El arte de tejer redes

La palabra inglesa networking alude a tejer redes, más precisamente redes de relaciones, o redes de influencias. En el mundo empresarial se ha popularizado desde hace ya bastantes años para designar la idea de hacer buenas relaciones, o aquellas que pueden resultar claves para el buen desarrollo de una carrera en los negocios.

Wayne E. Baker, afirma en su libro Networking Smart que la única manera de tener éxito es aprendiendo a desarrollar y mantener redes personales que conecten a la gente, a los departamentos y a las compañías. Estos son algunos de sus principios:

1. Las relaciones son una necesidad humana fundamental. A través de relaciones las personas obtienen aprobación social y definen su lugar en el mundo. Es preciso entonces aprovechar esta tendencia humana y esta energía potencial, sacando a la gente de trabajos repetitivos y aislados y colocándola en equipos multi-funcionales. Hay que dotarla de poder pidiéndole que haga su aporte para decisiones estratégicas.

2. Las personas actúan y piensan según sus expectativas. Cuando un empleado no está seguro de su trabajo, su jefe lo controla más a menudo y le da instrucciones con más insistencia que a otros. Pero cuanto más se lo controla, más inseguro se siente, pierde toda iniciativa y necesita más supervisión.

Es preciso dejar a esa persona en libertad y darle a entender que se espera mucho de ella.

3. Los seres humanos tienden a relacionarse con otros que se le parecen. Esta tendencia, de fundamental importancia en una organización, puede funcionar en contra porque confina a la gente a grupos similares. Gerentes y empleados, por ejemplo, no interactúan lo suficiente. Y cuando esto ocurre, cada grupo pierde perspectiva del otro. La cuestión se polariza en un “ellos y nosotros”. Este principio afecta también la búsqueda de personal. La mejor gente para un cargo no se encuentra nunca si está fuera del círculo en que funciona quien busca.

4. Cuanta más interacción hay, más cooperación se logra. Si se dan las condiciones, interactuar no es difícil. Hay que definir metas en forma tal que se estimule la cooperación y no la competencia. Los equipos multi-funcionales terminan por unir a la gente cada vez más. Y a medida que aprenden a conocerse, el esfuerzo será más cooperativo y más productivo.

5. La red comprende zonas de contacto directo (de primera mano) e indirecto. Un profesional promedio, por ejemplo, tiene 3.500 contactos directos propios. Si cada uno de ellos tiene, a su vez, 3.500 contactos propios, uno tiene 12 millones de contactos sólo a través de la gente que conoce.

LA FORMULA SECRETA.

Baker habla de la fórmula secreta para manejar relaciones productivamente. Esa fórmula consta de dos partes: primero, debe haber entendimiento mutuo entre las partes. Además, debe haber beneficios mutuos para la relación. Aunque la fórmula puede aplicarse a cualquier actividad, Baker explica cómo usarla para sacar el mayor provecho posible de las relaciones con pares y con jefes.
* Relaciones con los pares.
Con el achatamiento de las jerarquías, la relación interpares se ha vuelto mucho más importante, dice Baker. Necesitamos comprendernos unos a otros mediante la comunicación, si es posible, cara a cara. Sobre todo, debemos buscar las formas de ayudarnos. Esto no debe interpretarse como un simple intercambio de favores. “El problema que tengo con el intercambio de favores”, dice el autor, “es que parece muy transaccional, como si pusiéramos en el libro de cuentas los acuerdos en el debe y el haber. Esto debe verse desde la perspectiva de cómo puedo yo ayudar a determinada persona. En el proceso de ayudar a otro, uno encuentra también la ayuda que necesita.”

* Relaciones con el jefe.
Hay que desterrar, afirma Baker, la vieja idea del chupamedias. Relacionarse con el jefe es una actividad legítima y productiva. Parte del problema con los jefes es que tendemos a ponerlos en el papel de madre o padre. Y así se impide una relación madura.
Otra cosa que hay que revisar es nuestra actitud hacia la autoridad. “Algunos piensan que son independientes y que no necesitan al jefe. Tratan de no hacer muchas preguntas a su jefe, y así no se enteran de lo que está pasando y tampoco hacen su trabajo todo lo bien que pueden.”

Por otro lado, están los demasiado dependientes. Esperan que el jefe conozca sus necesidades, lea sus mentes y cumpla con sus deseos y aspiraciones.
Una vez que cada uno conozca su propia actitud, deberá tomar las medidas necesarias para conseguir un verdadero entendimiento, de adulto a adulto.

REDES DE INTELIGENCIA.

