10 ideas de estos tiempos
Son tendencias que se insinúan o que se consolidan. Forman parte del debate cotidiano en todas las latitudes del planeta durante los últimos dos años. Afectan la vida cotidiana de miles de millones de habitantes, y la marcha de la economía y los negocios en todo el mundo.
<p>Son manifestaciones novedosas de las formas de organización, productos de la tecnología, o de la sensibilidad que provocan otros temas de management –antes en la esfera de los llamados “tópicos blandos”–. También se han originado en profundos cambios de la geopolítica, en la declinación de centros de poder tradicionales y en el surgimiento de nuevos actores con peso hasta ahora inédito. Implican un profundo replanteo del capitalismo, de los modelos de organización económica conocidos y de nuevos modelos de negocios que se abren paso velozmente. <br />
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<strong>1. Capitalismo trimestral</strong></p>
<p>La manía de presentar en bolsa informes trimestrales a gusto de los analistas insume cantidades extraordinarias de tiempo y trabajo a ejecutivos, contadores, etc. Así, la duración de un director ejecutivo en el cargo ha bajado de 10 años (1995) a seis (2009), mientras la complejidad y escala de las firmas subía. En política, las democracias atraviesan elección tras elección con candidatos vendiendo panaceas de corto aliento, dejando a un lado problemas de largo plazo tan vastos como déficit, ambiente, salud o educación. <br />
El proceso es inexorable: se exacerban los roces entre la empresa privada y la sociedad. Ante problemas tan persistentes como la creciente inequidad de ingresos, se afronta una justa ira por el alto desempleo, déficit en aumento y otras cuestiones relevantes. Por ende, los Gobiernos se ven presionados para interferir con la actividad privada y controlarla para prevenir desastres. <br />
Los hombres de negocios occidentales afrontan una alternativa: cambiar el sistema o dejar que lo hagan los Gobiernos aumentando su control sobre decisiones del sector privado. La semilicuación del sistema financiero en las economías centrales, la subsiguiente recesión y la crisis de endeudamiento en la Eurozona son problemas para la actual generación de ejecutivos. Desde 2007, se ha visto una drástica aceleración en el equilibrio de poder entre un Occidente envejecido y un Oriente que emerge.<br />
Existe una clara diferencia mental entre este y oeste: el patrón para adoptar decisiones. En Asia oriental y sudoriental, se piensa a 10, 15 ó más años. Por ejemplo, al ser elegido en 2008 el presidente surcoreano Li Myung-bak, solicitó un análisis de perspectivas a 20 años que luego amplió a 60. Este marco temporal es una ventaja competitiva innegable en materia de economía y negocios. <br />
En materia bursátil, el panorama no es mejor. Durante los años 70, el promedio de retención de acciones en Estados Unidos era de siete años calendarios. Según un reciente trabajo de Andrew Haldane (Banco de Inglaterra), la cifra bajó a siete meses.<br />
Desde mediados de los años 70 y la década siguiente, surgió una orientación en materia de <em>management</em>, según cuyos impulsores la función esencial de la gerencia consistía en privilegiar los intereses de los accionistas. Su lema era maximizar el valor o la renta de esos accionistas. Con el tiempo, esta creencia devino en un axioma cuya puesta en tela de juicio se tomó como herejía en varias escuelas de negocios.<br />
Ese pensamiento, en los niveles inferiores de las organizaciones, generó un obsesivo énfasis en premiar al personal con estímulos pecuniarios sujetos al desempeño. La idea era simple: ofrecer los incentivos adecuados para motivar a que la gente funcione mejor y ello se traduzca en mejores resultados para la firma.<br />
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<strong>2. Desarrollo sustentable</strong></p>
<p>En términos empresariales, el vocablo quiere decir ganancias sostenidas en el corto, mediano y largo plazo. La definición pertenece a Adam Werbach, CEO de Saatchi & Saatchi y autor del libro<em> Strategy for Sustainability: A Business Manifesto.</em> Pero desde otra perspectiva, implica “satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades.<br />
Werbach, dice que, además de proteger el medio ambiente, las empresas deben considerar el impacto social, económico y cultural de su accionar. <br />
