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Negocios

Cómo se rinde cuentas en RSE

Se acentúa la tendencia de las empresas que hacen Responsabilidad Social Empresaria a presentar informes anuales que exceden la clásica memoria y balance de antaño. Porque en la rendición de cuentas, también se presentan los resultados en materia de RSE y en todo tipo de programas de sustentabilidad.

mar 11 de enero de 2011
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PORTADA |

Por esa razón, Mercado se propuso esta investigación inédita. El objetivo de la investigación planteada es precisar cuán extendida está la práctica del informe anual sobre RSE, cuáles son sus alcances y contenidos, y si es una práctica que será imitada en el futuro próximo. El objetivo es repetir esta investigación todos los años, a partir de ahora, para ir registrando los avances (o retrocesos).
Dos veces al año, en noviembre y en abril, enfocamos en profundidad el tema de la RSE. En noviembre, con “El Libro Blanco de la RSE” que resume el estado del debate en el mundo y en el país; la agenda de temas que ocupan a los responsables del área y las mejores prácticas en este campo. En abril, diferentes enfoques sobre las herramientas que se utilizan, y a partir de ahora, un análisis a fondo de los informes anuales de RSE o de sustentabilidad, como se los llama en algunos casos.
Una aclaración cuya necesidad es imperiosa: definitivamente no se trata de confeccionar un ranking. La tarea, acometida mediante la colaboración de un “comité de evaluación”, fue leer y analizar los informes anuales en poder de Mercado.
El resultado es la selección de 10 casos, distinguidos sin orden de prelación o jerarquía, que satisfacen simples parámetros elegidos por los evaluadores para ser destacados. Cada uno de esos 10 casos tiene, además, presencia periodística en esta misma edición, además del artículo introductorio donde se explica la metodología y la labor del comité de evaluación, los parámetros tenidos en cuenta y los rasgos más singulares que se encontraron en cada uno de los 10 informes anuales elegidos.
La investigación que hemos llevado adelante en esta edición versa sobre estos puntos:
1. ¿Cuántas son las empresas, con prácticas de RSE o similares, que tienen un reporte anual, integrado con los estados contables y financieros, o independientes? Los temas que incluyen.
2. Seleccionar una decena de casos emblemáticos para que los responsables de área expliquen los criterios con los que formulan el reporte anual sobre estas materias.
3. Confiar a un comité de profesionales y ejecutivos independientes la lectura de todos los informes disponibles, fijar criterios de evaluación y señalar únicamente los 10 reportes que han merecido especial valoración y detallar por qué y en base a qué parámetros.
4. Testimonios. 10 responsables de área RSE explican por qué creen en el potencial del informe anual en la materia.

El punto de partida
Tanto los Gobiernos, ciudadanos y organizaciones, como también los medios, responsabilizan a las empresas por las consecuencias sociales de sus actividades. La RSE se ha convertido en una insoslayable prioridad para los directivos de empresas. Son muchas las compañías que están haciendo ingentes esfuerzos en este campo. Los resultados son desparejos. ¿Qué es lo que hay que tener en cuenta?
Michael Porter (escuela de negocios de Harvard), autor de una larga bibliografía sobre management, admite que “muchas compañías han ido mejorando sus perfiles en materia de Responsabilidad Social Empresaria. Pero en general sus esfuerzos se han desperdiciado o no han resultado como debieran”.
En este caso, median dos razones. “Primera: suele privilegiarse el negocio sobre la sociedad, cuando ambos términos se ven paulatinamente más interconexos. Segunda: los propios ejecutivos presionan a las empresas para concebir la responsabilidad social en forma genérica, no en la apropiada a la estrategia o las operaciones de cada compañía”.
Existe un problema básico al respecto: los planteos habituales de RSE suelen ser en extremo fragmentarios y desconectados del negocio o su estrategia. Por ende, traban las mayores oportunidades para que el sector privado beneficie a la sociedad.
“Si las empresas encarasen sus perspectivas en RSE ajustándose a los mismos marcos que guían sus operaciones básicas, advertirían que la responsabilidad no se limita a la beneficencia y sus costos. Por el contrario –sostiene Porter–, bien aplicada fomenta oportunidades, innovaciones y ventajas competitivas”.