Lo que usted sepa acerca de lo que ocurre fuera de su organización es tan importante como su inteligencia interior. Podrá descubrir cosas sobre su competencia, tendencias entre empresas y clientes, nuevas reglamentaciones y nuevas tecnologías. Además, sus contactos externos podrán servirle como un control de la manera en que usted ve la realidad.
Cuanto más ayude a otros en la compañía a armar su red de inteligencia, mejor será la suya propia.
* Contemple viajes en su presupuesto. Aliente a su gente a que asista a muestras comerciales, encuentros profesionales y seminarios educacionales.
* Contrate gente con capacidad para relacionarse. Luego usted heredará sus redes de influencia.
* Piense con cuidado antes de despedir a alguien o cortar relaciones con un proveedor.
* Haga planes a largo plazo. ¿Cuál será la información importante para la compañía en el futuro? ¿Hacia dónde deberá usted expandir su red de inteligencia? No espere, para hacer sus contactos, que llegue el momento en que necesita la información.

La relación con los clientes ha dado origen a una nueva forma de concebir el marketing. Tener sólidos lazos con los clientes puede dar beneficios a ambos: más negocios, mejor servicio, mejores precios, respuesta más rápida y mejor calidad, por mencionar sólo algunos. Pero mientras algunos clientes estarán dispuestos a una más cálida relación con usted, no ocurrirá lo mismo con otros. Mucha gente quiere solamente una transacción rápida y fácil. Esos clientes usan su producto cuando el precio les parece bien o cuando lo necesitan, pero tienden a cambiar de marca con mucha facilidad. ¿Cómo conquistar la confianza a largo plazo de esos clientes? Siga el ejemplo de las aerolíneas y de los servicios de correo expreso:

* Federal Express aplica un programa llamado powership, mediante el cual instala, sin cargo, equipos de computación para que los clientes tengan acceso directo al sistema de búsqueda del courier, de modo que ellos mismos pueden rastrear los paquetes que les interesan.
* Las aerolíneas ofrecen pasajes al viajero frecuente para que sus clientes sigan viajando con ellas.
* Muchos clientes, sin embargo, querrán tener relaciones más estrechas con usted, pensando en los beneficios que eso puede significar. Pero tenga cuidado y cumpla con sus promesas. La infraestructura del marketing de relaciones exige:
a) conocer bien el mercado. Arme un grupo para que analice a sus clientes y lo que quieren de su producto. Luego analice su estrategia.
b) mantener al cliente más que satisfecho. Recuerde que cuesta menos mantener clientes viejos que encontrar nuevos.

La palabra inglesa networking alude a tejer redes, más precisamente redes de relaciones, o redes de influencias. En el mundo empresarial se ha popularizado desde hace ya bastantes años para designar la idea de hacer buenas relaciones, o aquellas que pueden resultar claves para el buen desarrollo de una carrera en los negocios.

Wayne E. Baker, afirma en su libro Networking Smart que la única manera de tener éxito es aprendiendo a desarrollar y mantener redes personales que conecten a la gente, a los departamentos y a las compañías. Estos son algunos de sus principios:

1. Las relaciones son una necesidad humana fundamental. A través de relaciones las personas obtienen aprobación social y definen su lugar en el mundo. Es preciso entonces aprovechar esta tendencia humana y esta energía potencial, sacando a la gente de trabajos repetitivos y aislados y colocándola en equipos multi-funcionales. Hay que dotarla de poder pidiéndole que haga su aporte para decisiones estratégicas.

2. Las personas actúan y piensan según sus expectativas. Cuando un empleado no está seguro de su trabajo, su jefe lo controla más a menudo y le da instrucciones con más insistencia que a otros. Pero cuanto más se lo controla, más inseguro se siente, pierde toda iniciativa y necesita más supervisión.

Es preciso dejar a esa persona en libertad y darle a entender que se espera mucho de ella.

3. Los seres humanos tienden a relacionarse con otros que se le parecen. Esta tendencia, de fundamental importancia en una organización, puede funcionar en contra porque confina a la gente a grupos similares. Gerentes y empleados, por ejemplo, no interactúan lo suficiente. Y cuando esto ocurre, cada grupo pierde perspectiva del otro. La cuestión se polariza en un “ellos y nosotros”. Este principio afecta también la búsqueda de personal. La mejor gente para un cargo no se encuentra nunca si está fuera del círculo en que funciona quien busca.

4. Cuanta más interacción hay, más cooperación se logra. Si se dan las condiciones, interactuar no es difícil. Hay que definir metas en forma tal que se estimule la cooperación y no la competencia. Los equipos multi-funcionales terminan por unir a la gente cada vez más. Y a medida que aprenden a conocerse, el esfuerzo será más cooperativo y más productivo.

5. La red comprende zonas de contacto directo (de primera mano) e indirecto. Un profesional promedio, por ejemplo, tiene 3.500 contactos directos propios. Si cada uno de ellos tiene, a su vez, 3.500 contactos propios, uno tiene 12 millones de contactos sólo a través de la gente que conoce.

