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Marketing

Las otras cuatro P de Kotler en servicios financieros

A nadie se le ocurre en este preciso momento, cuando los bancos están al borde de la bancarrota y con marcas desacreditadas para el público habitual, indagar sobre la naturaleza del marketing financiero. Y si bien las razones de la crisis están en otra parte, una insuficiente estrategia de marketing durante las épocas de bonanza complica la situación.

lun 2 de marzo de 2009
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Philip Kotler


Philip Kotler está profundamente convencido de que las dificultades de comunicación con públicos no relacionados convierten al marketing masivo en ineficiente y derrochador de los recursos, una trampa en la que a menudo caen los bancos. Aunque reconoce grandes avances en el pensamiento comercializador del sector, no está convencido de que la mayoría de los banqueros estén haciéndolo bien.

De ahí su recomendación de las otras cuatro P, que él describe como la secuencia adecuada de planeamiento para el microcomercializador.

Los conceptos relacionados de segmentación y búsqueda de nicho -la idea de dividir a los mercados en sectores procesables de clientes potenciales, y de concentrar los esfuerzos de los bancos en algunos de esos sectores- no tienen campeón más fervoroso que Philip Kotler.

Está profundamente convencido de que las dificultades de comunicación con públicos no relacionados convierten al marketing masivo en ineficiente y derrochador de los recursos, una trampa en la que a menudo caen los bancos.
En una charla dada ante una conferencia de la Asociación de Marketing Financiero Europeo, Kotler manifestó que estaba "desencantado por la manera en que los bancos adoptaron el concepto de segmentación". En un artículo publicado en Planning Review llegó a decir que el marketing bancario está muerto. Explicó que, dejando de lado consideraciones de costos, la tecnología de base de datos disponible hoy hace preferible brindar respuestas a la medida de los clientes agrupándolos en segmentos de mercado, en micromercados -subdivisión de segmentos- e, incluso, llegar a la relación individual.

A esta nueva estrategia la llamó marketing a medida, que es, según él, "una evolución natural de las habilidades del vendedor". Y cuando Kotler pone nombre a una tendencia, más vale que se le preste atención.
Desafortunadamente para los que comercializan servicios financieros, aunque este experto internacional ha visto grandes avances en el pensamiento comercializador del sector, no está convencido de que la mayoría de los banqueros estén comercializando como se debe. En realidad, él usa a los bancos como ejemplos principales de otra de sus teorías y describe al sector como "el alumno lento".

En el artículo de Planning Review sobre servicios a medida para el gran público, Kotler nos da otras cuatro P, que él describe como la secuencia adecuada de planeamiento para el microcomercializador:

. Sondear (probe, en inglés). Su palabra para investigar. El primer paso indispensable para entender cualquier mercado.
. Dividir (partition, en inglés). El concepto de dividir el mercado en tantos conjuntos de células como sea posible.
. Priorizar. El paso estratégico de planeamiento, que determina dónde debería la compañía concentrar sus esfuerzos.
. Posicionar. Las actividades necesarias para asegurar que el segmento al cual se apunta comprenda lo que el banco quiere transmitir.

Barry I. Deutsch, de Bank Marketing, quiso saber más sobre esta idea según la cual la comercialización masiva es un concepto del pasado, sobre sus prescripciones para la comercialización de servicios financieros y cómo aplicaría él sus técnicas de micromarketing al campo de la banca.

- Una rápida mirada a Marketing Management nos lleva a pensar que no estaba muy impresionado con el marketing bancario. La única referencia al marketing bancario es una sección titulada "Las cinco etapas del aprendizaje lento". ¿Tiene, en verdad, una visión tan pesimista sobre la comercialización de ese sector?

- El cuadro describe las etapas en la maduración del mercado bancario. Y los bancos se encuentran a todo lo largo de la escala.
Hay una cuna de aprendizaje en lo que se refiere a entender los mercados y cómo dirigirse a ellos. Muchos bancos todavía están concentrados en ventas y producto. Para ellos, marketing es lo mismo que publicidad y promoción. No comprenden el trabajo previo que es necesario hacer antes de que un banco haga publicidad o se promocione.

- No hay en el libro ningún capítulo sobre comercialización de servicios financieros. ¿Se debe eso, tal vez, a que usted cree que, conceptualmente, el marketing es siempre el mismo en cualquier sector que se aplique?

- El esqueleto básico de la comercialización (las cuatro P originales: producto, precio, plaza -place, en inglés- y promoción) es universal. Pero cada sector de actividad debe adaptar ese esqueleto a sus realidades particulares. Por ejemplo, los comercializadores de servicios se concentran en tres subcomponentes de lugar: gente, presentación y proceso. La gente es muy importante en el negocio de prestación de servicios, frente al de productos, en el que uno encuentra el producto en un estante.
Presentación es tomar decisiones sobre la forma en que el banco va a ser percibido. Si el banco se posiciona como un banco amigo, su interior deberá asemejarse a la sala de una casa, con sillones, plantas y empleados sonrientes. Si se posiciona como un banco de alta tecnología, como un banco eficiente, el interior deberá mostrar muchas computadoras y equipos de alta tecnología, y muchos empleados concentrados en su trabajo. Procesar es tomar decisiones sobre cómo hará el sistema para satisfacer las necesidades de los clientes. Antes, los clientes minoristas hacían colas diferentes. En muchos bancos de la actualidad, los clientes hacen una sola cola y se acercan a las ventanillas a medida que se van desocupando. El segundo proceso encaja con la imagen de alta tecnología, pero dejar elegir a los clientes las ventanillas que prefieran va mejor con la imagen del banco amigo.

- La existencia de distintos sistemas para la comercialización de los servicios financieros, ¿exige que la profesión de marketing financiero desarrolle sus propios expertos, en lugar de importarlos del sector de bienes de consumo?

- Usted recordará que Citibank incorporó hace un tiempo ocho personas de General Foods como gerentes de producto. Hubo bastante fricción entre los que creían que el dinero es sólo un producto más para vender, como el cereal, y los que creían que hay infinidad de matices acerca del dinero que hacen que sea poco apropiado comercializarlo como una caja de cereales para el desayuno. Yo creo que un vendedor de productos envasados puesto a trabajar en un banco puede aportar experiencia, estrategias nuevas y métodos para la comercialización de servicios financieros. Pero esa persona puede equivocarse si no percibe diferencias importantes.

- ¿Una de esas diferencias es que los comercializadores bancarios prestan mucha atención a la calidad del servicio de marketing? Algunos la usan como una estrategia diferenciadora y otros, como defensa de la participación en el mercado.

- Se habla de calidad de servicio como una forma de ganar ventajas competitivas. Estoy empezando a creer que se está convirtiendo en una condición necesaria y no un diferenciador. A medida que mis competidores mejoran la calidad de su servicio, yo no puedo darme el lujo de no hacer lo mismo. Lo que determinará la diferencia será la velocidad con que el banco pueda mejorar sus sistemas y su cultura de servicios.

- Usted fue uno de los primeros defensores de la necesidad de buscar nichos en el mercado, pero se dice que est

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