Historias previsibles
En el plano histórico, el surgimiento del interés en RSE no ha sido un fenómeno enteramente repentino ni del todo voluntario. Era más bien previsible en la evolución “social” del sector privado en economías avanzadas.
Muchos ejecutivos, es cierto, recién la descubrieron al hallarse de pronto ante reacciones del público o los clientes a temas que, hasta entonces, no suponían parte de sus obligaciones y negocios. Para algunos no fue buena noticia.
Por eso, el debate global pasa por indagar sobre la naturaleza transformadora de la RSE que se ha convertido en agenda central de los directivos. Se debate en los comités de gerencia y hasta en las reuniones de directorio. Así como la estrategia, como el branding, como la política de recursos humanos, RSE se ha convertido en tema central de la conducción de la empresa.
El enfoque dominante hoy en material de Responsabilidad Social Empresaria es considerarla una oportunidad creativa para fortalecer la marcha de los negocios y contribuir, simultáneamente, con la sociedad. Con lo que se convierte la RSE en central para desarrollar la estrategia general.
Hay un nuevo concepto: transparencia radical. Básicamente, quiere decir poner al descubierto la cadena que vincula productos o servicios, exponiendo desde rastros de carbono hasta insumos químicos y tratamiento de la mano de obra en todo el proceso. De ese modo, usuarios y consumidores pueden adoptar decisiones sobre lo que compran.
Revisar los temas de la RSE a lo largo de toda la cadena del negocio no es la única novedad en el debate teórico que se repite en todas las economías, maduras y emergentes, con distinto grado de énfasis en ciertos enfoques.
Otro buen ejemplo. La RSE admite esta definición: es el balance que hace la empresa entre la gente, el ambiente y las utilidades. Las tres patas de la RSE entonces, la sociedad, el planeta y las ganancias para los accionistas. Hay quien dice que esos tres criterios responden al modelo de desarrollo sustentable. Con lo que se introduce una nueva polémica: ¿El desarrollo sustentable es parte de la RSE, o por el contrario la RSE es un mero capítulo (relaciones con la sociedad) del desarrollo sustentable?
Nadie se anima a repetir la frase atribuida a Milton Friedman: “La única responsabilidad social de la empresa es aumentar sus ganancias”. No es políticamente correcto, pero todavía muchos piensan de esa manera. Prefieren evitar definiciones sobre esa “doctrina fundamentalmente subversiva”. Pero los campeones de la RSE, que abogan también por tener utilidades y repartir dividendos a los accionistas, sostienen que con programas y actitudes socialmente responsables se obtiene más en ambos casos. El debate se ha vuelto más elaborado.
Las grandes compañías multinacionales perciben que en los próximos años, el crecimiento económico provendrá, en muy alta proporción, de los llamados mercados emergentes. Ayudar entonces al desarrollo de esas sociedades es también una oportunidad de aumentar el número de clientes que pueden acceder a los productos o servicios que prestan. Pero a la vez, la innovación y la frescura teórica en materia de RSE puede que provenga también de los países emergentes.

La decisión del comité evaluador

Los 10 sobresalientes

La versión 2011 de los casos más valiosos a destacar en materia de informes periódicos sobre RSE y sustentabilidad, tras ardua tarea del comité evaluador, dio como resultado un pelotón de empresas de primera línea que se destacan con perfiles nítidos. La decisión no fue nada fácil: al menos otras seis empresas quedaron cerca antes de resignar aspiraciones a figurar.

Según el registro de Mercado, a finales de 2010 había 286 empresas que decían tener programa de RSE en operación, y que participaban de las ideas y las prácticas de la responsabilidad social de las empresas.
A todas ellas se les preguntó si hacían un informe anual sobre RSE o sustentabilidad, de cualquier característica. Se solicitó, además, en caso de que la respuesta fuera positiva, que se nos enviara el último informe disponible para que fuera considerado por el comité de evaluación.
Hubo 47 empresas que enviaron copia en soporte papel o digital de su última versión del informe anual. Algunos de ellos no fueron considerados por los evaluadores porque se trataba de informes sobre la compañía a escala global, pero no en particular sobre sus actividades en la Argentina.
Otros fueron desestimados por demasiado antiguos. Se tomaron en cuenta hasta los informes de 2008 que se referían a las actividades desarrolladas durante 2007. Como consecuencia, fueron 38 los informes anuales –de diferente estructura y alcance– analizados en profundidad por el comité de evaluación.
Los integrantes del comité en el que no figuró ningún representante de Mercado, decidieron que el curso de acción más conveniente era publicar los 10 casos que resultaran distinguidos, pero no la nómina completa de los evaluados.
A los que no ingresaron este año en el cuadro de honor, se les enviará a lo largo de las próximas semanas, una sintética reflexión sobre el análisis del informe enviado.

El cuadro de honor

Arcor
Barrick
Banco Galicia
Gas Natural Ban
General Motors
Manpower
Mapfre
Nobleza Piccardo
Sancor Seguros
Telecom

La discusión inicial
El punto de partida para el comité evaluador fue consensuar parámetros de valuación aplicables a los informes anuales de RSE, y que sirvieran de benchmark para la tarea de los evaluadores.
Estos son algunos de los criterios debatidos:
1. El informe anual debe reflejar que las actividades de RSE de la empresa deben estar alineadas –poner foco– con el negocio que es central para la firma. O dicho de otro modo, la RSE no debería estar desconectada de la estrategia de la empresa. O también: dado que management, tiempo y recursos son limitados, por ende las mejores oportunidades en RSE provendrán de áreas donde el negocio interactúa significativamente con la comunidad y puede tener el mayor efecto posible.
2. Si la esencia de la RSE es que satisfaga dos objetivos a la vez: que beneficie a la empresa y a la sociedad en la que esta está inmersa, entonces la ejecución de los programas es clave. ¿Hay en el informe manera de evaluar y medir esta ejecución?
3. Se considera valiosa la aplicación del modelo GRI, utilizado por muchas firmas multinacionales como matriz global para reportar la creación de valor en RSE. Y también la incorporación de la nueva norma ISO 26.000, sobre responsabilidad social, aun no siendo obligatoria.
4. Recolectar los datos necesarios para justificar o evaluar inversiones estratégicas en esta categoría de programas puede ser dificultoso pero, sin información clara, ejecutivos y accionistas a menudo ven esas iniciativas como separadas del negocio central o sin relación con las ganancias. El informe anual, ¿revela si genera utilidades la RSE? ¿Hay métodos o sistemas para medirlas?
5. Los informes anuales empresarios más avanzados en materia de RSE tienen cuatro grandes capítulos: estados financieros; evaluación del management; los temas de gobernanza (procesos que inciden sobre cómo se dirige la empresa) y el informe sobre Responsabilidad Social Empresaria. ¿Mejora el puntaje si los informes que evaluamos tienen, además del de RSE, alguno más de estos capítulos?
6. Hay empresas que hacen informe anual (o bianual) desde hace dos o tres años y otras que lo formulan desde hace 10 años. ¿Es la antigüedad un mérito a tener en cuenta?