LA FORMULA SECRETA.

Baker habla de la fórmula secreta para manejar relaciones productivamente. Esa fórmula consta de dos partes: primero, debe haber entendimiento mutuo entre las partes. Además, debe haber beneficios mutuos para la relación. Aunque la fórmula puede aplicarse a cualquier actividad, Baker explica cómo usarla para sacar el mayor provecho posible de las relaciones con pares y con jefes.
* Relaciones con los pares.
Con el achatamiento de las jerarquías, la relación interpares se ha vuelto mucho más importante, dice Baker. Necesitamos comprendernos unos a otros mediante la comunicación, si es posible, cara a cara. Sobre todo, debemos buscar las formas de ayudarnos. Esto no debe interpretarse como un simple intercambio de favores. “El problema que tengo con el intercambio de favores”, dice el autor, “es que parece muy transaccional, como si pusiéramos en el libro de cuentas los acuerdos en el debe y el haber. Esto debe verse desde la perspectiva de cómo puedo yo ayudar a determinada persona. En el proceso de ayudar a otro, uno encuentra también la ayuda que necesita.”

* Relaciones con el jefe.
Hay que desterrar, afirma Baker, la vieja idea del chupamedias. Relacionarse con el jefe es una actividad legítima y productiva. Parte del problema con los jefes es que tendemos a ponerlos en el papel de madre o padre. Y así se impide una relación madura.
Otra cosa que hay que revisar es nuestra actitud hacia la autoridad. “Algunos piensan que son independientes y que no necesitan al jefe. Tratan de no hacer muchas preguntas a su jefe, y así no se enteran de lo que está pasando y tampoco hacen su trabajo todo lo bien que pueden.”

Por otro lado, están los demasiado dependientes. Esperan que el jefe conozca sus necesidades, lea sus mentes y cumpla con sus deseos y aspiraciones.
Una vez que cada uno conozca su propia actitud, deberá tomar las medidas necesarias para conseguir un verdadero entendimiento, de adulto a adulto.

REDES DE INTELIGENCIA.

Lo que usted sepa acerca de lo que ocurre fuera de su organización es tan importante como su inteligencia interior. Podrá descubrir cosas sobre su competencia, tendencias entre empresas y clientes, nuevas reglamentaciones y nuevas tecnologías. Además, sus contactos externos podrán servirle como un control de la manera en que usted ve la realidad.
Cuanto más ayude a otros en la compañía a armar su red de inteligencia, mejor será la suya propia.
* Contemple viajes en su presupuesto. Aliente a su gente a que asista a muestras comerciales, encuentros profesionales y seminarios educacionales.
* Contrate gente con capacidad para relacionarse. Luego usted heredará sus redes de influencia.
* Piense con cuidado antes de despedir a alguien o cortar relaciones con un proveedor.
* Haga planes a largo plazo. ¿Cuál será la información importante para la compañía en el futuro? ¿Hacia dónde deberá usted expandir su red de inteligencia? No espere, para hacer sus contactos, que llegue el momento en que necesita la información.

La relación con los clientes ha dado origen a una nueva forma de concebir el marketing. Tener sólidos lazos con los clientes puede dar beneficios a ambos: más negocios, mejor servicio, mejores precios, respuesta más rápida y mejor calidad, por mencionar sólo algunos. Pero mientras algunos clientes estarán dispuestos a una más cálida relación con usted, no ocurrirá lo mismo con otros. Mucha gente quiere solamente una transacción rápida y fácil. Esos clientes usan su producto cuando el precio les parece bien o cuando lo necesitan, pero tienden a cambiar de marca con mucha facilidad. ¿Cómo conquistar la confianza a largo plazo de esos clientes? Siga el ejemplo de las aerolíneas y de los servicios de correo expreso:

* Federal Express aplica un programa llamado powership, mediante el cual instala, sin cargo, equipos de computación para que los clientes tengan acceso directo al sistema de búsqueda del courier, de modo que ellos mismos pueden rastrear los paquetes que les interesan.
* Las aerolíneas ofrecen pasajes al viajero frecuente para que sus clientes sigan viajando con ellas.
* Muchos clientes, sin embargo, querrán tener relaciones más estrechas con usted, pensando en los beneficios que eso puede significar. Pero tenga cuidado y cumpla con sus promesas. La infraestructura del marketing de relaciones exige:
a) conocer bien el mercado. Arme un grupo para que analice a sus clientes y lo que quieren de su producto. Luego analice su estrategia.
b) mantener al cliente más que satisfecho. Recuerde que cuesta menos mantener clientes viejos que encontrar nuevos.