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Marketing

Las otras cuatro P de Kotler en servicios financieros

A nadie se le ocurre en este preciso momento, cuando los bancos están al borde de la bancarrota y con marcas desacreditadas para el público habitual, indagar sobre la naturaleza del marketing financiero. Y si bien las razones de la crisis están en otra parte, una insuficiente estrategia de marketing durante las épocas de bonanza complica la situación.

lun 2 de marzo de 2009
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Philip Kotler


Philip Kotler está profundamente convencido de que las dificultades de comunicación con públicos no relacionados convierten al marketing masivo en ineficiente y derrochador de los recursos, una trampa en la que a menudo caen los bancos. Aunque reconoce grandes avances en el pensamiento comercializador del sector, no está convencido de que la mayoría de los banqueros estén haciéndolo bien.

De ahí su recomendación de las otras cuatro P, que él describe como la secuencia adecuada de planeamiento para el microcomercializador.

Los conceptos relacionados de segmentación y búsqueda de nicho -la idea de dividir a los mercados en sectores procesables de clientes potenciales, y de concentrar los esfuerzos de los bancos en algunos de esos sectores- no tienen campeón más fervoroso que Philip Kotler.

Está profundamente convencido de que las dificultades de comunicación con públicos no relacionados convierten al marketing masivo en ineficiente y derrochador de los recursos, una trampa en la que a menudo caen los bancos.
En una charla dada ante una conferencia de la Asociación de Marketing Financiero Europeo, Kotler manifestó que estaba "desencantado por la manera en que los bancos adoptaron el concepto de segmentación". En un artículo publicado en Planning Review llegó a decir que el marketing bancario está muerto. Explicó que, dejando de lado consideraciones de costos, la tecnología de base de datos disponible hoy hace preferible brindar respuestas a la medida de los clientes agrupándolos en segmentos de mercado, en micromercados -subdivisión de segmentos- e, incluso, llegar a la relación individual.

A esta nueva estrategia la llamó marketing a medida, que es, según él, "una evolución natural de las habilidades del vendedor". Y cuando Kotler pone nombre a una tendencia, más vale que se le preste atención.
Desafortunadamente para los que comercializan servicios financieros, aunque este experto internacional ha visto grandes avances en el pensamiento comercializador del sector, no está convencido de que la mayoría de los banqueros estén comercializando como se debe. En realidad, él usa a los bancos como ejemplos principales de otra de sus teorías y describe al sector como "el alumno lento".

En el artículo de Planning Review sobre servicios a medida para el gran público, Kotler nos da otras cuatro P, que él describe como la secuencia adecuada de planeamiento para el microcomercializador:

. Sondear (probe, en inglés). Su palabra para investigar. El primer paso indispensable para entender cualquier mercado.
. Dividir (partition, en inglés). El concepto de dividir el mercado en tantos conjuntos de células como sea posible.
. Priorizar. El paso estratégico de planeamiento, que determina dónde debería la compañía concentrar sus esfuerzos.
. Posicionar. Las actividades necesarias para asegurar que el segmento al cual se apunta comprenda lo que el banco quiere transmitir.

Barry I. Deutsch, de Bank Marketing, quiso saber más sobre esta idea según la cual la comercialización masiva es un concepto del pasado, sobre sus prescripciones para la comercialización de servicios financieros y cómo aplicaría él sus técnicas de micromarketing al campo de la banca.

- Una rápida mirada a Marketing Management nos lleva a pensar que no estaba muy impresionado con el marketing bancario. La única referencia al marketing bancario es una sección titulada "Las cinco etapas del aprendizaje lento". ¿Tiene, en verdad, una visión tan pesimista sobre la comercialización de ese sector?

- El cuadro describe las etapas en la maduración del mercado bancario. Y los bancos se encuentran a todo lo largo de la escala.
Hay una cuna de aprendizaje en lo que se refiere a entender los mercados y cómo dirigirse a ellos. Muchos bancos todavía están concentrados en ventas y producto. Para ellos, marketing es lo mismo que publicidad y promoción. No comprenden el trabajo previo que es necesario hacer antes de que un banco haga publicidad o se promocione.

- No hay en el libro ningún capítulo sobre comercialización de servicios financieros. ¿Se debe eso, tal vez, a que usted cree que, conceptualmente, el marketing es siempre el mismo en cualquier sector que se aplique?

- El esqueleto básico de la comercialización (las cuatro P originales: producto, precio, plaza -place, en inglés- y promoción) es universal. Pero cada sector de actividad debe adaptar ese esqueleto a sus realidades particulares. Por ejemplo, los comercializadores de servicios se concentran en tres subcomponentes de lugar: gente, presentación y proceso. La gente es muy importante en el negocio de prestación de servicios, frente al de productos, en el que uno encuentra el producto en un estante.
Presentación es tomar decisiones sobre la forma en que el banco va a ser percibido. Si el banco se posiciona como un banco amigo, su interior deberá asemejarse a la sala de una casa, con sillones, plantas y empleados sonrientes. Si se posiciona como un banco de alta tecnología, como un banco eficiente, el interior deberá mostrar muchas computadoras y equipos de alta tecnología, y muchos empleados concentrados en su trabajo. Procesar es tomar decisiones sobre cómo hará el sistema para satisfacer las necesidades de los clientes. Antes, los clientes minoristas hacían colas diferentes. En muchos bancos de la actualidad, los clientes hacen una sola cola y se acercan a las ventanillas a medida que se van desocupando. El segundo proceso encaja con la imagen de alta tecnología, pero dejar elegir a los clientes las ventanillas que prefieran va mejor con la imagen del banco amigo.