Integración del comité evaluador
La iniciativa de Mercado era contar con un equipo evaluador independiente, de sólida formación en el tema, y especialmente con experiencia de manejo de estos temas en sus experiencias laborales. No se recurrió a la academia en forma especial (aunque algunos de los evaluadores tienen desempeño docente).
Era fundamental que los profesionales elegidos fueran claramente profesionales independientes, libres de todo compromiso y sin conflictos de interés. (Este punto mereció especial discusión en cuanto a su alcance. El único efecto práctico fue que uno de los evaluadores, que hace años se desempeñara en un cargo directivo en Banco Galicia, se abstuvo cuando se trató el caso de esta institución financiera, que finalmente figuró –con el voto de los restantes evaluadores– en el grupo seleccionado).
Para garantizar la libertad de acción de este comité, nadie de Mercado lo integró, ni participó en sus deliberaciones. A Mercado se le transmitió la decisión final del comité.
Finalmente, el comité de evaluación quedó integrado de esta forma:
1. Coordinador y presidente del comité, Hugo Cucarese, ex directivo de Nestlé.
2. Inés Castro, directora de Cippec.
3. Héctor Bonavita, ex directivo de Procter & Gamble.
4. Rodolfo Ceretti, ex directivo de Ford.
5. Luis Ibarra García, ex directivo de Banco Galicia.

La decisión de Mercado fue mantener reserva sobre los nombres de los designados, hasta este momento de la publicación de la revista. No hubo, por las dudas, ninguna posibilidad de contacto previo por parte de las empresas evaluadas o de sus agencias de comunicación.

Alcances y responsabilidades
La principal responsabilidad de los integrantes del Comité de Evaluación fue la lectura y análisis de todos los informes que fueron enviados por las empresas y aprobados previamente para su consideración.
Esta tarea se desarrolló en armonía con los criterios de evaluación centrales en una primera etapa, y de las circunstancias singulares, propias, que hacían distintivos a algunos de esos informes.
Cada jurado revisó personalmente un listado de seis a ocho empresas, participó de sus impresiones al resto del equipo, que sometió a revisión posterior la tarea individual de cada evaluador.
Finalmente, tras larga discusión –fue un final reñido porque media docena de informes competían además por acompañar a los 10 designados– se decidió el nombre de las 10 empresas que merecen el reconocimiento este año.

Criterios debatidos
La etapa final, de la elección de los 10 informes destacados se favoreció de un rico debate entre los evaluadores, los que formulaban este tipo de preguntas:

1- ¿Es una práctica extendida la realización del informe anual sobre RSE de la empresa?
2- Las acciones de RSE y el informe, ¿obedecen a una estrategia global o local?
3- ¿Cuáles son sus alcances y contenidos?
4- El informe es una práctica anual / bianual de la empresa?
5- ¿Se le dará continuidad a la práctica o solo se trata de un informe aislado?
6- ¿El accionar en materia de RSE debe estar alineado con el negocio de la empresa, es decir que logre beneficios mutuos, tanto para la empresa, como para la sociedad? ¿El informe permite reflejar que las actividades de RSE de la empresa están alineadas con el “core” del negocio de la empresa?
7- Las acciones en materia de RSE interactúan significativamente con la comunidad y se considera que pueden tener un efecto positivo sobre la comunidad. ¿El informe permite evaluar y medir esta ejecución? ¿Es sustentable?
8- ¿Las acciones se limitan al contexto comunitario o también se incluyen acciones en el orden interno de la empresa? (beneficios, voluntariado, etc.).
9- Se considera valiosa la aplicación del modelo GRI, utilizado por muchas firmas multinacionales como matriz global para reportar la creación de valor en materia de RSE, como así también la incorporación de la nueva norma ISO 26000, sobre responsabilidad social, aun no siendo obligatoria?
10- Recabar los datos necesarios para justificar o evaluar inversiones estratégicas en estos programas suele ser dificultoso pero, sin esta información, ejecutivos y accionistas a menudo ven esas iniciativas como separadas del negocio central o sin ninguna relación con las ganancias. ¿El informe anual desarrollado, revela si genera utilidades la RSE? ¿Posee métodos o sistemas para medirlas?
11- Muchos informes de grandes corporaciones muy avanzadas en materia de RSE, por lo general tienen cuatro grandes capítulos: los estados financieros; la evaluación del management; los temas de gobierno corporativo (procesos que inciden sobre cómo se dirige la empresa), y el informe sobre RSE. ¿Mejora la evaluación si los informes presentados poseen, además del de RSE, alguno de estos capítulos?
12- Hay empresas que desarrollan un informe anual o bianual, y lo hacen desde hace dos o tres años. Sin embargo hay otras empresas que lo vienen desarrollando desde hace 10 años. ¿Es este un hecho significativo a tener en cuenta en la evaluación?
13- Las acciones de RSE, ¿incluyen la preservación y cuidado del medio ambiente?
14- Para llevar adelante las acciones, la empresa ¿cuenta con el apoyo y conocimiento de alguna ONG y/o con organismos oficiales, ya sean nacionales, provinciales o municipales?
15- ¿Cómo se evalúan los programas de RSE? ¿Están claros los objetivos y los beneficios de corto y largo plazo? ¿Hay beneficios tangibles e intangibles?
16- La fuerza laboral puede constituir uno de los mayores activos en lo tocante a acciones de RSE. Cada vez más, los empleados en las economías centrales optan por trabajar en organizaciones cuyos valores se aproximen a los propios. ¿Le parece una tendencia que se confirma, conoce casos de empresas que sigan esta práctica?

