Espacio publicitario
Viernes 25 de mayo de 2018
Buscador de noticias
Encuentre toda la informacion que necesita en mas de 23 años de archivo
Espacio publicitario
Management

Para hacer visible lo invisible

“Lo esencial es invisible a los ojos”, decía el Principito. Es una frase universal usada repetidamente en el arte y en las relaciones, y cada uno que la lee se retrotrae a imágenes propias, a su historia personal, para llenarla de significado.

mié 2 de septiembre de 2009
Comentarios: (1)



Mientras que PM se ocupa de proyectos y PMO de programas, el nivel de PPM, o Project Portfolio Management, se ocupa de portafolios. La gestión de portafolios es un concepto financiero e implica administrar dinero de una manera tal que se maximice el retorno de inversión y se minimice el riesgo. La Gestión de Portafolio de Proyectos es la extensión del concepto de Gestión de Portafolio al mundo de los proyectos, considerando así cada proyecto potencial
como una inversión.

Resulta claro que la implantación exitosa de prácticas de PMO es fundamental para la evolución hacia PPM, ya que esta disciplina se nutre de información operativa de seguimiento, cuya responsabilidad recae en la PMO; y que la PMO depende de prácticas de PM para implementar su mirada. Esta interdependencia constituye los escalones de madurez requeridos por la optimización.
PPM representa hoy el mayor nivel de madurez en gestión. Sus beneficios cuantificables permiten a las organizaciones optimizar el uso de recursos y complementar la toma de decisiones respecto de
los proyectos a ejecutar (y cancelar) con información financiera. Este nivel de madurez debe construirse paulatinamente, a través de planes de mejora concretos con hitos definidos, que implanten las prácticas correctas en el orden adecuado y que contemplen la interrelación estrecha existente entre PM, PMO y PPM.

En Plan&Play hemos desarrollado un modelo que busca como objetivo último la implantación de prácticas de PPM en la organización, planteando objetivos intermedios de gestión de proyectos y de programas como pasos necesarios y fundamentales para los portafolios. Apostamos a una gestión efectiva como componente esencial para el éxito de nuestros clientes. Y creemos en la mejora continua como camino a la excelencia. Porque gestionar es fundamental. Pero mejorar, también.



LA EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN

Plan&Play busca facilitar y acelerar la evolución de la gestión dentro de una organización. Esta evolución, proponemos, debe tener dos dimensiones claramente definidas. Por un lado la calidad de los procesos de gestión en sí (representada a través de la implantación de mejores prácticas), y por otro el alineamiento de la gestión con los objetivos estratégicos y de negocio. Esta segunda dimensión indica que una mejor gestión está caracterizada por una mejor comprensión de los objetivos estratégicos y por el mapeo de dichos objetivos al día a día de los proyectos. Para lograr esto, debemos construir un sistema de gestión de tres niveles interdependientes: PM, PMO y
PPM.

El nivel de PM, o de Project Management, comprende la gestión de los proyectos individuales. Tiene un foco eminentemente operativo para el logro de los objetivos del proyecto. Una vez que se logra estabilidad a nivel de los proyectos individuales, la evolución natural es hacia la PMO, o Project Management Office. La PMO es una entidad organizacional que provee servicios de soporte integral a la gestión de proyectos. No reemplaza la tarea Procesos PM PMO PPM
de los responsables de la gestión, sino que provee facilidades para que tales roles puedan realizar su tarea en forma más eficiente y efectiva, incluyendo actividades como: definición de los procesos de
gestión, medición de dichos procesos, reportes y alertas de situaciones anómalas o riesgosas, y análisis y satisfacción de las necesidades de información.

Mientras las prácticas de PM se ocupan de un proyecto, las prácticas de PMO se ocupan de uno o más programas, que pueden incluir múltiples proyectos. Si bien existen múltiples modelos de PMO, es característico de estas entidades tener control sobre los procesos de gestión, las metodologías,
plantillas y repositorios. La mirada de programa de la PMO obliga a lograr ciertos niveles de estandarización en la gestión de los proyectos, de manera de obtener mediciones cross-proyecto, que resulten en agregación de información para entender el estado del programa como un todo.

Dependiendo del grado de madurez de la organización, la PMO podrá abocarse a gestionar riesgos cruzados, analizar el impacto de cambios de un proyecto en proyectos relacionados, gestionar la demanda o la creación y mantenimiento de tableros de control. O deberá, en su defecto, suplementar prácticas de PM que permitan, en el mediano plazo, elevar el nivel de abstracción
y lograr información de programa.