- La existencia de distintos sistemas para la comercialización de los servicios financieros, ¿exige que la profesión de marketing financiero desarrolle sus propios expertos, en lugar de importarlos del sector de bienes de consumo?

- Usted recordará que Citibank incorporó hace un tiempo ocho personas de General Foods como gerentes de producto. Hubo bastante fricción entre los que creían que el dinero es sólo un producto más para vender, como el cereal, y los que creían que hay infinidad de matices acerca del dinero que hacen que sea poco apropiado comercializarlo como una caja de cereales para el desayuno. Yo creo que un vendedor de productos envasados puesto a trabajar en un banco puede aportar experiencia, estrategias nuevas y métodos para la comercialización de servicios financieros. Pero esa persona puede equivocarse si no percibe diferencias importantes.

- ¿Una de esas diferencias es que los comercializadores bancarios prestan mucha atención a la calidad del servicio de marketing? Algunos la usan como una estrategia diferenciadora y otros, como defensa de la participación en el mercado.

- Se habla de calidad de servicio como una forma de ganar ventajas competitivas. Estoy empezando a creer que se está convirtiendo en una condición necesaria y no un diferenciador. A medida que mis competidores mejoran la calidad de su servicio, yo no puedo darme el lujo de no hacer lo mismo. Lo que determinará la diferencia será la velocidad con que el banco pueda mejorar sus sistemas y su cultura de servicios.

- Usted fue uno de los primeros defensores de la necesidad de buscar nichos en el mercado, pero se dice que está desilusionado con la lentitud con que los bancos adoptan el concepto. Me gustaría que amplíe un poco sobre este punto.

- Tradicionalmente, los bancos quieren servir a todos los miembros de la sociedad. Eso está bien, pero es muy importante entender los segmentos que constituyen un mercado bancario y dar prioridad a aquellos con los que el banco puede ganar una ventaja natural. Algunos bancos pueden especializarse en servir a un grupo: convertirse en el banco de las mujeres, de los cubanos, de los profesionales. Por supuesto que no es necesario que un banco se dedique a un nicho. Es arriesgado dedicarse con tanta exclusividad porque los competidores pueden atacar ese nicho. Los bancos necesitan adoptar una estrategia de nichos múltiples que les permitan tener programas especiales para varios grupos diferentes pero compatibles.

- Usted describe en Planning Review lo que denomina "marketing a medida". Una idea básica del artículo es la noción según la cual el marketing masivo está muerto o muriendo. ¿Cómo llegó a esa conclusión?


- Durante mucho tiempo en Estados Unidos vimos a los mercados como muy grandes y compuestos por personas con necesidades similares. Instábamos a las compañías a practicar la producción masiva, la distribución masiva, la publicidad masiva y la comercialización masiva. Hoy vemos al mercado compuesto por una multitud de micromercados con necesidades muy diferentes, apuntando a diferentes cosas y accesibles a través de medios diferentes. Bien sea que lo llamemos mercado fraccionado o mercado fragmentado, la realidad es que los banqueros deben hacer micromarketing. Si usted es lo suficientemente creativo como para identificar subsegmentos con necesidades insatisfechas y adueñarse del nicho correspondiente, puede ganar un margen muy amplio. Los nichos se mantienen con márgenes, más que con volumen.

- ¿Y eso cómo ocurre?

- Por definición, un nicho no incluye gran número de clientes, pero los clientes están dispuestos a pagar un plus por un buen servicio. Es por eso que el servicio tiende a satisfacer necesidades particulares. El volumen se logra, en cambio, sirviendo varios nichos especialmente bien.

- ¿Usted está sugiriendo, sin embargo, que los bancos deben mirar mas allá de los nichos?

- Exactamente. Los bancos más exitosos son los que hacen marketing individual. Pueden leer las necesidades de cada cliente dentro de cada grupo y ofrecer un menú de servicios adecuados para cada individuo.

- En una palabra, ¿servicio a la medida del cliente?


- En lugar de concebir al banco como un proveedor de servicios estandarizados, el banco puede verse como un negocio con capacidades flexibles de producción. En el corazón del banco habría una amplia base de datos y otra de productos. El banco podría identificar todos los servicios que utiliza un cliente, la ganancia -o la pérdida- que arrojan estos servicios y los posibles servicios rentables que pueden proponerse a ese cliente. A medida que cambian los ciclos en la vida del cliente, el banco puede proponerle nuevos y adecuados servicios. El sistema de información sobre el cliente será la herramienta competitiva más importante que tenga el banco.