Todo este intercambio de ideas cristalizó en una planilla (ver el recuadro Criterios evaluados), donde se concentraron las preguntas básicas a hacer y los requisitos a cumplir. Tras ese paso, vino el “hilado fino”, buscando las singularidades de cada caso.

Criterios de evaluación

1. ¿Cubre las tres dimensiones?
Económica
Corporate Governance.
Cumplimiento de las normas legales.
Transparencia en la gestión e información.
Ambiental
Actuación respetuosa del medio ambiente.
Adhesión al Pacto Mundial.
Social
RR de equidad con los stakeholders.
Contribución a la sociedad a través de actividades no lucrativas de interés general.
Informe de RS.
2. Alineación con el core business
¿El informe refleja que las activ. están alineadas?
¿Se involucra a los empleados? ¿Las acciones son significativas para la comunidad?
3. Beneficio para la sociedad y el negocio
¿Las acciones benefician a ambos? ¿Hay un plan concreto de RSE? ¿El informe permite evaluar y medir la ejecución de los programas?
4. Aplicación de parámetros globales
Pacto Mundial.
Criterios GRI.
Otros.
5. Generación de utilidades
¿El informe revela si las acciones de RSE generan utilidades?
¿Incluye mediciones?
6. Contenido del Informe
¿Incluye el estado financiero y resultados económicos?
¿Incluye la evaluación del mangement?
¿Incluye la evaluación y resultados de la gobernanza corporativa?
¿Incluye los detalles de las acciones de RSE?
¿Mejora la evaluación con estos capítulos básicos?
7. Periodicidad del Informe
Anual.
Bianual.
¿Se edita regularmente desde hace tiempo?
8. ¿Cuenta con una auditoría externa o verificación de terceros?

Un debate con dos dimensiones

Hay un debate más de forma que de fondo en círculos académicos sobre la responsabilidad empresaria. Lo que plantea esta discusión relatada por Alberto Andreau (*) en este artículo es, en realidad, otro tema: la disconformidad sobre el concepto RSE y las dificultades para medirlo.
A principios de este año Antonio Vives, consultor de sustentabilidad y profesor en el departamento de Ingeniería Civil de la Universidad de Stanford, publicó un blog donde decía “Si no está roto, no lo arreglen”. Su comentario se refería a un artículo escrito por los académicos Michael Porter y Mark Kramer en Harvard Business Review en enero de este año sobre Creación de Valor Compartido (Creating Shared Value).
El argumento de los académicos: La RSE (en inglés CSR) se podría beneficiar con un cambio de nombre. ¿El cambio propuesto? Hablar de “creación de valor compartido”, o CVC (en inglés CVS).
El argumento de Vives: Los académicos no solo piden un cambio inútil, están dificultando aún más el progreso de RSE agregando confusión de terminología.
Poco después, Inspired Economist se ocupó del mismo tema respondiendo a una columna publicada en el blog de Aman Singh titulada Why Don’t Executives Understand CSR? (¿Por qué los ejecutivos no entienden RSE?) y hablaba de un problema semántico.
Y estos son solamente tres ejemplos recientes del diálogo actual sobre terminología.
A 10 años de que apareciera por primera vez el concepto de RSE, todavía no hay acuerdo en qué implica. Durante mucho tiempo hemos avanzado con notable empecinamiento y poco o ningún pensamiento sobre la implementación de programas y proyectos sociales.
Por eso es que ha llegado la hora de aceptar que el concepto de RSE está, en verdad, roto y debe ser arreglado de una vez por todas.

¿Cuál es el problema?
“Acción social” y “Filantropía “ han ganado la batalla contra RSE (CSR). Si preguntamos al público en general, RSE es percibida más como algo relacionado con proyectos sociales realizados por empresas que, por ejemplo, el manejo de riesgos empresariales con relación a impactos sociales, económicos o ambientales.

Problemas asociados con el concepto RSE:
1) Responsabilidad Social Empresaria envía el mensaje equivocado.
El concepto de “responsabilidad” en el mundo angloparlante está íntimamente relacionado con implicancias legales. En el mundo occidental, responsabilidad suele equipararse con compensación, demandas y cumplimentación, y por qué el manejo de códigos éticos es tratado por abogados y no por ejecutivos en RSE. Esto hace que los postulados de RSE como acto voluntario sean más difíciles de digerir.
El término “social”, además, evoca conceptos de solidaridad en lugar de establecimiento de relaciones confiables. Y el término “empresaria” sirve para excluir inmediatamente a cualquier institución que esté fuera del ámbito de las compañías comerciales.
2) Sobrecarga informativa
Estamos usando el mismo concepto paraguas para discutir temas que varían enormemente en alcance y foco: desde manejo ambiental y cambio climático hasta ética, diversidad y equilibrio entre vida laboral y privada; desde programas de voluntariado empresario hasta contratación de minorías, emprendimientos sociales, diálogo entre los distintos stakeholders, transparencia, reputación y derechos humanos.
3) Ausencia de estándares globales
Desde el lanzamiento del Global Compact en julio de 2000 y hasta la subsiguiente aprobación de la ISO 26000, no nos hemos puesto de acuerdo en qué medir y cómo medirlo.

