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EMPRESAS |

El gran dilema de la innovación
El nuevo modelo de la industria automotriz

Hay muchos cambios alterando el funcionamiento del sector automotor en un proceso que va colocando a la tecnología cada vez más en el centro del producto final. Sin embargo, la transformación profunda y definitiva tardará todavía varios años en instalarse. El problema para las automotrices es cómo hacer para sobrevivir mientras llega ese momento.

mié 31 de julio de 2019
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Edición Julio Nº 1217

Industria 4.0
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Lo que está ocurriendo en estos días con la industria automotriz es una nueva ola de colaboración. Honda, que hasta ahora seguía prefiriendo la tecnología propietaria y la ingeniería desarrollada en sus fábricas, aceptó unirse a la unidad de General Motors que trabaja para el desarrollo de vehículos autónomos (VA). Ambas firmas ya están trabajando juntas en baterías avanzadas para vehículos eléctricos (VE).

Ford y Volkswagen, que en el pasado destinaban cada una miles de millones de dólares para diseño de VE y VA, están negociando un acuerdo conjunto para compartir costos. También parece que BMW, Volkswagen y Daimler están en conversaciones para aunar esfuerzos de investigación y desarrollo de vehículos autónomos.

Por su parte, Fiat Chrysler está colaborando con Waymo, la filial de Google para vehículos autónomos, en su programa de VA.

Aunque todo este repentino torbellino de actividad no era exactamente lo que se esperaba, debería ser bienvenido, dicen Evan Hirsh, Rich Parkin y Reid Wilk en una investigación para Strategy& sobre el futuro de la industria automotriz.

A lo largo de los últimos diez años muchos fabricantes implementaron estrategias de innovación convencidos de que el cambio revolucionario en la industria automotriz era inminente. Se calcula que cuando ese cambio se produzca será el giro más drástico desde que Henry Ford institucionalizó la línea de ensamblaje.

Los fabricantes de equipos invirtieron muchos miles de millones de dólares en diseñar vehículos para la movilidad conectada, autónoma, compartida y eléctrica, (o CASE, por sus siglas en inglés).

Los autos conectados ya circulan por todas partes, los eléctricos están ganando popularidad, pero los autónomos y los compartidos todavía son una promesa para el futuro. Pero aunque se demoren, esos cambios serán inevitables y muchos pronósticos suponen que la adopción será rápida y general.

 

Expectativas y decepciones

Para no quedar a la zaga de todo esto, muchas automotrices se tiraron a la pileta de cabeza esperando conseguir la ventaja de ser las primeras en llegar y convertirse en líderes en esos segmentos.

Hasta ahora, sin embargo, tanto fabricantes como proveedores solo han tenido decepciones, aun cuando sus expectativas fueran conservadoras. Nissan lanzó en 2010 el Leaf eléctrico plug-in con el objetivo de vender 1,5 millones de unidades a través de la Alianza Renault-Nissan. Sin embargo para finales de 2018 solo había colocado 400.000 vehículos.

En 2010, la encuestadora J. D. Power and Associates pronosticaba que en diez años, las ventas anuales de eléctricos e híbridos superarían los 5 millones anuales de unidades. Sin embargo, el total acumulado de todos los vehículos eléctricos (incluidos los híbridos) vendidos hasta principios de 2019 es de apenas 4 millones, lo que quiere decir que habría que vender 10 millones más de esos vehículos en los próximos dos años para que se cumpla aquella predicción.

En cuanto a los autos autónomos, cinco años atrás algunos analistas decían que la cuota de mercado que tendrían para 2035 se aproximaría al 80%.

Más recientemente el CEO de Waymo, la compañía que desarrolla tecnología para vehículos autónomos, admitió que podrían pasar varias décadas antes de que los autos sin chofer se vean circulando normalmente por las calles. Admitió también que tal vez nunca puedan andar sin ayuda humana en condiciones difíciles, como mal tiempo o zonas donde abundan los equipos de construcción.