- ¿Qué tipo de estructura organizacional necesita esta estrategia suya?


- Un banco tiene opciones. Algunos se orientan hacia los productos y ofrecen una amplia selección de productos bajo la dirección de un gerente de productos. Los productos son los centros de ganancia y el objetivo del gerente de productos es atraer la mayor cantidad posible de usuarios para esos productos. Otros bancos instalan su organización por segmentos de mercado. Los gerentes de cada segmento del mercado estudian las necesidades de su segmento y proponen nuevos productos que podrían ser rentables si se venden en esos segmentos. Otros bancos se organizan alrededor de una gerencia matriz, donde tanto los gerentes de productos como los gerentes de segmentos de mercado trabajan juntos para lograr sus respectivos objetivos y los objetivos del banco. Estos sistemas, sin embargo, son costosos y muy conflictivos, requieren una cultura de equipo, sistemas compatibles de medición y de premios. Personalmente, yo prefiero que los bancos abandonen un poco su interés por los productos y se arrimen más a los requerimientos del mercado. Creo que hay más creatividad y más innovación en preguntarse qué es lo que sirve mejor a un mercado. La alternativa es desarrollar productos y tratar de colocarlos en cada mercado.

- ¿Cuál es su evaluación general del marketing bancario actual?


- Los bancos están aprendiendo ahora con más velocidad que nunca. La competencia se hace más intensa. La mayoría de los bancos admite ahora que marketing es más que publicidad y promoción, y también una imagen amigable. Saben que su servicio, su innovación, su información y sus sistemas podrán establecer la diferencia Los ganadores serán los que puedan implementar buenas ideas y prácticas de marketing con más velocidad que sus competidores. En cualquier industria, los que primero se mueven ganan la delantera.

Cinco etapas

Antes de la década de los '50, los bancos no entendían o no respetaban el concepto de marketing. Ellos proveían servicios necesarios. Los banqueros no tenían que hacerle cartel a las cuentas corrientes o de ahorros, préstamos o cajas de seguridad. El edificio del banco se concebía como un templo griego, calculado para impresionar al público con la importancia y la solidez del banco. El interior era austero y los cajeros rara vez sonreían.
El marketing llegó a los bancos a finales de la década de los '50, no en forma de un concepto de marketing sino en forma de un concepto de promoción y desarrollo.
Los bancos y otras instituciones financieras estaban soportando cada vez más competencia en el campo del ahorro. Algunas instituciones financieras decidieron adoptar algunas de las estrategias de marketing de las compañías de jabones. Aumentaron sus presupuestos para publicidad y promoción de ventas. Al ofrecer paraguas, radios y otros señuelos, lograron atraer nuevos clientes. Sus competidores se vieron forzados a adoptar las mismas medidas y corrieron a contratar agencias de publicidad y expertos en promoción de ventas.
Los bancos que primero introdujeron modernos sistemas de promoción y publicidad pronto descubrieron que su ventaja desaparecía en cuanto proliferaban los imitadores. También aprendieron otra lección: atraer gente a un banco es fácil; convertirlos en clientes leales es difícil.
Esos bancos comenzaron a formular un concepto más amplio de marketing: el de tratar de complacer al cliente. Los banqueros tuvieron que comenzar a sonreír. Los cajeros debían ser reentrenados. Debían desaparecer los barrotes de las ventanillas. El interior de los bancos tenía que ser rediseñado para producir una atmósfera cálida y amiga.
Los primeros bancos en implementar estos cambios comenzaron a aventajar a sus competidores en cuanto a atraer y mantener nuevos clientes. Sus competidores, sin embargo, muy pronto se dieron cuenta de lo que ocurría y lanzaron programas similares de reeducación del personal y redecoración del ambiente. Pronto todos los bancos eran tan simpáticos que la simpatía perdió su poder como factor determinante para la elección de un banco.
Los bancos tenían que buscar una nueva base para encontrar ventajas diferenciales. Algunos bancos comenzaron a comprender que están en el negocio de satisfacer las necesidades financieras de sus clientes.
Comenzaron a pensar en términos de innovación continua de nuevos y valiosos servicios al consumidor, como tarjetas de crédito, planes de ahorro para Navidad y préstamos automáticos.
¿Qué ocurre cuando todos los bancos publicitan, sonríen e innovan? Claramente, comienzan a parecerse entre sí. Se ven forzados a encontrar una nueva base para la distinción. Comienzan a comprender que ningún banco puede ser el mejor banco para todos los clientes. Ningún banco puede ofrecer todos los productos. Un banco debe elegir. Debe estudiar sus oportunidades y tomar una posición en el mercado.
Posicionamiento va más allá de formación de imagen. Es intentar distinguir el banco de sus competidores para ser el banco preferido para ciertos segmentos del mercado. Posicionar apunta a ayudar a los clientes a conocer las diferencias reales entre bancos competidores para que puedan hacerse clientes del banco que pueda dar la mayor satisfacción a sus necesidades.

Philip Kotler, extractado de Marketing Management.

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