Entonces, ¿cómo avanzar?
Tal vez optando por lo más simple. El Dow Jones Sustainability Index (DJSI) brinda una definición perfecta para eso. Declara:
“Sustentabilidad empresaria es un método de negocios que crea valor de largo plazo para el accionista aprovechando las oportunidades y manejando los riesgos que se derivan de desarrollos económicos, ambientales y sociales”.
Esta definición contiene todo lo que es importante:
• Se concentra en lo comercial, no en actividades periféricas.
• Busca crear valor de largo plazo para el accionista, no hacer ganancias rápidas.
• Busca aprovechar oportunidades. La agenda pública genera nuevas oportunidades de negocios: eficiencia energética, accesibilidad, etc.
• Aspira a manejar los riesgos que se derivan de desarrollos económicos, ambientales y sociales.
Aquí es donde está el futuro: un retorno unificado a la sustentabilidad empresarial. No sustentabilidad solo en términos de conceptos ecológicos o verdes sino una sustentabilidad relacionada con valor, oportunidades y manejo de riesgos.

*Alberto Andreau es gerente de Reputación y Sustentabilidad de Telefónica.

¿Moda o práctica bien establecida?

Por Rodolfo Agustín Ceretti (*)

En los últimos tiempos ha sido una práctica empresaria creciente producir informes periódicos de RSE sobre las actividades de cada empresa. Tienden a realizarse en forma cada vez más de acuerdo con las normas GRI (Global Reporting Initiative). Del análisis de estos informes, surge que hay una parte inicial que describe el perfil de la organización, qué productos elabora o qué servicios presta, dónde están localizadas sus plantas de producción, si opera solo en los mercados locales o si también exporta.
Se incluye una manifestación del cumplimiento de las leyes y normas gubernamentales, como parte de la misión, valores y códigos de conducta, integridad y ética de los directivos y el personal de la empresa.
Con referencia al personal suelen describirse los programas de selección, capacitación, retribución y premios por desempeño, rotación, promociones, etc. También es de práctica describir las instituciones o asociaciones a las que la empresa pertenece o con la que interactúa. Además de políticas y prácticas seguidas con proveedores y clientes.
Es frecuente que se incluyan también indicadores de desempeño económico, ventas, resultados financieros, salarios pagados e inversiones realizados, entre otros.
En todo lo hasta aquí descripto, hay que reconocer que no es un cuadro demasiado novedoso ya que tradicionalmente forma parte de la memoria y balance que deben cumplirse anualmente de acuerdo a normas contables vigentes.
La novedad consiste en que se incluyen ahora capítulos más originales o rara vez mencionados en el pasado como los indicadores de desempeño social. Dentro de estos se incluyen los de desempeño ambiental y protección al medio ambiente, responsabilidad por el producto, calidad, investigación y desarrollo, respeto por los derechos humanos, diversidad y práctica de no violación de los derechos de los indígenas, del trabajo infantil y de discriminación a minorías.
Es importante que la empresa aliente el involucramiento del personal en trabajos comunitarios, comités de seguridad y salud. Como podrá apreciarse estos temas y prácticas no suelen cambiarse anual o bianualmente con lo que, en general, los primeros informes de RSE son ricos y con abundante material. La contrapartida es que el interés del material cubierto es difícil de mantener en los informes subsiguientes.

(*) Rodolfo Agustín Ceretti es contador público y licenciado en Administración por la UBA. Trabajó en Ford durante 40 años en las áreas de Finanzas, Operaciones Internacionales y Ventas. En los últimos 16 años de carrera fue director de Relaciones Gubernamentales hasta su retiro en 2005.

Triple creación de valor

Cuando una empresa decide trabajar desde la responsabilidad social, debe poner foco en la triple creación de valor: en la esfera social, medioambiental y económica, afirma Julio Bresso, director Recursos Humanos y de Responsabilidad Social de Mapfre, la compañía de seguros.
En una reciente entrevista con Mercado, Bresso afirmó que “no adherimos al marketing social”.
Sí cree, en cambio, que el prestigio y la mejora en la imagen de las empresas son una consecuencia inevitable de la implementación de un modelo de gestión basado en la RSE.
Considerar los intereses de los stakeholders es a su juicio fundamental y “pienso que si no se consideran los intereses de las partes involucradas, de las personas que conforma la empresa, no podemos hablar de RSE. Este es el punto de partida; trabajar junto con cada parte interesada, en función del mapa de interés construido por cada empresa sobre sus expectativas y necesidades”.
Bresso está de acuerdo en que en los países desarrollados hay un consumo responsable, donde el consumidor medio es consciente al momento de elegir que productos y servicios escoger. En esas latitudes, la ciudadanía es más activa y está comprometida socialmente.
En los países en desarrollo –afirma– todavía queda camino por recorrer “para asumirnos como consumidores responsables, que orientan sus elecciones en función de un criterio de sustentabilidad y responsabilidad social”.
La gran cuestión es siempre si la RSE arroja resultados favorables para la empresa que la practica. “En Mapfre –sostiene el responsable del área–hemos logrado involucrar a distintas áreas en programas de RSE, como abastecimiento, gestión de clientes, recursos humanos, finanzas y a los empleados en general. Notamos que hay mayor conciencia entre los empleados respecto a la necesidad de participar cuidando el medio ambiente mediante el uso racional de los recursos”.