No hay duda de que la movilidad CASE va a terminar por reconfigurar totalmente la industria automotriz. Pero lo que necesitan casi todas las automotrices en este momento es una mirada certera sobre sus propias perspectivas y capacidades además de un plan para sortear las presiones de los próximos años. No deben abandonar sus estrategias de largo plazo pero sí moderarlas con realismo de corto plazo. Entonces, cuando llegue el momento, estarán equipadas para los modelos de negocios radicalmente nuevos que van a necesitar.

El camino más viable hacia el éxito es invertir cuidadosa y selectivamente, sobre todo en un momento en que hay preocupaciones serias, como el proteccionismo, las amenazas a las cadenas de suministro y las regulaciones ambientales.

 

Métodos exitosos

El método variará según la compañía porque cada una tiene su propio contexto y capacidades. Pero todos los métodos exitosos necesariamente deberán respetar estos principios: una cartera más especializada, una proposición de valor más focalizada, una administración financiera más rigurosa y mayor disposición a colaborar con otras compañías, especialmente en la innovación orientada a la movilidad CASE y en inversión de capital.

Para muchas, esta manera de manejar la nueva realidad representará un cambio en sus principios estratégicos. Pero mucho más peligroso es seguir por el camino de las actuales inversiones. Cuando los vehículos CASE estén listos para el mercado masivo, muy pocas de las automotrices que invirtieron en ellos a lo largo del camino quedarán en posición de aprovechar esas inversiones.

La propia situación financiera de la industria ofrece un indicador de las dificultades de hacer realidad los vehículos conectados, autónomos, compartidos y eléctricos. Aunque las ventas globales de automóviles aumentaron a un promedio de 5% anual entre 2010 y 2017 y en 2018 subieron otro 2% hasta llegar aproximadamente a los 79 millones de vehículos, la rentabilidad de las automotrices fueron inferiores a las de otras industrias. Estos desalentadores niveles de rentabilidad reflejan la inmensa carga que significa invertir en tecnologías complejas y riesgosas, un dinero que podría no recuperarse en décadas, si es que se recupera.

 

Tres escenarios hacia delante

Los fabricantes de equipos automotores por lo general argumentan que el cambio hacia los vehículos eléctricos y autónomos representa una enorme oportunidad de ingreso, como así también ingresos del sector info–entretenimiento y movilidad compartida. En consecuencia, dicen, el dolor que producen los grandes gastos en Investigación y Desarrollo en el corto plazo se compensará con creces al final; si no participan, corren el riesgo de quedar marginadas por las empresas que lo hacen. Cualquiera sea el costo, no pueden darse el lujo de no participar.

Desgraciadamente esa lógica pasa por alto una serie de otros factores que podrían limitar el aumento de los ingresos y reducir los márgenes de ganancias. En principio, una buena parte del valor de estos vehículos de próxima generación será captada por proveedores no tradicionales y proveedores de otros servicios. Por ejemplo, compañías que fabrican sensores, baterías, software de propulsión, info–entretenimiento y programas de conectividad. Los fabricantes tradicionales podrían descubrir que les resulta difícil aprovechar esas nuevas fuentes de dinero porque su rol principal es integrar sistemas complejos y tecnología avanzada en los nuevos vehículos.

Además, casi todos los planes para VE implican unidades chicas y livianas, el tipo de automotor que no resulta muy rentable a las fábricas. Algunas marcas incluso los están abandonando. Es difícil pensar que al trasladarlos a la categoría eléctricos el panorama vaya a cambiar.

Hay otras incertidumbres que también afectarán el crecimiento de los vehículos CASE. Por ejemplo, los nuevos protagonistas, como Tesla y Waymo podrían cambiar el paisaje de las opciones que se ofrecen a los consumidores. Y al revés, la lealtad de los clientes a las marcas existentes podría limitar su interés en comprar vehículos hechos por los nuevos protagonistas.

La agresiva actividad de las automotrices chinas podría cambiar todavía más la dirección de la industria. La consolidación podría llevar a aumentos de precios al disminuir la competencia.

