Management by calesita y las organizaciones matriciales

Nunca fue cautivo de la teoría de gestión en boga. Procesó su propia experiencia y la tradujo en conceptos originales. Esta idea cuestionadora de la estructura matricial en la gestión de la empresa, que certeramente desarrolla Luis Mario Castro en esta entrevista, sería un aporte mayúsculo para el gurú de turno que desespera por producir un best seller.

21 marzo, 2011

Por Patricio Cavalli
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Luis Mario Castro 
Foto: Gabriel Reig
Castro despacha la provocación intelectual en un par de párrafos y espera que el concepto se abra camino por sí solo, si es que realmente vale. Es que combinar capacidad ejecutiva en la acción y a la vez, reflexionar y pensar más allá de la coyuntura, es una habilidad poco usual. Esa es la cualidad central de Luis Mario Castro, durante tres décadas en la cima de la conducción –primero en Unilever, ahora en Kimberly Clark–. Respetado (y hasta temido) por sus competidores, fue escuchado siempre con atención por directivos de otras actividades económicas. La clave reside, seguramente, en su originalidad de pensamiento. 
En esta entrevista –que no es la primera que publica Mercado, y que seguramente no será la última– Luis Mario Castro explica y profundiza en su visión del gerenciamiento nacional, y algunas de las tendencias y desafíos que vislumbra el futuro. El actual presidente de Kimberly Clark Argentina, ex presidente de Unilever, presidente de la Cámara Argentina de Anunciantes y autor de la frase “El alfajor publicitario”, destapa logros y sombras del management local.
–¿Cuál es su visión sobre el rumbo de la empresa? 
–Nuestra compañía inició sus operaciones en la Argentina en el año 1994. Sin embargo, tiene raíces internacionales legendarias en desarrollo de productos. La trayectoria puede ser calificada de impresionante por la fortaleza alcanzada en el mercado con nuestras marcas espejadas en las preferencias del consumidor y en las participaciones de mercado, la sostenida rentabilidad económica y financiera, las tres fábricas y el centro de distribución que operan con prácticas a escala mundial y a veces fijan nuevos estándares, la reputación ganada y finalmente por la calidad y compromiso de nuestro personal, alma de la empresa. 
Después de todo y aunque sea una verdad de Perogrullo, toda compañía es una realización humana. Una sólida visión empresaria y la calidad y compromiso del personal hacen maravillas.
El CEO y el contexto 
–¿Es posible la planificación estratégica en el contexto actual? ¿Hay una gerencia de planificación en su empresa? ¿Qué lugar ocupa? ¿Cómo es el proceso? 
–La planificación estratégica es fundamental bajo todo tipo de contexto porque sirve para definir metas, ordenar prioridades, alinear los recursos y facilitar la comunicación e interacción del management. 
Una excelente visión empresaria debe explicitar lo “qué queremos lograr”. La estrategia debe iluminar el “cómo lo vamos a hacer”. El desarrollo de tácticas coherentes complementa todo proceso de planificación que debe ser dinámico por naturaleza dado que es siempre difícil profetizar sobre cambios en los contextos y en las estrategias de los competidores. 
Formular la visión es un arte complejo porque su núcleo consiste en motorizar la creación de demanda y su satisfacción. Dentro del amplio campo del “cómo hacerlo” considero que las gemas más valiosas son injertar valores y desarrollar una cultura ganadora. 
Tenemos en la corporación un proceso de planificación estratégica integrado donde interactúa el plano global con los regionales y locales. El proceso es dinámico y abarca a toda la organización. Los “doers” forman parte del proceso del planning.
–¿Cuál es el rol de un CEO en el contexto actual? ¿Cuál será dentro de 5 ó 10 años? 
–En mi opinión, los aspectos genéricos del rol de un buen CEO a escala global no han cambiado y preveo pocos cambios en ese sentido. El CEO debe satisfacer primariamente las demandas de los inversores: asegurar un retorno razonable y sustentable sobre el capital. 
Tiene que velar por la sobrevivencia de la empresa: competir con calidad en sus mercados, generar la creación de demanda idealmente nueva y diferente a todo lo anterior y mitigar riesgos. 
En lo interno, liderar a su gente, tarea que consiste en transmitir la visión, inspirar y motivar y cuidar que la organización funcione bien. El CEO debe además entender el contexto y los posibles escenarios para formular estrategias alternativas pero a su vez armónicas con la visión de largo plazo. Tiene que combinar la inspiración del largo plazo haciendo que la transpiración sea soportable y gratificante. Y, al final de cada día reconocer los logros de la gente.