De las 100 entidades económicas más grandes del mundo, 63 son empresas, no países. El gran poder que concentran crea grandes expectativas: la sociedad ve a las empresas globales como las únicas instituciones lo suficientemente fuertes para hacer frente a los enormes desafíos de largo plazo que se ciernen sobre el planeta. Hacer algo por resolverlos implica más que responsabilidad social. Es fundamental para la supervivencia empresarial.<br />
Sustentabilidad es uno de los términos más abusados y peor definidos del léxico empresarial en estos días. Hasta la década del 80 la palabra significó, para el mundo de los negocios, la capacidad de una compañía para aumentar sostenidamente sus ganancias. En 1987, el informe Brundtland concluyó que los problemas ambientales eran de naturaleza global y determinó que estaba en el interés común de todos los países del mundo establecer políticas para el “desarrollo sustentable”. Desde esa perspectiva, desarrollo sustentable implicaba “satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades”.<br />
A partir de ese momento, el vocablo se fundió con algunos de los temas globales que comenzaban a preocupar al mundo, como cambio climático, escasez de agua potable, etc. y en cierta forma perdió aquel contenido empresarial.</p>
<p><strong>3. Nuevo papel de los emergentes</strong></p>
<p>En apenas tres o cuatro años más, China superará a la Unión Europea y quedará cerca de Estados Unidos como destino de las exportaciones regionales, según un documento de Cepal. De recibir hoy 7,6% del total de las ventas externas de la región, pasaría a 19,3% en 2020. La Unión Europea mantendría su participación en 14%. Los chinos crecerán gracias a la constante disminución en las exportaciones a Estados Unidos, de 38,6% en 2009 a 28,4% en 2020.<br />
El péndulo del poder económico y geopolítico se está desplazando sin pausa, del océano Atlántico al Pacífico.<br />
Las empresas occidentales solían tener acceso irrestricto a materias primas, alimentos, capitales y mano de obra en todo el mundo. La creciente demanda de China, India, Brasil y otras economías emergentes ha cambiado todo. A diferencia de la globalización convencional –ya agotada–, las nuevas tendencias geopolíticas y financieras alteran patrones de negocios.<br />
Las formas convencionales de globalización se agotaron, salvo quizás en el sector financiero. Una de ellas consistía en empresas occidentales, luego también japonesas, que iban a economías en rápido desarrollo muy pobladas y con salarios muy bajos. Allí, fabricaban o compraban productos y los exportaban a mercados centrales. También vendían a países emergentes bienes de lujo.<br />
Pero el surgimiento de China, India, Brasil o Europa oriental genera procesos de doble mano. En estos cinco o seis años, se han visto no ya solo firmas occidentales yendo a esas áreas, sino –además– compañías de países emergentes convirtiéndose en conglomerados multinacionales tipo Tata, Arcelor-Mittal o BaoSteel. A esto llamamos “globalidad” y es una tendencia que está mejorando los niveles de vida de 15 a 20% de una población que, antes, apenas ganaba para comer, como sigue ocurriendo en gran parte de África.<br />
Básicamente, el impulso transnacionalizador ha pasado de Occidente al mundo en desarrollo, debido al aumento de habitantes en mercados emergentes. Así lo perciben ejecutivos de muchas compañías multinacionales, habituados a actuar en ambos contextos.<br />
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<strong>4. El rol de la innovación</strong></p>
<p>La mayor ventaja estratégica que una organización puede tener en el mercado global es, sin lugar a dudas, la innovación. Es una de las grandes generadoras de valor pues puede conducir a nuevos mercados, nuevos clientes, nuevos productos, todo lo cual genera mucho valor. Lamentablemente, no es fácil de lograr. <br />
La capacidad para reaccionar rápidamente a los acontecimientos, clientes, mercados, nuevas tecnologías y demás pueden crear o destruir empresas en el futuro. La capacidad para moverse con velocidad es, además, vital para la supervivencia en el futuro. Hay que crear un ambiente que conduzca a la creatividad. <br />
Actualmente los ejecutivos creen firmemente que la innovación es central para la estrategia y desempeño de una compañía, pero hacerla bien es más difícil que nunca, según una reciente encuesta global de McKinsey. Alrededor de 70% de los líderes de empresas dicen que la innovación figura entre las primeras tres prioridades para impulsar crecimiento. (<em>The McKinsey Quarterly</em> realizó esta encuesta y recibió respuestas de 722 ejecutivos del nivel de vicepresidente senior y más de 736 ejecutivos de menor nivel de todo el mundo que representaban una amplia gama de industrias).<br />