Incluso teniendo en cuenta todas estas incertidumbres, es posible analizar la forma en que la industria automotriz podría evolucionar en la próxima década. Cuando los autores realizaron este análisis bajo tres escenarios diferentes, según el nivel de inversión y respuesta del mercado, descubrieron que las mediciones financieras empeoraban en todos los casos.

Escenario 1, alta inversión;

Escenario 2, inversión demorada;

Escenario 3 alta inversión con márgenes reducidos.

En los tres casos los márgenes operativos caían a entre 2,8 y 5,1% del nivel actual de 6,2%. El retorno sobre capital invertido caía a entre 1,7 y 3,1% del nivel actual de 4,6%.

Teniendo en cuenta esos riesgos, también subiría el costo de capital para la industria.

En cualquiera de los tres escenarios resulta imposible predecir qué es lo que pasará en el futuro. Lo único cierto es la incertidumbre y la necesidad de resiliencia y flexibilidad. Lo más importante, dicen los autores, es que ningún escenario llega a un futuro viable para la industria automotriz si se mantiene el actual patrón de inversión. Los retornos en ningún caso van a satisfacer las expectativas de los inversores y los líderes de la industria.

 

Los caminos posibles

De todo lo anterior se desprende que no todas las automotrices lograrán navegar tranquilamente las aguas de la transformación. La disrupción siempre se cobra víctimas. Es probable que haya más consolidación antes de que se vea con claridad la dirección que toma la industria. Algunas marcas desaparecerán. Hoy hay más de 20 automotrices globales; para 2025 podría haber la mitad. Los fabricantes se verán ante una dura realidad: tendrán que elegir la estrategia que mejor les funcione para evitar resultados desagradables.

Algunas elegirán las especialización, pues muy pocas van a poder producir rentablemente gran cantidad de vehículos para una base amplia de clientes. Si no cuentan con grandes economías de escala deberán competir enfocándose en determinados tipos de vehículos en una cadena de valor más estrecha.

Algunas compañías podrían reorientarse hacia el diseño de los vehículos y tercerizar el desarrollo de la tecnología en nativas digitales. Otras podrían dedicarse totalmente a la manufactura. Las que ya invirtieron fuerte en los eléctricos y tienen posición de liderazgo en el mercado podrán dedicarse a pleno y retirarse de otros segmentos y geografías donde no se destacan. Otras se especializarán en una categoría de vehículo, como camiones, utilitarios o autos urbanos que luego evolucionarán hacia los vehículos autónomos. Puede que aparezcan categorías nuevas relacionadas con la operación y el servicio de flotas autónomas.

Pase lo que pase las ganancias van a ser magras y la competencia más feroz que nunca. Deberán invertir estratégicamente y sólo en las capacidades necesarias para llevar a la práctica la estrategia elegida.

 

Quinta pantalla

Felix Kuhnert, en Strategy + Business introduce el concepto de la "quinta pantalla". Dice que una forma de observar la experiencia del consumidor es a través de la historia de las pantallas. La primera pantalla que realmente importó fue el cine. Luego vinieron la televisión, la computadora y el smartphone, cada una de ellas con ecosistemas de experiencias y economías relacionadas.

Estamos entonces a punto de ver el nacimiento de la "quinta pantalla": una grande e interactiva dentro del auto, ya sea este personal, compartido o robo-taxi. Los pasajeros usarán esa quinta pantalla para entretenerse, comprar y trabajar. Esa pantalla se podrá conectar con el teléfono y la computadora.

Una persona de la ciudad que diariamente se traslada de su casa al trabajo podrá, en el futuro, recibir una llamada en su teléfono, luego subirse a un auto autónomo donde puede convertir esa llamada en una videoconferencia en la quinta pantalla. Esa pantalla le ofrecerá un tablero virtual para escribir y permitirá la interacción de voces para que pueda modificar el documento de marras mientras el auto sigue su camino. Cuando ese trabajo está hecho, la persona usará la pantalla para hacer algunas compras, pagar facturas o seguir viendo la serie empezada la noche anterior. Cuando el auto pasa delante de una tienda aparecerán avisos de ese negocio y como la pantalla sigue los movimientos de los ojos, los avisos que no le interesen desaparecerán rápidamente de la vista.