 



POR QUÉ PLAN&PLAY

Plan&Play busca explotar modelos existentes de gestión, extractando aquellos componentes que consideramos críticos para nuestra realidad y poniendo en un segundo plano aquellos otros componentes que suman complejidad y que no son necesarios en una primera instancia de aplicación. La idea básica es facilitar el acceso a la información contenida en modelos de reconocimiento internacional, pero sin la inversión inicial que requiere el abordaje de modelos altamente complejos. Sus fuentes son OPM3 y CMMI, y contiene prácticas orientadas a proyectos, programas y portafolios.

Plan&Play es un modelo de madurez y, también, un framework. Busca allanar el camino de adopción de estándares internacionales, reduciendo drásticamente las necesidades de inducción, simplificando la arquitectura y adaptando su contenido a la realidad de la industria local. Fue diseñado para lograr una evaluación de madurez sencilla y veloz, y para guardar trazabilidad con los modelos de referencia. De esta manera, Plan&Play se constituye como un modelo de transición, de inversión significativamente menor a otros estándares internacionales, pero que permite una total migración hacia modelos world class en el momento en que las necesidades de la organización así lo requieran.

Cada práctica de Plan&Play se encuentra asociada con un par ordenado de (Grupo de Proceso, Área de Conocimiento) dos conceptos heredados del PMI. El primero es una variación del ciclo de Deming para la mejora continua, e incluye fases de Inicio, Planificación, Ejecución, Control y Cierre. El segundo se refiere a una de las nueve áreas de estudio definidas por el PMI para la gestión, que abarcan desde Alcance y Costos hasta Riesgos y Calidad.

Esta caracterización de prácticas es un eje central en Plan&Play y permite relacionar dos componentes adicionales del framework: la Metodología de Gestión y el Repositorio de Activos.
Nuestra Metodología de Gestión ofrece una mirada resumida y simplificada que prioriza aspectos de gestión típicamente necesarios en la industria local. Como en el caso del modelo, la metodología está
desarrollada para guardar trazabilidad con sus elementos de referencia, permitiendo así la ampliación del nivel de detalle en caso de ser necesario. Esta trazabilidad permite entender claramente cómo
implementar las prácticas de Plan&Play, transitando del “qué” expresado en las prácticas al “cómo” detallado en la Metodología.

Para acelerar los tiempos de inducción e implantación, hemos instanciado la metodología a través de un Repositorio de Activos, que contiene plantillas para la documentación sugerida en la Metodología, junto con cientos de ejemplos surgidos de proyectos ejecutados en diferentes clientes y mercados. Así, logramos un framework liviano y minimalista, respaldado por modelos y estándares internacionales, que refleja nuestra experiencia en más de cien proyectos de gestión. Y que permite:

• Generar una comprensión temprana del estado de las prácticas de gestión de nuestros clientes.
• Priorizar áreas de mejora de acuerdo con las necesidades y restricciones de la organización.
• Cuantificar la calidad de gestión y compararla con la industria y la competencia.
• Fusionar la gestión con la mejora de la gestión, acordando objetivos de mejora que puedan llevarse adelante gradualmente y en conjunto con las tareas de gerenciamiento.
• Acelerar la adopción de prácticas de PPM, o Project Portfolio Management.



El nombre hereda características de la tecnología “Plug&Play”, que permite a un dispositivo informático ser conectado a un ordenador sin tener que configurar ni proporcionar parámetros. La frase “Plug&Play” se traduce típicamente como “Enchufar y Usar”, y tiene como base el acortamiento de los ciclos de vida.

Plan&Play es una respuesta a la necesidad de medir la calidad de gestión, de hacer tangibles estos procesos tan fundamentales para el éxito de nuestros proyectos. Plan&Play permite hacer evaluaciones iniciales en cuestión de horas para determinar el estado de la gestión, identificar áreas claves a mejorar, determinar planes de mejora y volver a medir para entender si la mejora se ha materializado. De esta manera, facilita la introducción de mejores prácticas de gestión, la comparación, la estimación y la apertura de un camino de mejora continua para nuestros proyectos, programas y portafolios.

LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD DE GESTIÓN

Los problemas de gestión han sido tapa de los diarios en los últimos tiempos. Escándalos como los de Enron en Estados Unidos, o Vivendi en Francia, han disparado un número de líneas de investigación en temas de gestión y el análisis crítico de los contenidos curriculares en las principales escuelas de negocio del mundo.

