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Management

Para hacer visible lo invisible

“Lo esencial es invisible a los ojos”, decía el Principito. Es una frase universal usada repetidamente en el arte y en las relaciones, y cada uno que la lee se retrotrae a imágenes propias, a su historia personal, para llenarla de significado.

mié 2 de septiembre de 2009
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Mientras que PM se ocupa de proyectos y PMO de programas, el nivel de PPM, o Project Portfolio Management, se ocupa de portafolios. La gestin de portafolios es un concepto financiero e implica administrar dinero de una manera tal que se maximice el retorno de inversin y se minimice el riesgo. La Gestin de Portafolio de Proyectos es la extensin del concepto de Gestin de Portafolio al mundo de los proyectos, considerando as cada proyecto potencial
como una inversin.

Resulta claro que la implantacin exitosa de prcticas de PMO es fundamental para la evolucin hacia PPM, ya que esta disciplina se nutre de informacin operativa de seguimiento, cuya responsabilidad recae en la PMO; y que la PMO depende de prcticas de PM para implementar su mirada. Esta interdependencia constituye los escalones de madurez requeridos por la optimizacin.
PPM representa hoy el mayor nivel de madurez en gestin. Sus beneficios cuantificables permiten a las organizaciones optimizar el uso de recursos y complementar la toma de decisiones respecto de
los proyectos a ejecutar (y cancelar) con informacin financiera. Este nivel de madurez debe construirse paulatinamente, a travs de planes de mejora concretos con hitos definidos, que implanten las prcticas correctas en el orden adecuado y que contemplen la interrelacin estrecha existente entre PM, PMO y PPM.

En Plan&Play hemos desarrollado un modelo que busca como objetivo ltimo la implantacin de prcticas de PPM en la organizacin, planteando objetivos intermedios de gestin de proyectos y de programas como pasos necesarios y fundamentales para los portafolios. Apostamos a una gestin efectiva como componente esencial para el xito de nuestros clientes. Y creemos en la mejora continua como camino a la excelencia. Porque gestionar es fundamental. Pero mejorar, tambin.



LA EVOLUCIN DE LA GESTIN

Plan&Play busca facilitar y acelerar la evolucin de la gestin dentro de una organizacin. Esta evolucin, proponemos, debe tener dos dimensiones claramente definidas. Por un lado la calidad de los procesos de gestin en s (representada a travs de la implantacin de mejores prcticas), y por otro el alineamiento de la gestin con los objetivos estratgicos y de negocio. Esta segunda dimensin indica que una mejor gestin est caracterizada por una mejor comprensin de los objetivos estratgicos y por el mapeo de dichos objetivos al da a da de los proyectos. Para lograr esto, debemos construir un sistema de gestin de tres niveles interdependientes: PM, PMO y
PPM.

El nivel de PM, o de Project Management, comprende la gestin de los proyectos individuales. Tiene un foco eminentemente operativo para el logro de los objetivos del proyecto. Una vez que se logra estabilidad a nivel de los proyectos individuales, la evolucin natural es hacia la PMO, o Project Management Office. La PMO es una entidad organizacional que provee servicios de soporte integral a la gestin de proyectos. No reemplaza la tarea Procesos PM PMO PPM
de los responsables de la gestin, sino que provee facilidades para que tales roles puedan realizar su tarea en forma ms eficiente y efectiva, incluyendo actividades como: definicin de los procesos de
gestin, medicin de dichos procesos, reportes y alertas de situaciones anmalas o riesgosas, y anlisis y satisfaccin de las necesidades de informacin.

Mientras las prcticas de PM se ocupan de un proyecto, las prcticas de PMO se ocupan de uno o ms programas, que pueden incluir mltiples proyectos. Si bien existen mltiples modelos de PMO, es caracterstico de estas entidades tener control sobre los procesos de gestin, las metodologas,
plantillas y repositorios. La mirada de programa de la PMO obliga a lograr ciertos niveles de estandarizacin en la gestin de los proyectos, de manera de obtener mediciones cross-proyecto, que resulten en agregacin de informacin para entender el estado del programa como un todo.

Dependiendo del grado de madurez de la organizacin, la PMO podr abocarse a gestionar riesgos cruzados, analizar el impacto de cambios de un proyecto en proyectos relacionados, gestionar la demanda o la creacin y mantenimiento de tableros de control. O deber, en su defecto, suplementar prcticas de PM que permitan, en el mediano plazo, elevar el nivel de abstraccin
y lograr informacin de programa.