La compañía que ofrezca esa experiencia de quinta pantalla, todo lo que permita su plataforma –trabajo, entretenimiento, compra, comunicación y operaciones bancarias– les ayudará a decidir qué vehículo comprar, compartir o alquilar. También será eso la puerta de entrada a nuevas oportunidades de ingresos y de marca.

 

Tres formas de competir

Teniendo en cuenta la centralidad que va a tener la quinta pantalla en la economía digital de las próximas décadas, las compañías que actualmente dominan las pantallas de los teléfonos y las computadoras están redoblando esfuerzos para dominar también en el interior de los vehículos. ¿Podrán competir las automotrices tradicionales con las nativas digitales en su propia cancha?, se pregunta Kuhnert. ¿Deberían intentarlo siquiera?

Él sugiere tres posibilidades:

Duplicar las fortalezas actuales. Concentrarse en producir mejores autos y dejar la quinta pantalla a las compañías digitales nativas. Quienes opten por este camino se convertirán en proveedores de hardware (autos) de las compañías tecnológicas que controlarán la experiencia en el interior del automóvil.

Asociarse con las nativas digitales. Permitir que cada una aporte sus fortalezas y colaborar para crear juntas una experiencia óptima en el interior del auto. Teniendo en cuenta que algunas compañías tecnológicas son gigantescas, tal vez las automotrices deberían primero buscar alianzas o consolidación dentro de la industria automotriz para tener mayor poder de negociación.

Competir frente a frente. Las automotrices con ingresos sólidos, tecnología de avanzada y habilidad para adquirir pequeños jugadores tecnológicos pueden intentar ganarle a las nativas digitales en su propio juego y conseguir la parte del león en la nueva economía de la movilidad.

Cualquiera de estas opciones podría ser rentable, pero las que elijan la primera ruta deberán tener presente que en el futuro de autos que se manejen solos van a caer los márgenes de ganancias sobre los vehículos. Para elegir la opción correcta deberán responderse tres preguntas: ¿Cuáles son nuestras capacidades hoy? ¿Cuál es nuestra estrategia para las capacidades del mañana? ¿Cómo estamos en cuanto a capacidad para adquirir compañías de alta tecnología?

Finalmente, aunque el futuro sea parcialmente autónomo, traerá incontables oportunidades. La investigación de Strategy& estima que para 2030 la movilidad como servicio será un mercado de US$ 1,4 billones (millones de millones). Las compañías que conquisten ese mercado serán las que ofrezcan la experiencia más conveniente, más entretenida, más productiva y más personalizada con la quinta pantalla en el centro de esa experiencia y en el centro de la economía digital.

 

Diferenciación, en el interior del auto

 

Cuando llegue la movilidad autónoma cambiará la experiencia del viaje. En muchas partes del mundo los autos sin chofer no se justifican todavía y tal vez por mucho tiempo más. Mantener una flota de robo-taxis en una zona escasamente poblada no va a ser rentable. Pero en ciudades densamente pobladas con Gobiernos audaces y donde no haya mucha gente con auto debería producirse un encuentro entre la tecnología, la economía, la voluntad política y las preferencias de los consumidores para impulsar la adopción.

Una investigación realizada por Strategy& estima que para 2030 42% del transporte vehicular en China será autónomo, como también 21% en Europa y 5% en Estados Unidos. Además, la investigación 2019 de PwC muestra que a 50% de los consumidores les encantaría tener ya mismo un auto que se maneje solo y que 24% de ellos lo tendría en cuenta para el futuro.

Estas cifras representan un desafío para los fabricantes de autos porque tendrán que encontrar la manera de cautivar y ganarse el favor de los consumidores que no tendrán las manos en el volante ni los ojos en la calle. Si el interés de la gente ya no estará dominado por la suavidad del andar del vehículo o su potencia los fabricantes tendrán que diferenciarse dedicándose a las nuevas prioridades.

 

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