–¿Podría definir cómo la crisis global financiera ha impactado sobre su empresa y sobre su sector industrial? ¿Ve una salida a la crisis? ¿Cuál o por dónde? ¿Cómo cree que será el nuevo escenario de negocios que emergerá tras esta crisis? 
–El principal impacto ha sido una retracción relativa del consumidor en algunos países debido al aumento del desempleo, la desconfianza y la caída de ingresos. Sin embargo, el impacto no es dramático porque vendemos productos esenciales para la vida humana: pañales, protección femenina, higiene, cuidado familiar etc. 
Es decir, somos parte del llamado “sector real” de la economía y con una demanda relativamente inelástica para nuestras marcas. La crisis financiera comenzó a ceder aunque es previsible que tengamos remezones. Sin embargo, el foco de atención más importante es el desarrollo de China, India y Rusia donde las oportunidades son enormes. Estos son algunos de los puntos más importantes de nuestro CEO como es público y notorio. 
El escenario de negocios continuará tan competitivo como siempre. Nuestros competidores son empresas importantes y respetables. Ellos han sobrevivido varias crisis y nosotros también. Y, al fin y al cabo, es lo mejor que le puede pasar a los consumidores porque la competencia hace siempre mejorar la calidad y bajar los precios.
Management by calesita y más allá 
–¿Cómo es su management agenda? 
–Participo del board regional y como presidente del directorio en nuestro país. En este rol participo en el proceso de planificación estratégica a escala regional y en menor medida en temas locales debido a la calidad y madurez de los equipos de la sub-región. Además, represento a la empresa en asociaciones y cámaras.
–¿A qué llama “management by calesita”? ¿Qué toman sus colegas o el mercado en general de ese concepto? 
–Describo como “management by calesita” a una toxina organizativa que está a mi juicio afectando a muchas corporaciones internacionales. Las grandes corporaciones globales en su afán por reducir costos operativos han desarrollado variantes de organizaciones matriciales. 
Los equipos que residen en cada uno de los países están liderados por un gerente general que normalmente es solo responsable directo por el área de ventas o customer management. Los responsables de las otras áreas son ahora business partners del gerente general local. Ellos reportan a jefes que residen en otros países, normalmente más importantes en tamaño. Es decir, el gerente de Finanzas puede reportar a un jefe que está en Dallas, el de Supply Chain a un director basado en Brasil, etc. El gerente general trabaja con ellos pero no ejerce autoridad lineal sobre los mismos. 
Como humorada describo a este tipo de estilo organizativo como “calesita”. ¿Por qué? El “calesitero” en esta analogía es el CEO global que impone la velocidad al negocio. Todo “calesitero profesional” sabe que para mantener la atención de los niños y evitar conflictos instala un volante o palanca por asiento en cada juego. Es por ello que vemos que un autito puede tener hasta cuatro volantes. De esta forma, el astuto “calesitero” hace creer a los niños que están sentados que ellos manejan al avión, helicóptero o juego que sea a través de su volante o palanca. 
Como en las organizaciones matriciales existen varias “palancas” para una misma unidad. En realidad, la velocidad de la calesita está determinada por la polea que maneja el “calesitero”. Todos los niños están atentos sin embargo a un momento mágico: el salto que deben dar para ganar la codiciada sortija que les asegure vueltas gratis. La sortija viene a ser el bonus. Eso si el “calesitero” trata de conformar a todos repartiendo hábilmente el premio. Observo que las malas organizaciones matriciales motivan para ganar la sortija pero contienen una toxina que afecta el compromiso, la creatividad y el trabajo en equipo.
–¿Hay que tener cualidades especiales para manejar una empresa en la Argentina? 
–Creo que no. He trabajado varios años en países subdesarrollados y me animo a decir que las cualidades necesarias son muy parecidas.
–¿Qué lugar tiene la innovación en su gestión diaria? ¿Y en la estrategia de la empresa? 
–Desde siempre me ha gustado innovar, experimentar, buscar nuevas soluciones. Admiro a la gente del Invap a quienes les escuché decir –sin arrogancia– que tienen muchas soluciones. Buscan problemas donde aplicarlas. 
No puedo decir lo mismo. Pienso que innovar es una actitud hacia la vida que evita la tristeza que da el aburrimiento. En cuando a la estrategia para la empresa es una disciplina, existen procesos y herramientas. La innovación en los negocios debe ser una estrategia realizada con mucha afectividad porque contiene las semillas del futuro. 
 
