercado de consultor&iacute;a local, han aparecido nuevos &ldquo;productos sustitutos&rdquo; para los j&oacute;venes que antes ve&iacute;an a las grandes consultoras como la mejor alternativa para sus carreras. Gast&oacute;n Podest&aacute;, director de Recursos Humanos de Accenture, remarca la aparici&oacute;n de competidores insospechados: &ldquo;Antes perd&iacute;amos gente que iba hacia las otras grandes consultoras y a la industria (a nuestros clientes). Hoy hay quienes se van a emprendimientos, a peque&ntilde;as consultoras, a negocios de segmento&rdquo;.</p>
<p><strong>Otras variables<br />
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Si bien es cierto que algunas consultoras peque&ntilde;as, con menores costos fijos, pueden ofrecer mejores sueldos, esto siempre fue as&iacute;. Hay algo nuevo que hace que un reci&eacute;n graduado talentoso y con potencial se sienta atra&iacute;do por las Pyme, los emprendimientos y las peque&ntilde;as estructuras: un entorno m&aacute;s familiar, la posibilidad de influir en el proceso de decisiones, mayor flexibilidad, y otros aspectos que las generaciones anteriores no valoraban tanto como el prestigio de trabajar para &ldquo;una de las grandes&rdquo;, parecen estar en juego.<br />
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La forma tradicional de nutrirse de gente en las grandes consultoras es mediante la contrataci&oacute;n de ej&eacute;rcitos de j&oacute;venes reci&eacute;n graduados de la universidad, a bajo sueldo. Por un lado, se cubren las muchas vacantes m&aacute;s operativas que requiere el negocio; por el otro, la empresa moldea profesionales a su gusto criando los l&iacute;deres de ma&ntilde;ana. Hasta ahora el modelo funcionaba impecablemente. <br />
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Pero la forma de ver las cosas de la generaci&oacute;n Y origina grietas en el modelo de contrataci&oacute;n. Las nuevas reglas del juego son un tanto dif&iacute;ciles de digerir para los actuales gerentes y directores de las grandes empresas, pertenecientes a la generaci&oacute;n de baby boomers o de la generaci&oacute;n X, y se corre el peligro de trabar el proceso de regeneraci&oacute;n del capital humano. Podest&aacute; es de la opini&oacute;n que de nada sirve cuestionar los principios de las nuevas generaciones:&ldquo;La gente que viene es lo que es. Te guste o no. Son lo que son. Ni buenos, ni malos. La habilidad de la empresa pasa por entenderlos y adaptarse, encontrando un punto de equilibrio.&rdquo;</p>

<p><strong>Proceso simplificado<br />
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Como ejemplo de la adaptación, Podestá explica que se comprimió el proceso de reclutamiento de modo tal que todas las entrevistas y evaluaciones ahora se realizan en un mismo día, que no se fija sin tener en cuenta el calendario de cada candidato. Accenture estaría adecuándose con estas medidas a las tendencias mundiales. En Bangalore, India –donde, como en la Argentina, es creciente la necesidad de mano de obra para atender clientes globales–, la empresa de software Tejas Network estableció una política de “cero tiempo de espera”, que implica que los candidatos no deben aguardar impacientemente para saber si han resultado contratados: 90% del proceso de reclutamiento ocurre el mismo día de la primera entrevista. <br />
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Pero más allá del proceso de reclutamiento, Accenture –al igual que muchas otras firmas que antes se sentaban sobre los laureles de su prestigio y track record para atraer nuevo talento–, hoy debe trabajar su marca como activo no sólo hacia clientes sino también hacia empleados. Siguiendo por el camino del marketing, Podestá promueve que su equipo piense en los “insight de compra”: ¿qué hace que los chicos nuevos elijan Accenture?” Estamos en una nueva era en la que ser grande e importante dejó de ser el imán de los mejores talentos jóvenes. El desafío es darse cuenta a tiempo, y adaptar la cultura organizacional para que las diversas generaciones convivan y las empresas tengan futuro.</p>
<p><font color="#ff0000"><strong>Los 10 puestos más difíciles de cubrir</strong></font></p>
<p>Técnicos<br />
Management/ Ejecutivos<br />
Oficios manuales calificados (electricistas, obreros de la construcción)<br />
Gerentes de Ventas<br />
Ingenieros <br />
Conductores de vehículos<br />
Asistentes personales y administrativos<br />
Representantes de ventas<br />
Mecánicos<br />
Atención al consumidor/ Soporte técnico</p>
<p>Fuente: Manpower, 2007.</p>
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<font color="#ff0000"><em><strong>En busca de los “insight de compra”</strong></em></font></p>
<p>Para entender mejor a las nuevas generaciones y atender a sus necesidades, Accenture trabajó junto con el consultor en creatividad Eduardo Kastika, quien coordinó un equipo de 18 personas en un sondeo no convencional. La guía para los investigadores incluía las siguientes tareas:</p>
<p>• Ir a tres universidades con carreras afines a las que se necesitan en Accenture. Mantener charlas informales en los bares de las universidades con los alumnos. No importa si toca un alumno de otra carrera, la charla sirve igual. <br />
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• Visitar un cyber y otros tres lugares habituales para la diversión de chicos de la edad que interesa (19-27), y mantener charlas con ellos.<br />
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• Hacer un relevamiento de las principales revistas que los chicos que interesan leen. Comprar un ejemplar de cada una. Analizar publicidades, notas, lenguaje, etc. Armar una presentación Powerpoint con las ideas más llamativas.<br />
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• Relevar la mayor cantidad posible de “medios” por los cuales los chicos se comunican (mails, blogs, SMS, chats, etc.). Tratar de observar a los chicos utilizando estos medios. Tratar de conseguir el texto de los mensajes tal cual ellos los mandan y los reciben.<br />
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• Mantener al menos diez charlas informales con padres, hermanos o interlocutores de chicos de entre 19 y 25 años.<br />
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• Ir a tres reuniones de recruiting como observador (no hace falta hacerse pasar por “reclutado”, se puede ir sólo en calidad de observador). Hablar con los entrevistados, escuchar, observar.<br />
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• Tratar de hablar con gerentes o jefes de empresas que se dediquen a vender productos al segmento de interés. Mantener aunque sea una charla telefónica con ellos tratando de averiguar cómo se comunican los chicos.<br />
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• Averiguar cuáles son los programas de TV y radio, videos, CD y las páginas de Internet más visitadas por chicos de la edad que interesa. Ver y escuchar estos programas y sitios, y hacer un relevamiento de las ideas más interesantes.<br />
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• Mantener al menos diez charlas informales con chicos de entre 19 y 25 años.<br />
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• Entrevistar a diez chicos que trabajen en Accenture que hayan comenzado a trabajar hace menos de seis meses. Si es posible, en algunos casos, ir a visitarlos a los lugares en donde están trabajando.<br />
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• Ir a tres clases en universidades de carreras que sean de interés. Mezclarse entre los alumnos y charlar con ellos. Es importante asegurarse de que estas clases sean de materias pertenecientes a carreras que interesen a la empresa y que la población sea de alumnos de las edades buscadas. Preferir universidades “medias” como UTN, UCES, Palermo, Lomas de Zamora, UBA. <br />
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• Hablar con diez jefes de chicos de la edad que interesa (los jefes tienen que tener más de 35 años). Preguntarles acerca de los chicos.</p>
<p> </p>

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