Pero la forma en que la manejan y gobiernan no refleja esa importancia. Por ejemplo, aunque los ejecutivos dicen que el desempeño de su empresa muy probablemente se ve afectado por innovaciones revolucionarias, también dicen que sus compañías generalmente se concentran en innovación en áreas como desarrollo de productos o servicios. Solo 36% de los altos gerentes –y apenas algo más de un cuarto de los otros ejecutivos– dice que la innovación es parte de todo lo que hace la organización. Además, aunque más de un tercio de los altos gerentes (quienes ocupan nivel de vicepresidente o más) afirma que la innovación es parte de la agenda del equipo de liderazgo, un número equivalente dice que sus compañías manejan la innovación de una manera ad hoc.<br />
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<strong>5. La sociedad móvil y digital</strong></p>
<p>Puede decirse que las redes sociales han cambiado, para siempre, la forma en que las empresas gestionan su reputación y se relacionan con sus clientes. Los tradicionales departamentos de RR.PP. perdieron el control del mensaje. La gente habla de los productos en la <em>Web</em> y lo seguirá haciendo. Las compañías, entonces, deben tener un programa de comunicación para saber lo que la gente está diciendo de ellas.<br />
El alcance adquirido por redes sociales, como Facebook, Twitter y YouTube, las convierte en una inmensa base de datos que tiene a las empresas ansiosas por conocer cada día más a sus consumidores. Sin embargo, los medios sociales no son simplemente una herramienta más en el arsenal marketinero, pues en ellos los consumidores generan contenido propio: en <em>blogs</em>, en páginas <em>web</em> de opinión y en redes que permiten compartir videos e imágenes. <br />
Ahora la comunicación puede tener lugar en muchos canales diferentes que la compañía no controla. Hasta Internet, hasta que llegó el mundo digital, solo había dos formas de comunicarse con la gente. O a través de los medios o con mucho dinero para mandar cartas a todos, contactarlos por teléfono o trabajar con los medios. Ahora el costo de comunicarse con millones de personas es casi nulo. <br />
En segundo lugar, hay que comprender quién es el público y cuáles son los canales de comunicación, advirtiendo que esos canales están cambiando todo el tiempo. Hoy todo el mundo habla de Twitter. Pero Twitter tiene dos años. Facebook tiene siete años pero los primeros cuatro había que ser estudiante universitario para usarlo. De modo que en realidad solo estamos a tres años de la creación de la comunidad que usa Facebook. En 2007, de lo único que se hablaba era de un sitio llamado Second Life. Todas las empresas querían instalar sus marcas allí. Ahora nadie se acuerda de Second Life. Entonces, ¿Twitter y Facebook serán canales importantes en cinco años? Uno puede crear todo un programa alrededor de Twitter hoy sin saber qué va a pasar dentro de unos años. El mundo digital es así. Este es un cambio sin vuelta atrás.<br />
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<strong>6. <em>Management</em> 2.0</strong><br />
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La capacidad de gestionar es indudablemente una de las más importantes invenciones humanas. Durante más de 100 años, sus avances –las estructuras, procesos y técnicas usados para apuntalar el esfuerzo humano– han ayudado a impulsar el progreso económico. El problema está en que los avances más fundamentales ocurrieron décadas atrás. <br />
Esta dinámica invierte el sentido convencional de los acontecimientos. Hemos sido educados para vivir en contextos estables y seguimos siendo formados para ser eficaces en espacios conocidos. Pero el paisaje actual es sumamente diferente.<br />
En los últimos 10 años, Internet revolucionó los modelos de negocios y aumentó la eficiencia de los tradicionales. Lo que todavía no consiguió es modificar sustancialmente los modelos de gestión. En los próximos años el trabajo de gestionar podría verse transformado por las nuevas “tecnologías sociales”.<br />
Está claro que hasta ahora la <em>Web</em> no ha logrado mucho cambio en la forma que las organizaciones se manejan y conducen. Las organizaciones tienen ante sí desafíos que las presionan: cambio cada vez más rápido, creciente número de rivales no convencionales, desaparición de barreras de entrada, transición de una “economía del conocimiento” a una “economía creativa”, intensificación de la competencia por el talento y profusión de nuevas demandas de todos los grupos de personas afectadas. <br />