POR QU PLAN&PLAY

Plan&Play busca explotar modelos existentes de gestin, extractando aquellos componentes que consideramos crticos para nuestra realidad y poniendo en un segundo plano aquellos otros componentes que suman complejidad y que no son necesarios en una primera instancia de aplicacin. La idea bsica es facilitar el acceso a la informacin contenida en modelos de reconocimiento internacional, pero sin la inversin inicial que requiere el abordaje de modelos altamente complejos. Sus fuentes son OPM3 y CMMI, y contiene prcticas orientadas a proyectos, programas y portafolios.

Plan&Play es un modelo de madurez y, tambin, un framework. Busca allanar el camino de adopcin de estndares internacionales, reduciendo drsticamente las necesidades de induccin, simplificando la arquitectura y adaptando su contenido a la realidad de la industria local. Fue diseado para lograr una evaluacin de madurezsencilla y veloz, y para guardar trazabilidad con los modelos de referencia. De esta manera, Plan&Play se constituye como un modelo de transicin, de inversin significativamente menor a otros estndares internacionales, pero que permite una total migracin hacia modelos world class en el momento en que las necesidades de la organizacin as lo requieran.

Cada prctica de Plan&Play se encuentra asociada con un par ordenado de (Grupo de Proceso, rea de Conocimiento) dos conceptos heredados del PMI. El primero es una variacin del ciclo de Deming para la mejora continua, e incluye fases de Inicio, Planificacin, Ejecucin, Control y Cierre. El segundo se refiere a una de las nueve reas de estudio definidas por el PMI para la gestin, que abarcan desde Alcance y Costos hasta Riesgos y Calidad.

Esta caracterizacin de prcticas es un eje central en Plan&Play y permite relacionar dos componentes adicionales del framework: la Metodologa de Gestin y el Repositorio de Activos.
Nuestra Metodologa de Gestin ofrece una mirada resumida y simplificada que prioriza aspectos de gestin tpicamente necesarios en la industria local. Como en el caso del modelo, la metodologa est
desarrollada para guardar trazabilidad con sus elementos de referencia, permitiendo as la ampliacin del nivel de detalle en caso de ser necesario. Esta trazabilidad permite entender claramente cmo
implementar las prcticas de Plan&Play, transitando del qu expresado en las prcticas al cmo detallado en la Metodologa.

Para acelerar los tiempos de induccin e implantacin, hemos instanciado la metodologa a travs de un Repositorio de Activos, que contiene plantillas para la documentacin sugerida en la Metodologa, junto con cientos de ejemplos surgidos de proyectos ejecutados en diferentes clientes y mercados. As, logramos un framework liviano y minimalista, respaldado por modelos y estndares internacionales, que refleja nuestra experiencia en ms de cien proyectos de gestin. Y que permite:

Generar una comprensin temprana del estado de las prcticas de gestin de nuestros clientes.
Priorizar reas de mejora de acuerdo con las necesidades y restricciones de la organizacin.
Cuantificar la calidad de gestin y compararla con la industria y la competencia.
Fusionar la gestin con la mejora de la gestin, acordando objetivos de mejora que puedan llevarse adelante gradualmente y en conjunto con las tareas de gerenciamiento.
Acelerar la adopcin de prcticas de PPM, o Project Portfolio Management.



El nombre hereda caractersticas de la tecnologa Plug&Play, que permite a un dispositivo informtico ser conectado a un ordenador sin tener que configurar ni proporcionar parmetros. La frase Plug&Play se traduce tpicamente como Enchufar y Usar, y tiene como base el acortamiento de los ciclos de vida.

Plan&Play es una respuesta a la necesidad de medir la calidad de gestin, de hacer tangibles estos procesos tan fundamentales para el xito de nuestros proyectos. Plan&Play permite hacer evaluaciones iniciales en cuestin de horas para determinar el estado de la gestin, identificar reas claves a mejorar, determinar planes de mejora y volver a medir para entender si la mejora se ha materializado. De esta manera, facilita la introduccin de mejores prcticas de gestin, la comparacin, la estimacin y la apertura de un camino de mejora continua para nuestros proyectos, programas y portafolios.

LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD DE GESTIN

Los problemas de gestin han sido tapa de los diarios en los ltimos tiempos. Escndalos como los de Enron en Estados Unidos, o Vivendi en Francia, han disparado un nmero de lneas de investigacin en temas de gestin y el anlisis crtico de los contenidos curriculares en las principales escuelas de negocio del mundo.

