Cómo aumentar el valor de una empresa

Sólo seis palancas pueden accionar la dirección de una empresa para sumarle valor al accionista: tasa de crecimiento, eficiencia operativa, eficiencia de capital, riesgo percibido, eficiencia impositiva y horizonte competitivo. Cualquier otro esfuerzo, aunque común, es irrelevante o incontrolable.

25 julio, 2011

<p>Por Jorge Carballeira (*)</p>
<p><img src="../../../../mercado/ro/imagenes/foto_nota_1109_17_1.jpg" alt="" /><br />
Jorge Carballeira</p>
<p>Estas palancas deben evaluarse en conjunto, ya que est&aacute;n en tensi&oacute;n permanente. Omitir alguna podr&iacute;a destruir valor e hipotecar lentamente al due&ntilde;o de la empresa. Si se las acciona bien y el contexto es estable, el beneficio para el accionista ser&aacute; significativo: 70% promedio de aumento de los dividendos o del precio de la acci&oacute;n en el corto plazo (con bajo riesgo e inversi&oacute;n) y crecimiento superior al del resto de la industria durante todo el ciclo de vida de la empresa.<br />
<br />
Estudios recientes indican que:<br />
<br />
1) los empleados utilizan la mayor&iacute;a de su esfuerzo y tiempo (costos que paga la empresa) en tareas que nada tienen que ver con el valor del accionista, ya que muchas veces realizan y premian tareas que destruyen valor sin que nadie se d&eacute; cuenta; <br />
2) 80% de las empresas omiten o soslayan tres o m&aacute;s de las palancas al planificar/invertir; y <br />
3) la mayor&iacute;a de las decisiones de inversi&oacute;n no se basan en valor sino en pol&iacute;tica, subjetividades, emociones o modas, situaci&oacute;n que empeora en caso de decisiones organizacionales claves para la sustentabilidad tales como la asignaci&oacute;n del poder a gerentes o el sistema de incentivos para empleados.<br />
<br />
Esto ocurre por tres razones. Primero, porque la mayor parte del mercado desconoce las pr&aacute;cticas de gesti&oacute;n de valor. Segundo, porque se conf&iacute;a ciegamente en lo contable para controlar valor no obstante la baja correlaci&oacute;n entre el precio de la acci&oacute;n y los resultados contables (puede verificarse en cualquier empresa que cotice en bolsa). Por &uacute;ltimo, porque tal omisi&oacute;n, si bien no aumenta valor para los due&ntilde;os, deja mucho espacio para aumentar valor para empleados y gerentes (estatus, poder, confort, promociones, ambiente light, etc.).<br />
<br />
Es evidente que muchas oportunidades de crecimiento no son aprovechadas por los mercados y que los primeros en ingresar a este sistema capturaran m&aacute;s valor, m&aacute;s r&aacute;pido.<br />
<br />
<strong>Las palancas en detalle </strong><br />
<br />
<strong>La tasa de crecimiento</strong> refiere a las cuatro categor&iacute;as que gobiernan el crecimiento: lo org&aacute;nico (adquisici&oacute;n,<em> cross-selling, win-back</em>, etc.); lo externo (adquisiciones, alianzas, <em>joint-ventures</em>, etc.); el precio (valor/precio, sensibilidad/ precio, complementarios, escasez, etc.) y el apalancamiento (renta de capacidades no utilizadas, externalidades, venta oportun&iacute;stica, etc.).<br />
<strong>La eficiencia operativa</strong> alude a las dos categor&iacute;as que gobiernan los m&aacute;rgenes operativos: los procesos (interacci&oacute;n con clientes, innovaci&oacute;n, <em>supply chain</em>, soporte, etc.) y los contratos (precios y condiciones de proveedores incluyendo recursos humanos). <br />
<strong>La eficiencia de capital </strong>refiere a las categor&iacute;as que rigen el costo de la inversi&oacute;n: gasto de capital (propiedades, planta y equipos); capital de trabajo (cr&eacute;ditos, deudas comerciales e inventarios) y financiamiento del capital (estructura, reestructuraci&oacute;n, etc.).<br />
<strong>El riesgo percibido</strong> tiene que ver con la incidencia del riesgo sobre el precio del capital (tasas) y las p&eacute;rdidas. Abarca los siguientes riesgos: estrat&eacute;gico, financiero, operativo, <em>compliance</em>, etc. <br />