No es patrimonio de algunos, pero es obligación de todos

Por Héctor Bonavita (*)

La RSE sintetiza principios, valores y acciones que rigen la gestión empresaria, enfocados en las dimensiones económica, social y medioambiental del negocio. Las organizaciones están profundamente comprometidas con esos principios y publican transparentemente los resultados de su gestión comunicándose abiertamente y en cercanía con quienes interactúan.
Cualquier compañía está en condiciones de operar así. Solo dependerá de su decisión y compromiso social.

¿Por qué hacerlo?
Por la misma razón que como buenos ciudadanos debemos actuar dentro de la ley y de acuerdo a parámetros éticos establecidos y admitidos por la sociedad.
Si los objetivos económicos empresarios pudieran resumirse en crecer rentablemente de forma sostenida a largo plazo, esta meta será difícilmente alcanzable sin ser reconocido como socialmente responsable. Para esto, las organizaciones deben estar en contacto cercano con los actores sociales con quienes se relacionan, divulgando transparentemente sus principios; su gestión; sus resultados; y sus contribuciones al bienestar general.
En este contexto, es una falsa creencia que el operar bajo principios resulte más costoso. Por el contrario, está probado que las empresas reconocidas como socialmente responsables agregan valor para sus accionistas.

¿Qué hacer y cómo hacerlo?
Para entender cómo actuar, que acciones tomar, cómo medir el impacto de actividades de RSE, sería conveniente en principio tomar como referencia alguna de las empresas que aparecen en esta investigación. Así, podrán identificar a quienes operan en nuestro país bajo parámetros de excelencia en lo que a RSE se refiere. Los reportes de estas empresas son públicos y accesibles.
Además, es posible consultar los parámetros; criterios y protocolos internacionales (Pacto Mundial / UNEP-United Nations Environment Programme / Criterios GRI – Global Reporting Initiative) etc. y también contactar a diferentes organizaciones no gubernamentales locales que se especializan y asesoran sobre RSE.

La planificación
La información recabada debería servir para la elaboración de un plan integral de RSE que incluya acciones y comportamientos organizacionales relacionados con el negocio empresario que impacten positivamente a los diferentes actores y comunidades con quienes la compañía se relaciona.
En esta etapa, deberían tenerse en claro, entre otros, algunos aspectos que a menudo resultan confusos para organizaciones y directivos:
a) La RSE se refleja en un plan integral de acciones y comportamientos empresarios. Los programas aislados y dispersos son solo eso, con independencia del impacto que generen
b) Las actividades comunitarias y la filantropía son una parte de la RSE pero no hacen a una compañía socialmente responsable en su integralidad si esta no cumple con otros parámetros establecidos y reconocidos tanto globalmente como por la comunidad local.
c) Las acciones deben tener medidas sobre el impacto generado y sobre su sustentabilidad. De lo contrario, no será posible aprender de los resultados para mejorar los programas, mientras la falta de sustentabilidad agotará las acciones en su único intento.
d) No debe confundirse el marketing corporativo con la RSE. No persigue simplemente imagen.
La RSE requiere y refleja real compromiso organizacional. Tiene mayor profundidad y amplitud al impactar de forma honesta, transparente y sostenida a todas las audiencias de una empresa en sus dimensiones económica, social y medioambiental, generando como resultado un reconocimiento sólido a largo plazo.

Del plan a la acción
a) Partir de principios y valores éticos de la compañía que, siendo definidos y practicados por los líderes, sean difundidos y adoptados por toda la organización. Operar transparentemente, haciendo públicos parámetros financieros, programas sociales y de medio ambiente.
b) Involucrar a colaboradores, clientes, proveedores, etc., para que toda la cadena de valor participe de políticas socialmente responsables.
c) Cooperar con la comunidad desarrollando proyectos sustentables.
d) Proteger el medio ambiente tanto como cualquier otro activo de la compañía.

(*) Héctor Bonavita es licenciado en Administración, actualmente consultor independiente para Alta Dirección. Se desempeñó en Procter & Gamble como director de Relaciones Externas y Asuntos Corporativos para el Cono Sur de Latinoamérica y Brasil.


Banco Galicia

Gestión estratégica de la RSE

El primer informe de Responsabilidad Social Empresaria de Banco Galicia se lanzó al mismo tiempo que el área y Gerencia de RSE. Así, el informe funciona como un elemento estratégico para trabajar sobre la gestión e integrar la RSE al core de la actividad.