Pero no todo son malas noticias. El Standish Group, un centro de investigacin con base en Boston, Estados Unidos, publica desde 1994 el Extreme Chaos Report, un estudio sobre los problemas y evolucin de proyectos de desarrollo. El Standish Group categoriza los proyectos, segn su resultado, en tres tipos:
Exitosos: el proyecto se complet en tiempo y costos, con todas las funciones requeridas.
Desafiados: el proyecto se complet y es operacional, pero hubo sobrecostos, demoras y reduccin de funciones.
Fallidos: el proyecto se cancel antes de finalizar o implementar.



El estudio del ao 2000 abarca cerca 300.000 proyectos. Y muestra que, de una tasa inicial de xito de tan slo el 16% en 1994, se report una tasa del 28% en 2000. Al mismo tiempo, los sobrecostos promedio en 1994 eran del 189%, mientras que, en 2000, del 69%. Es decir: se falla menos, y por menos dinero.

Si bien todava lejos de lo esperable, la tendencia es claramente positiva. Respecto de las razones para esta mejora, se citan la reduccin promedio del tamao de los proyectos, la existencia de nuevas y mejores herramientas para el seguimiento y control, y la presencia de PMs con mejores conocimientos. Y, fundamentalmente, la (reciente) existencia de procesos de gestin.

Las instituciones focalizadas en la gestin de proyectos han tenido un gran impacto en este ltimo punto. Entre stas, el Project Management Institute ha sabido consolidarse como el referente del
tema. El PMI es considerado como la asociacin profesional para la gestin de proyectos sin fines de lucro ms grande del mundo, con ms de 260.000 miembros en 171 pases. Entre sus principales objetivos se encuentran formular estndares profesionales, generar conocimiento a travs de la investigacin y promover la gestin como profesin a travs de sus programas de certificacin y de su modelo de madurez.

GESTIN Y MADUREZ

En general se define lo maduro como un estado que se ha alcanzado y que refleja un grado de desarrollo. Madurez es, consecuentemente, la calidad o condicin de ser maduro. La madurez de una organizacin est representada por la capacidad de sus procesos y por la competencia
de su personal.

Capacidad es una competencia especfica que debe existir en una organizacin para poder ejecutar sus procesos de gestin. El nivel de capacidad de un proceso indica si slo se ejecuta, se planifica, se encuentra organizativa y formalmente definido o se mide y se mejora de forma sistemtica.



Buscamos mayor madurez para generar y mejorar capacidades que produzcan xitos repetibles en la gestin. El mejoramiento de las capacidades de la organizacin implica un ascenso en niveles de
madurez, de acuerdo con los objetivos de la organizacin, y una mayor madurez indica mayor capacidad para seleccionar, autorizar, planificar, ejecutar, controlar y cerrar con xito proyectos, programas y portafolios necesarios para el logro de los objetivos estratgicos.

MODELOS DE MADUREZ

Los modelos de madurez han ganado un lugar privilegiado en la industria. Conocidos y ampliamente difundidos en el desarrollo de software (como CMMI Capability Maturity Model Integration y
SPICE), han sabido extenderse a otras reas. Una bsqueda en Google arroja ms de 150 modelos de madurez de todas las ndoles, incluyendo Servicios, Testing y Tercerizacin. Hasta los modelos de madurez tienen su propio modelo de madurez: el M3 (Maturity Maturity Model).

Los modelos permiten:
Establecer una lnea base: valorar nuestros propios procesos y prcticas comparndolas contra estndares, obteniendo as una foto de nuestra situacin.
Mejorar: la evaluacin y el anlisis de los desvos respecto del estndar se utiliza para planificar una mejora gradual, basada en las prioridades de la organizacin.
Asegurar la calidad: utilizar la valoracin del grado de implantacin de prcticas como medida de calidad de nuestros procesos.
CMMI es, quizs, el modelo de madurez ms conocido, y su precursor, CMM (Capability Maturity Model del SEI), ha funcionado como matriz para muchos de los modelos de madurez de la actualidad. Es un modelo orientado al desarrollo y mantenimiento de software, y est caracterizado por reas de Proceso, agrupaciones de mejores prcticas que, cuando se implementan, logran mejoras concretas y significativas. Estas reas de Proceso se distribuyen en niveles de madurez, desde Inicial hasta Optimizado.

OPM3 es el modelo de madurez de gestin del PMI. Est compuesto por: Best Practices (mejores prcticas), Capabilities (capacidades necesarias para implementar las mejores prcticas), Outcomes (resultados observables que sealen la existencia de las capacidades) y Key Performance Indicators (indicadores de los resultados).