Pero no todo son malas noticias. El Standish Group, un centro de investigación con base en Boston, Estados Unidos, publica desde 1994 el Extreme Chaos Report, un estudio sobre los problemas y evolución de proyectos de desarrollo. El Standish Group categoriza los proyectos, según su resultado, en tres tipos:
• Exitosos: el proyecto se completó en tiempo y costos, con todas las funciones requeridas.
• Desafiados: el proyecto se completó y es operacional, pero hubo sobrecostos, demoras y reducción de funciones.
• Fallidos: el proyecto se canceló antes de finalizar o implementar.

 



El estudio del año 2000 abarca cerca 300.000 proyectos. Y muestra que, de una tasa inicial de éxito de tan sólo el 16% en 1994, se reportó una tasa del 28% en 2000. Al mismo tiempo, los sobrecostos promedio en 1994 eran del 189%, mientras que, en 2000, del 69%. Es decir: se falla menos, y por menos dinero.

Si bien todavía lejos de lo esperable, la tendencia es claramente positiva. Respecto de las razones para esta mejora, se citan la reducción promedio del tamaño de los proyectos, la existencia de nuevas y mejores herramientas para el seguimiento y control, y la presencia de PMs con mejores conocimientos. Y, fundamentalmente, la (reciente) existencia de procesos de gestión.

Las instituciones focalizadas en la gestión de proyectos han tenido un gran impacto en este último punto. Entre éstas, el Project Management Institute ha sabido consolidarse como el referente del
tema. El PMI es considerado como la asociación profesional para la gestión de proyectos sin fines de lucro más grande del mundo, con más de 260.000 miembros en 171 países. Entre sus principales objetivos se encuentran formular estándares profesionales, generar conocimiento a través de la investigación y promover la gestión como profesión a través de sus programas de certificación y de su modelo de madurez.

GESTIÓN Y MADUREZ

En general se define lo maduro como un estado que se ha alcanzado y que refleja un grado de desarrollo. Madurez es, consecuentemente, la calidad o condición de ser maduro. La madurez de una organización está representada por la capacidad de sus procesos y por la competencia
de su personal.

“Capacidad” es una competencia específica que debe existir en una organización para poder ejecutar sus procesos de gestión. El nivel de capacidad de un proceso indica si sólo se ejecuta, se planifica, se encuentra organizativa y formalmente definido o se mide y se mejora de forma sistemática.

 



Buscamos mayor madurez para generar y mejorar capacidades que produzcan éxitos repetibles en la gestión. El mejoramiento de las capacidades de la organización implica un ascenso en niveles de
madurez, de acuerdo con los objetivos de la organización, y una mayor madurez indica mayor capacidad para seleccionar, autorizar, planificar, ejecutar, controlar y cerrar con éxito proyectos, programas y portafolios necesarios para el logro de los objetivos estratégicos.

MODELOS DE MADUREZ

Los modelos de madurez han ganado un lugar privilegiado en la industria. Conocidos y ampliamente difundidos en el desarrollo de software (como CMMI –Capability Maturity Model Integration– y
SPICE), han sabido extenderse a otras áreas. Una búsqueda en Google arroja más de 150 modelos de madurez de todas las índoles, incluyendo Servicios, Testing y Tercerización. Hasta los modelos de madurez tienen su propio modelo de madurez: el M3 (Maturity Maturity Model).

Los modelos permiten:
• Establecer una línea base: valorar nuestros propios procesos y prácticas comparándolas contra estándares, obteniendo así una “foto” de nuestra situación.
• Mejorar: la evaluación y el análisis de los desvíos respecto del estándar se utiliza para planificar una mejora gradual, basada en las prioridades de la organización.
• Asegurar la calidad: utilizar la valoración del grado de implantación de prácticas como medida de calidad de nuestros procesos.
CMMI es, quizás, el modelo de madurez más conocido, y su precursor, CMM (Capability Maturity Model del SEI), ha funcionado como matriz para muchos de los modelos de madurez de la actualidad. Es un modelo orientado al desarrollo y mantenimiento de software, y está caracterizado por Áreas de Proceso, agrupaciones de mejores prácticas que, cuando se implementan, logran mejoras concretas y significativas. Estas Áreas de Proceso se distribuyen en niveles de madurez, desde Inicial hasta Optimizado.

OPM3 es el modelo de madurez de gestión del PMI. Está compuesto por: Best Practices (mejores prácticas), Capabilities (capacidades necesarias para implementar las mejores prácticas), Outcomes (resultados observables que señalen la existencia de las capacidades) y Key Performance Indicators (indicadores de los resultados).