A diferencia de la mayoría de los negocios, Internet ya es todo eso, adaptable, innovadora y atrayente. También es una poderosa herramienta para lograr que las empresas se asuman como responsables de su impacto social. Mientras la empresa clásica está basada en una arquitectura donde la toma de decisiones está fuertemente concentrada en la cima, la <em>Web</em> está construida sobre una arquitectura donde el poder está altamente distribuido. <br />
Antes de la <em>web</em>, era difícil imaginar alternativas a la ortodoxia gerencial. Pero Internet produjo una explosión de nuevos formas de vida organizacional donde hay coordinación sin centralización.<br />
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<strong>7. Redes sociales y negocios</strong></p>
<p>La breve historia de Internet se puede resumir en unas pocas palabras: atraer a un montón de gente es relativamente fácil. Monetizar a esa multitud no lo es tanto. Antes fueron (el ahora casi olvidado) Netscape y (el apenas memorable) Friendster los que atrajeron grandes públicos. Luego MySpace surgió a la popularidad. Ahora esa distinción pertenece a Facebook, YouTube y Twitter, con sus miles de millones de visitantes activos. Pero a pesar de los extraordinarios números de entusiastas que atraen, muchos de esos actuales gigantes tropiezan con el mismo problema: no ven un claro camino hacia las ganancias. Google, Amazon, eBay y hasta cierto punto Facebook son raras excepciones en un mar de sitios no rentables. <br />
Sin embargo, el surgimiento de sitios inmensamente populares que construyen comunidades permite vislumbrar un nuevo modelo de negocios para los minoristas inteligentes y empresas de productos de consumo masivo que anteriores aventuras no ofrecían: un enfoque que los autores llaman “social apponomics” o economía de las aplicaciones. <br />
Herramientas como Twitter, Facebook o LinkedIn hoy interesan a las empresas, que buscan explotar sus capacidades para mejorar la productividad del personal, la colaboración y las comunicaciones. Al frente, una larga línea de compañías que venden software –Sap, Oracle, Microsoft, Cisco Systems– intentan transformarse en plataformas para combinar redes sociales y procesos de negocios.<br />
Pero ¿cuajarán estas iniciativas? ¿Valdrán la pena? La firma investigadora especializada International Data Corporation (IDC) estima que el mercado mundial de redes sociales pasará de US$ 630 millones este año a 1.860 millones en 2014. Por una parte, sus promotores las presentan como una nueva era de “negocios sociales”, capaz de alterar el tratamiento de los empleados. Por otra, los escépticos temen que solo sea un mero recurso para que las compañías de software vendan más. <br />
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<strong>8. Crisis en EE.UU. y en Europa</strong></p>
<p>Hay modelos que ya no funcionan. Hace poco más de dos años, Estados Unidos parecía la única víctima de una burbuja inmobiliaria pinchada y su consiguiente crisis financiera. Después, el desastre fue alcanzando a la Unión Europea. En cuanto a Japón, vive una recesión recurrente desde 1991. <br />
Este año y por vez primera en 70, las economías centrales se contraerán en términos de Producto Bruto Interno. En algunos sentidos, la crisis es internacional pero ¿existen remedios en esa escala? Economistas como Joseph Stiglitz (Nobel 2001) o Paul Krugman (2008) abrigan serias dudas.<br />
El primer problema consiste en reimpulsar las economías golpeadas. En esta oportunidad, la proliferación de derivativos –surgidos en 1971 al desaparecer la convertibilidad oro/dólar– y una extrema desregulación (países periféricos en los 90, luego Gran Bretaña, Irlanda, Islandia, Europa oriental) expusieron a ahorristas, inversores y bancos a riesgos sistémicos graves.<br />
Nadie imaginaba que Estados Unidos bailaría al borde del abismo mientras republicanos y demócratas discutían con saña los días previos al 4 de agosto. El colapso no ocurrió, pero por primera vez los mercados comenzaron a inquietarse con la deuda estadounidense. Del otro lado del Atlántico las cosas no han sido mejores. El euro tambalea después de un salvataje (con algo de crac inducido) a Grecia, por cifras inconcebibles hace un año.<br />
En Washington, el Gobierno de Barack Obama sostenía que se arriesgaba la insolvencia si el Congreso no autorizaba un nuevo tope para el gasto federal.<br />
Aparentemente, la deuda estadounidense es la más segura del planeta y el país tiene capacidad sin rival para recaudar impuestos en efectivo. Pero una arbitrariedad de tipo legal explica que el cese de pagos no sea solo un tema de la Unión Europea.<br />