–¿Qué lugar tiene la detección, atracción, explotación (en el sentido positivo del término) y la retención del talento en su empresa? 
–En primer lugar, nunca estamos satisfechos. Atraer, retener y desarrollar personal es clave en nuestra empresa. Estamos convencidos de que el desarrollo de talento es primordial dado que es uno de los recursos más escasos a escala mundial. Hasta comienzos de los 90 teníamos una visión mayoritariamente “industrialista” del negocio. Nuestras fábricas determinaban en alto grado lo que el consumidor “debía” comprar. Debo decir que las inversiones en esta industria son enormes. 
Hemos cambiado este paradigma. La limitada visión industrialista ha sido superada al poner al consumidor en el centro del negocio. Este cambio cualitativo solo ha sido posible con el desarrollo de personal. Creemos también que la velocidad es importante. Nuestro equipo de Customer Management tiene tres años de antigüedad dado que vendíamos a través de una alianza.
Marcas, valor y marketing 
–¿Qué es para usted la “creación de valor”? ¿Cómo crea valor la empresa? 
–En un sentido simple, crear valor significa crear beneficios. En un sentido muy amplio, crear valor significa también crear riqueza. En lo personal, darle significación a mi vida. 
La creación de valor tiene muchas facetas. Para el accionista, la creación de valor está representada por la mejora en el llamado valor de capitalización (o sea lo que valen las acciones en la bolsa) y los dividendos a través del tiempo. 
Para el consumidor, los beneficios comparativos que ofrece el producto con relación al precio que hay que pagar. Para el personal, la suma de las remuneraciones, la satisfacción en el trabajo y la posibilidad de un desarrollo personal y profesional. Para la comunidad, la demanda de empleo, el pago de los impuestos, los resultados positivos de las nuevas inversiones. Es decir, la creación de riqueza. 
Hemos creado valor con productos que mejoran la calidad de vida. En investigaciones realizadas en muchos países, las mujeres han siempre valorado en grado sumo dos innovaciones: los lavarropas y los pañales. ¿Por qué? Porque estos productos les han simplificado sus labores domésticas disponiendo de mayor cantidad de tiempo para gozar la vida. Lavar la ropa y aún más un pañal no es gratificante. Y lo dice un padre de seis hijos que tuvo que lavar pañales de tela porque entonces no existía Huggies. 
 
–¿Qué relación tiene con el marketing y la creación de marca o marcas en su empresa? ¿Cree que el CEO debe ser el brand steward de la organización o es un rol delegable? 
–Mi relación con el marketing es como el “love affair”. De esfuerzo, dedicación y también placer. Participo cuando me llaman y cuando no me llaman. La creación de marcas no es en nuestra empresa un trabajo de todos los días. Las marcas permanecen más allá que los hombres y las organizaciones. La creación de una marca olímpica en consumo masivo requiere de mucho talento e inversión. 
El CEO, en mi opinión, deber ejercer su “sterwardship” en una sola marca: la de la empresa. 
El resto de marcas deben ser custodiadas por managers de alto nivel y conocimiento.
–¿Qué impacto cree que tendrá la digitalización de la sociedad y los medios de comunicación en la construcción de marca de la empresa? 
–Estamos frente a un cambio de épocas. El comienzo de una era digital cuya característica es la exponencialidad. Algunos de los impactos están ya a la vista. Podemos identificar a la “generación Web 2.0” –la 3.0 está en ciernes– navegando por Internet. 
El cambio en el campo de comunicaciones es asombroso. Y mucho más aún cuando veamos la televisión a través de los computadores. El fenómeno de redes sociales tiene que ser considerado. La rapidez para bien o para mal que tiene el marketing viral es otra cuestión. 
En este sentido creo siempre en el marketing responsable. Por lo tanto, el desarrollo de estrategias para estos nuevos intermediarios de la comunicación es en parte realidad hoy y en parte proyectos que están siendo desarrollados en varios países. Una implicancia básica es el cuidado en la “personalidad” de las marcas dado que tenemos que ser coherentes y respetuosos a su vez de las características locales. Un desafío formidable.
<table cellspacing="0" cellpadding="0" border="0" bgcolor="#eeecda" width="500">
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Perfil 
Luis Mario Castro es actualmente presidente del directorio de Kimberly-Clark de Argentina y miembro del directorio regional. 
Presidente de la Cámara Argentina de Anunciantes. 
Ex presidente de FUNDECE, Fundación para la Calidad y Excelencia Empresaria. 
Consejero de Fundación Premio Nacional a la Calidad de Gestión. 
Ex presidente de Unilever del Río de La Plata 
Ex presidente de la Cámara Argentina de Cosméticos. 
Ex vicepresidente de FIEL. 
Egresado de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Buenos Aires. CPN. Miembro del Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad de Bs As. 
Estudios en Northwestern University y cursos en varios países sobre gestión empresaria. 
Hobbies: lectura, música clásica y ópera, náutica, rallies de coches clásicos y viajes. 
Casado, 6 hijos y 5 nietos.
</td>
</tr>
</tbody>
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