Por Andrea Miranda y Leticia Pautasio


Constanza Gorleri

“En 2005, cuando se publicó el primer informe, la idea era mostrar la seriedad del abordaje del banco en torno a la RSE. El propósito era presentar al banco como una entidad comprometida”, indica Constanza Gorleri, gerente de Responsabilidad Social Corporativa de Banco Galicia.
La entidad ya ha publicado seis informes de sustentabilidad, basados en los indicadores
de la Guía G3 de la Iniciativa de Reporte Global (GRI), con la versión final del suplemento para el sector financiero para el nivel de aplicación B+, así como el balance social de IBASE y los indicadores y elementos recomendados por el Pacto Global de Naciones Unidas.
El informe da a conocer el desempeño económico, social y ambiental del banco con clientes, empleados, proveedores y la comunidad en general.
Para la ejecutiva, la realización de estos informes ha abierto nuevas oportunidades de mejora en la gestión y ha posibilitado la medición y la rendición de cuentas. Además, enfatiza que el contar con un informe de RSE verificado internacionalmente garantiza la rigurosidad en cuanto al cumplimiento de los procesos y otorga seriedad al informe. “El informe constituye una herramienta clave para comunicar nuestras políticas, prácticas y programas, además de las mejoras que se producen año tras año, lo cual aumenta el diálogo con nuestros grupos de interés”, explica.
Banco Galicia utiliza el modelo G3 del GRI, y le suma el modelo COP de Naciones Unidas y el IBASE o toda la información cuantitativa de la sociedad, tanto en cuanto a indicadores internos como externos. En este sentido, la ejecutiva resaltó la relevancia de la creación de la norma ISO 26000 para Responsabilidad Social Empresaria, aunque reconoció que todavía queda mucho camino por recorrer.
El reporte de Responsabilidad Social Empresaria y Sustentabilidad está organizado en capítulos según los grupos de interés: gobierno corporativo, empleados, clientes, comunidad y medio ambiente. Su elaboración cumple seis rigurosos pasos. El primero tiene que ver con identificar los temas claves. Para ello, se realiza una encuesta a 500 contactos en la que se releva cuáles son los contenidos de mayor interés para el público relevante.
El segundo paso es la reunión del grupo operativo, conformado por 30 personas de distintas áreas de la empresa. A esto, le siguen la definición de planes estratégicos para ser cumplidos durante el año, la elección del modelo de reporte y la recopilación de datos.
“Uno de los principales desafíos en la elaboración del reporte es la definición de cuáles son las cuestiones que realmente importa comunicar. Pero, en esa definición, se debe considerar no solo las acciones de éxito, sino compartir también aquellos puntos en los que se debe mejorar”, puntualiza.
Con su sistema de gestión ambiental certificado bajo la norma ISO 14001:2004, Banco Galicia asegura que ser socialmente responsable corresponde al rol social que cada empresa ocupa. “El sector financiero cumple una función vital para el desarrollo de la sociedad, ya que es el eje central de las actividades vinculadas al ahorro, la inversión y el crédito, prestando servicios no solo a las personas, sino también a las empresas, Gobiernos y distintas organizaciones”, señala Gorleri. A partir de ahí, la entidad se compromete con una gestión sustentable que “nace de la convicción de que un desarrollo económico sólido solo puede alcanzarse si se consideran el ambiente y el entorno social”. A escala global, “el debate sobre RSC ha aumentado mucho en los últimos años ya que cada vez hay más empresas que dimensionan el alcance de una gestión sustentable”.
Según Gorleri, realizar programas de RSC tiene como beneficio tangible “la generación de valor para los grupos de interés, principalmente para los beneficiarios directos de nuestra inversión social”. En tanto los beneficios intangibles de realizar una gestión sustentable se vinculan a las exigencias cada vez mayores de los públicos “que analizan estas iniciativas y las contemplan a la hora de tomar sus decisiones”.
La ejecutiva considera que la crisis mundial de 2008 mostró la necesidad de vincular la ética con la economía. “La crisis dejó una necesidad de cambiar el foco porque ya no alcanzaba con la regulación. Es necesario gestionar desde una óptica moralmente valiosa”. “Hoy la empresa tiene un valor que va más allá de los aspectos financieros y que contempla, además, otros aspectos como la reputación, retención de talento y fidelidad”.


Manpower Argentina

Herramienta para mejorar la gestión

En el año 2011, Manpower presentará su quinto reporte de Responsabilidad Social Empresaria y Sustentabilidad, que rendirá cuentas de lo que fue la gestión 2010. La empresa realiza sus informes desde 2006 y siempre siguió los estándares internacionales sobre la guía GRI.

Por Leticia Pautasio


María Amelia Videla

“El año pasado, Manpower calificó para pasar al nivel B del GRI, lo que demuestra el grado de involucramiento y compromiso alcanzado”, subrayó María Amelia Videla, gerente de Responsabilidad Social y Asuntos Públicos de Manpower Argentina. La elaboración del informe anual de RSE acompañó el crecimiento del área que evolucionó a medida que se fueron presentando los reportes y que desde 2008 forma parte del cuerpo directivo de la compañía.
La ejecutiva aseguró que la experiencia en la elaboración de un reporte anual sobre RSE le permitió a la empresa establecer un canal de comunicación con los grupos de interés y detectar oportunidades de mejora para la gestión. “El reporte de RSE debe ser una herramienta útil para nuestros grupos relevantes, y por eso el desafío está en ser sintéticos (un reporte no debería tener más de 70 páginas) y a su vez incorporar todos los temas que interesan a nuestro público relevante”, señaló Videla.
Desde el primer informe realizado en 2006, la compañía efectúa un análisis de materialidad en permanente consulta con sus grupos de interés para detectar qué es lo que estos grupos esperan del informe de RSE. “Cada año adaptamos los contenidos según lo que nuestros grupos de interés esperan del reporte”, indicó la gerente de RSE.