Allí, los déficit fiscales y el endeudamiento público suben en los 16 miembros del euro y, con pocas excepciones, en los 11 que completan la Unión Europea. Los mercados especulativos lo saben, de ahí su ciclotimia que inició este mayo: no queda clara la suerte inmediata del salvamento griego ni la de tres casos fronterizos (Portugal, España, Irlanda) ni la del mismísimo megapaquete total.<br />
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<strong>9. ¿En riesgo la globalización?</strong></p>
<p>Mientras Estados Unidos y Europa luchan por mantener sus economías en movimiento, China tiene el problema opuesto: encontrar la forma de impedir que el ritmo de su motor de crecimiento genere inflación descontrolada. <br />
La última señal de que las cosas se están moviendo con demasiada velocidad se tuvo hace pocas semanas, cuando el banco central chino ordenó a los mayores bancos que apartaran más cantidad de reservas en efectivo.<br />
La medida reduce esencialmente la cantidad de dinero disponible para préstamos y es un intento de enfriar la economía. Se produce después de que el Gobierno anunciara que la economía china crecía a una tasa anual de 9,7%, por lejos la mejor <em>perfomance</em> entre las más grandes economías del mundo. La inflación alta hace peligrar el estatus de China como taller barato del mundo. <br />
En la esperanza de controlar la inflación, en los últimos seis meses Beijing incrementó las restricciones a los préstamos bancarios y aumentó las tasas de interés sobre esos préstamos (para desalentar a la gente que los solicite) y los depósitos (para aumentar el ahorro).<br />
La inflación también es baja en Europa, donde algunos países están imponiendo drásticas medidas de austeridad para reducir sus déficit presupuestarios.<br />
Durante 30 años, los países ricos han colocado miles de millones de dólares en el gigante oriental. Esa corriente fue clave para uno de los auges más notables de la historia. Hoy su rebote inquieta a EE.UU. y un análisis recientemente difundido explica las razones. <br />
Repleta de capitales creados por –enormes– superávit comercial y de pagos, dueña de las mayores reservas en el mundo, Beijing comienza a desplegar su riqueza por los cuatro rincones de la Tierra. Esto incluye minas cupríferas en África, explotaciones de hierro en Australia y hasta un proyecto de esquistos gasíferos en el corazón de Texas.<br />
Durante la presente década (2011/20), China podría colocar alrededor de dos billones (millones de millones) de dólares en empresas, plantas o bienes raíces del exterior.</p>
<p><strong>10. Responsabilidad social</strong></p>
<p>La RSE admite esta definición: es el balance que hace la empresa entre la gente, el ambiente y las utilidades. Las tres patas de la RSE son entonces, la sociedad, el planeta y las ganancias para los accionistas. <br />
En términos generales, la adecuación de los modelos de negocios a este nuevo paradigma implica un esfuerzo de adaptación y apertura para el sector privado: al entorno, a los actores sociales, a los patrones culturales y al medio ambiente. En fin, a un sinnúmero de variables antaño un tanto relegadas.<br />
El debate global pasa por indagar sobre la naturaleza transformadora de la RSE que se ha convertido en agenda central de los directivos. Se debate en los comités de gerencia y hasta en las reuniones de directorio. Así como la estrategia, como el <em>branding</em>, como la política de recursos humanos, RSE se ha convertido en tema central de la conducción de la empresa.<br />
El enfoque dominante hoy en materia de Responsabilidad Social Empresaria es considerarla una oportunidad creativa para fortalecer la marcha de los negocios y contribuir, simultáneamente, con la sociedad. Con lo que se convierte la RSE en central para desarrollar la estrategia general. <br />
Otra tendencia que avanza son las alianzas o asociaciones inteligentes para actuar sobre áreas clave que inciden en los negocios y en la sociedad, desarrollando soluciones creativas que permiten responder a los desafíos que se le presentan a cada socio.<br />
Los que están a la vanguardia en la materia se mueven en la dirección de evitar riesgos o mejorar simplemente la reputación, para concentrarse en la creación de valor enfrentando los mayores desafíos estratégicos que permitan crear soluciones a problemas sociales críticos y a desafíos en el desarrollo del negocio.<br />
Está claro que el gran debate interno sobre la RSE ha cambiado su eje. Ya no es más sobre su existencia o necesidad. Es acerca de la calidad de su funcionamiento y de los logros reales –no cosméticos– que puede exhibir.</p>