Los modelos de madurez son parte de la respuesta. Proveen una arquitectura ordenada de mejores prcticas y suelen ser empricos, surgidos de la experiencia colectiva de la comunidad competente.
Estructuran el conocimiento de un determinado dominio, facilitando su adopcin y, fundamentalmente, proveen un estndar contra el cual nos podemos medir. Modelos de madurez hay muchos. Los ms prominentes relacionados con temas de gestin son OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) del PMI, Project Management Institute y el CMMI (Capability Maturity Model Integration) del SEI, Software Engineering Institute. La inversin e investigacin en ambos modelos ha sido considerable; y su aporte, invalorable. Sin
embargo, ambos presentan dificultades de aplicacin en el mercado local. OPM3 es un modelo robusto, con una arquitectura interna slida y muy completo. Pero de su completitud y robustez proviene su complejidad.

Con ms de 600 mejores prcticas, mltiples dimensiones y ms de 4000 capacidades, entregables e indicadores, plantea un abordaje arduo y altos costos de induccin. Por su parte CMMI (y particularmente su constelacin para Desarrollo, CMMIDEV) ha probado su efectividad en el mundo y en la industria local.

Al da de hoy ms de 64 organizaciones de nuestro pas lo han adoptado como modelo, convirtiendo a la Argentina en el pas de ms rpido crecimiento de CMMI. Sin embargo, el modelo est orientado al desarrollo y mantenimiento de software, y si bien sus procesos de gestin son generalizables, carecen de conceptos fundamentales como el de Project Management Office o Project Portfolio Management.

Por eso hemos desarrollado Plan&Play, un modelo de madurez en prcticas de gestin de proyectos, programas y portafolios. Plan&Play ofrece una arquitectura simplificada, totalmente compatible con OPM3 y CMMI, y contiene una seleccin de sus prcticas fundamentales. Es un modelo ms pequeo, ms manejable, que reduce drsticamente los costos de adopcin. Y guarda trazabilidad con los modelos de referencia, permitiendo la migracin en el momento en que la organizacin as lo precise.



Por Juanjo Cukier
Evaluador CMMI y responsable de Project Management
Pragma Consultores

La gestión efectiva es un componente esencial para el ëxito de las organizaciones. Si bien es invisible, es susceptible de ser medido y mejorado. Plan & Play es un modelo de madurez de gestión de proyectos, programas y portafolios, que contiene prácticas de calidad de gestión. Porque en estos tiempos ya no es suficientes gestionar; también hay que mejorar.

Para mí lo esencial es aquello sin lo cual nada tiene sentido. El resto es superfluo y sobra si lo esencial no está en su sitio. Pensando en la gestión, muchas veces me planteé la pregunta de su importancia. ¿La gestión es esencial?

Si no tenemos gestión, ¿el resto es superfluo? La gestión, en definitiva, no es un proceso productivo. No hace nada por sí misma y depende de que otros hagan para que su propia existencia tenga significado. Si quito los procesos productivos, la gestión deja de tener sentido; pero sin gestión ¿la producción produciría? Lo dudo. Si bien el aporte de una buena gestión es difícil de medir, es evidente que la falta de gestión (o una variante de ésta, la mala gestión) genera desastres. Con abundancia de ejemplos a nuestro alrededor y en la literatura, parecería ser que la (buena) gestión es, efectivamente, esencial para el éxito y el logro de nuestros objetivos de negocio.

La importancia de la gestión se ve opacada por su invisibilidad. Es como tantas cosas que adquieren notoriedad ante la falta. Esta característica la hace difícil de medir. Curiosamente, sí podemos medir su ausencia. La falta de buena gestión trae consecuencias inmediatas a nuestros proyectos, que se traducen en indicadores fuera de parámetros normales o en fuertes percepciones que alertan sobre los problemas.

Ahora, cuando la gestión es buena… ¿cómo se mide qué tan buena? ¿Cómo saber si podemos atribuir el éxito del proyecto a factores relacionados con ella? Hay un dicho en inglés que indica que si algo no se puede medir, no se puede gestionar (“if you can’t measure, you can’t manage”). La medición de los procesos de gestión se convierte en una necesidad.

Buscamos medir la gestión y, en particular, su calidad, convencidos de que una mayor calidad redundará en una mayor tasa de éxito de los proyectos. La calidad ha tenido muchas definiciones a lo largo de los años, pero cuando nos referimos a calidad de procesos, solemos asociarla a la existencia y uso de mejores prácticas de la industria, es decir, métodos o actividades seleccionados que típicamente lograrán un mejor resultado que otros.

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