Gestión transversal
Como parte de este cambio, los informes de responsabilidad social de Manpower dejaron de ser herramientas de comunicación sobre programas y acciones con la comunidad, para estar más orientados hacia los temas de gestión y gobierno corporativo. “La esencia de la RSE es tener una gestión estratégica y transversal a toda la organización”, reveló María Amelia Videla. La ejecutiva indicó, además, que cada vez más se esperan contenidos relacionados a la gestión de Recursos Humanos como son los temas de diversidad, capacitación, trabajo infantil o gobierno corporativo –aunque, advirtió–, todos los años los temas de interés pueden ser distintos”.
La elaboración del informe anual de RSE requiere de la colaboración con otras áreas de la empresa, y, por este motivo, se creó un Comité Operativo que reúne a empleados de distintas áreas de la organización, y que mide la gestión de manera transversal. “Este grupo se ha consolidado con los años y tiene año a año nuevos desafíos”, señaló Videla.
Añadió que “es necesario crear una cultura colaborativa dentro de la organización que estimule a sus miembros a reportar qué es lo que se hace en cada área y entender que se trata de un instrumento para mejorar la gestión.” La gerente de Responsabilidad Social y Asuntos Públicos planteó que el reporte de RSE debe presentar nuevos desafíos cada año para cumplir durante el siguiente y remarcó que, “a la hora de confrontar el trabajo con un indicador, existe una oportunidad única para mejorar la gestión”.
María Amelia Videla comentó que, además de los contenidos sobre responsabilidad social y sustentabilidad, el informe incorpora datos duros sobre los resultados financieros, para que los lectores puedan tener un perfil general de la compañía. “El público que no necesita profundizar en el aspecto financiero puede tener con el reporte de RSE una herramienta más llana para conocer a la empresa”, concluyó.

El desafío de rendir cuentas

Por Hugo Cucarese (*)

Sobre Responsabilidad Social Empresaria todavía hay mucha teoría y una creciente experiencia. Sin embargo, algunas recientes encuestas y rankings han permitido conocer algunos aspectos reveladores sobre la materia.
Pero la gran incógnita que seguramente se plantean todos los empresarios, consultoras de imagen y los medios sigue siendo el desafío de “cómo rendir cuentas en materia de RSE”.
No estamos hablando de generar un ranking, ni de repartir estatuillas o medallas. Se trata de acordar y establecer un patrón que permita medir en forma cuali y cuantitativa, las acciones de RSE que desarrollan las empresas y la sustentabilidad de estos planes en el tiempo, para que no se transformen en un “one shot”, o en moda efímera.
Este es el desafío que la comunidad de negocios tiene por delante. Aquí es donde el informe, reporte o balance se transforma en una herramienta clave y poderosa de la RSE.
Hasta hoy, en nuestro país los informes son fruto de desarrollos voluntarios de las compañías, sin intervención hasta ahora del Estado. Sin embargo, otros países han establecido la obligatoriedad de reportar y deben hacerlo dentro de un marco consensuado entre las partes. Algo difícil de lograr en nuestro país, pero sin dudas será un camino que tarde o temprano deberemos recorrer.
En los últimos dos años, hubo iniciativas que fueron presentados como proyectos de ley pero, como no se logró el respaldo político ni satisfizo la exigencia social, han quedado relegados.
Por eso, en lo inmediato no se percibe que habrá regulación en materia de RSE y en este sentido, un reciente informe desarrollado por “ComunicaRSE”, da cuenta de que solo 7% de los ejecutivos encuestados están de acuerdo en la obligatoriedad de desarrollar el reporte, mientras que 90% no lo está. Aún más: en este mismo reporte, 51% de los encuestados considera que en la Argentina no habrá obligatoriedad de generar reportes de RSE.
Como contrapartida, los grandes grupos multinacionales alientan a sus filiales a que desarrollen su propio reporte local, ya que los informes o balances corporativos son muy amplios y como son globales, no alcanzan a destacar o resaltar las acciones puntuales que se desarrollan en cada país según la realidad y necesidades específicas. Hay varios ejemplos en ese sentido verificables en la investigación que Mercado encara en esta edición.
Personalmente, debo resaltar que fue una experiencia altamente positiva poder formar parte de este desafío y tener la oportunidad de compartirlo con experimentados colegas y amigos, cuya experiencia fue un gran estímulo.
No tengo dudas de que esta primera edición permitirá generar un espacio anual que, como sucede en toda nueva iniciativa, irá perfeccionándose con el tiempo.
Pero lo más importante es que con ello, se contribuirá a concientizar a los hombres de negocios para que valoren las ventajas que lleva implícito reportar en materia de RSE, como un parte de las acciones corporativas, que sin dudas ayudará a mejorar la credibilidad y la percepción de sus compañías.
Algunos podrán sentir que la tarea de generar su propio informe no les resulta fácil, en mi experiencia personal, creo que es altamente recomendable encarar el proyecto contando con soporte externo especializado, lo que además dará mayor imparcialidad y por ende mayor credibilidad al contenido.
Así como existen documentos claves en todas las grandes compañías donde se plasma la misión, visión y valores, es indudablemente valioso que en el futuro inmediato el Reporte de RSE o Balance Social, se transforme en uno de los documentos públicos claves de las empresas para las cuales la RSE forma parte de su forma de hacer los negocios.

(*) Hugo Cucarese cursó estudios especializados en Publicidad y de posgrado en Comunicación Institucional y Corporativa. Se desempeñó en Nestlé Argentina

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