 



Los modelos de madurez son parte de la respuesta. Proveen una arquitectura ordenada de mejores prácticas y suelen ser empíricos, surgidos de la experiencia colectiva de la comunidad competente.
Estructuran el conocimiento de un determinado dominio, facilitando su adopción y, fundamentalmente, proveen un estándar contra el cual nos podemos medir. Modelos de madurez hay muchos. Los más prominentes relacionados con temas de gestión son OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) –del PMI, Project Management Institute– y el CMMI (Capability Maturity Model Integration) –del SEI, Software Engineering Institute–. La inversión e investigación en ambos modelos ha sido considerable; y su aporte, invalorable. Sin
embargo, ambos presentan dificultades de aplicación en el mercado local. OPM3 es un modelo robusto, con una arquitectura interna sólida y muy completo. Pero de su completitud y robustez proviene su complejidad.

Con más de 600 mejores prácticas, múltiples dimensiones y más de 4000 capacidades, entregables e indicadores, plantea un abordaje arduo y altos costos de inducción. Por su parte CMMI (y particularmente su constelación para Desarrollo, CMMIDEV) ha probado su efectividad en el mundo y en la industria local.

Al día de hoy más de 64 organizaciones de nuestro país lo han adoptado como modelo, convirtiendo a la Argentina en el país de más rápido crecimiento de CMMI. Sin embargo, el modelo está orientado al desarrollo y mantenimiento de software, y si bien sus procesos de gestión son generalizables, carecen de conceptos fundamentales como el de Project Management Office o Project Portfolio Management.

Por eso hemos desarrollado Plan&Play, un modelo de madurez en prácticas de gestión de proyectos, programas y portafolios. Plan&Play ofrece una arquitectura simplificada, totalmente compatible con OPM3 y CMMI, y contiene una selección de sus prácticas fundamentales. Es un modelo más pequeño, más manejable, que reduce drásticamente los costos de adopción. Y guarda trazabilidad con los modelos de referencia, permitiendo la migración en el momento en que la organización así lo precise.

 



Por Juanjo Cukier
Evaluador CMMI y responsable de Project Management
Pragma Consultores

La gestión efectiva es un componente esencial para el ëxito de las organizaciones. Si bien es invisible, es susceptible de ser medido y mejorado. Plan & Play es un modelo de madurez de gestión de proyectos, programas y portafolios, que contiene prácticas de calidad de gestión. Porque en estos tiempos ya no es suficientes gestionar; también hay que mejorar.

Para mí lo esencial es aquello sin lo cual nada tiene sentido. El resto es superfluo y sobra si lo esencial no está en su sitio. Pensando en la gestión, muchas veces me planteé la pregunta de su importancia. ¿La gestión es esencial?

Si no tenemos gestión, ¿el resto es superfluo? La gestión, en definitiva, no es un proceso productivo. No hace nada por sí misma y depende de que otros hagan para que su propia existencia tenga significado. Si quito los procesos productivos, la gestión deja de tener sentido; pero sin gestión ¿la producción produciría? Lo dudo. Si bien el aporte de una buena gestión es difícil de medir, es evidente que la falta de gestión (o una variante de ésta, la mala gestión) genera desastres. Con abundancia de ejemplos a nuestro alrededor y en la literatura, parecería ser que la (buena) gestión es, efectivamente, esencial para el éxito y el logro de nuestros objetivos de negocio.

La importancia de la gestión se ve opacada por su invisibilidad. Es como tantas cosas que adquieren notoriedad ante la falta. Esta característica la hace difícil de medir. Curiosamente, sí podemos medir su ausencia. La falta de buena gestión trae consecuencias inmediatas a nuestros proyectos, que se traducen en indicadores fuera de parámetros normales o en fuertes percepciones que alertan sobre los problemas.

Ahora, cuando la gestión es buena… ¿cómo se mide qué tan buena? ¿Cómo saber si podemos atribuir el éxito del proyecto a factores relacionados con ella? Hay un dicho en inglés que indica que si algo no se puede medir, no se puede gestionar (“if you can’t measure, you can’t manage”). La medición de los procesos de gestión se convierte en una necesidad.

Buscamos medir la gestión y, en particular, su calidad, convencidos de que una mayor calidad redundará en una mayor tasa de éxito de los proyectos. La calidad ha tenido muchas definiciones a lo largo de los años, pero cuando nos referimos a calidad de procesos, solemos asociarla a la existencia y uso de mejores prácticas de la industria, es decir, métodos o actividades seleccionados que típicamente lograrán un mejor resultado que otros.

Comentarios de los lectores
Espacio publicitario
Espacio publicitario
Espacio publicitario
Espacio publicitario
Espacio publicitario
Espacio publicitario
Espacio publicitario
Espacio publicitario
Últimos Tweets