<strong>La eficiencia impositiva</strong> reduce la carga impositiva, ya sea a trav&eacute;s de la prevenci&oacute;n de contingencias o la consideraci&oacute;n impositiva en el planeamiento del negocio.<br />
Por &uacute;ltimo, <strong>el horizonte competitivo</strong> refiere a las capacidades internas de la empresa para sostener la ventaja en el tiempo (rentabilidad &gt; costo de capital) en particular: efectividad de gesti&oacute;n (planificaci&oacute;n, control de proyectos, control de gesti&oacute;n, etc.) y efectividad de ejecuci&oacute;n (excelencia, relacionamiento, colaboraci&oacute;n, resiliencia, etc.).</p>
<p><strong>Lo que hay que hacer </strong><br />
<br />
Hay que seguir s&oacute;lo cinco pasos. <br />
Primero, descomponer las palancas en elementos que puedan ser ejecutados por personas: no s&oacute;lo &ldquo;ambicionable&rdquo; (por ejemplo, aumentar 20% m&aacute;s las ventas) sino tambi&eacute;n &ldquo;accionable&rdquo; (por ejemplo, reducir 50% el tiempo de lanzamiento de producto). <br />
<br />
Segundo, encontrarle a cada elemento un indicador que permita medirlo objetivamente (salir de la subjetividad que lleva a la pol&iacute;tica para ir a la evidencia que lleva a la <em>performance</em>). <br />
<br />
En tercer lugar, <em>asignar</em> en forma balanceada los indicadores a los gerentes sin exceder de tres a cada uno (alinear tareas que s&oacute;lo importen al due&ntilde;o). <br />
<br />
En cuarto lugar, seleccionar <em>el peso de cada palanca </em>en funci&oacute;n del impacto y la capacidad de la empresa para afrontarlas, asignando metas a cada indicador. <br />
<br />
Por &uacute;ltimo, instalar el modelo de valor en el<em> sistema de control de gesti&oacute;n</em> de la empresa.<br />
<br />
En s&iacute;ntesis, s&oacute;lo se asigna recursos a lo que produce valor y se gestiona como consecuencia de la evidencia.</p>
<p><strong>Cuidado con las barreras</strong><br />
<br />
Finalmente, quien gestiona debe saber que encontrar&aacute; barreras que hay que planificar. La teor&iacute;a de la firma es una de ellas: no siempre lo que conviene a los due&ntilde;os conviene a los gerentes ni lo que conviene a los gerentes conviene al resto de los empleados. Tambi&eacute;n habr&aacute; que lidiar con la resistencia de mentalidad, ya que este modelo implica un cambio de paradigma que requiere una madurez que muchas veces no existe. Encontrar&aacute;, adem&aacute;s, resistencias de organigrama ya que la estructura actual no se alinear&aacute; con el nuevo modelo ni tampoco muchos hist&oacute;ricos se adaptar&aacute;n. Por &uacute;ltimo, el cambio de reglas <em>(eficiencia vs pol&iacute;tica)</em> tambi&eacute;n complicar&aacute; ya que es humano que a nadie (al menos al principio) le guste ceder espacio aunque sea por razones justas o superiores.<br />
<br />
Como conclusi&oacute;n, propongo una ayuda pr&aacute;ctica. Antes de tomar cualquier decisi&oacute;n relevante de inversi&oacute;n o cambio en la empresa, habr&iacute;a que formular dos preguntas: &iquest;Se est&aacute;n accionando las palancas correctas? &iquest;Lo est&aacute;n haciendo en la direcci&oacute;n, momento e intensidad correctos? <br />
<br />
(*) Jorge Carballeira es socio de PricewaterhouseCoopers.</p>
<table cellspacing="0" cellpadding="0" border="0" bgcolor="#eeecda" width="500">
<tbody>
<tr>
<td>
<p><em><font color="#dd5d3f"><strong>Value Based Management </strong></font></em></p>
<p>Este es el primero de una serie de cinco art&iacute;culos, a modo de ensayos breves, sobre un tema de creciente importancia en la literatura empresarial: <em>&ldquo;Value Based Management&rdquo;. </em>Se trata de un asunto relevante para todas las empresas, cualquiera sea su tama&ntilde;o. Se indaga sobre c&oacute;mo aumentar el valor de las empresas y acerca de la contribuci&oacute;n al accionista a trav&eacute;s de cambios e implementaciones. Jorge Carballeira, su autor, es una autoridad reconocida en este tema. En las ediciones sucesivas aparecer&aacute;n los otros cuatro ensayos breves.</p>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>

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