El peligro es no cambiar

La introducción de programas como TQM enfrenta a la organización y a todos sus integrantes a la necesidad de abandonar el statu quo. Esto genera fuertes resistencias que a su vez pueden precipitar el fracaso de cualquier iniciativa.

23 noviembre, 2000

La clave, por lo tanto, reside en la atención que preste la empresa a los mecanismos para instalar el cambio como la mejor opción posible.

James Harrington plantea estos conceptos desde la perspectiva que le otorgan sus 30 años como gerente de calidad en IBM y su actual posición en la consultora Ernst & Young, donde se desempeña como asesor de calidad internacional.

Entre 50% y 75% de los programas de Total Quality Management (TQM) fracasan. ¿Por qué? Porque no se manejó el proceso de cambio que permite alcanzar el éxito.

Cuando se encara un proyecto, debe tenerse en cuenta tres factores: la tecnología, los procesos en los que se está involucrado y la gente.

La mayor parte de los esfuerzos están orientados a la tecnología y a los procesos, pero no se prepara a la gente para la tecnología y los procesos que necesitan utilizar. Para lograr un proceso de cambio efectivo, las tres cosas deben estar juntas.

¿Qué es el cambio? El statu quo se mantiene cuando las expectativas se cumplen. Aunque a uno puede no gustarle, ocurre lo que se esperaba que iba a ocurrir. El cambio se produce cuando hay una ruptura de las expectativas.

La resistencia es normal: cuando ocurre un cambio, se pierde la competencia, se siente incomodo y se percibe que no hay control.

Pero existe la posibilidad de simular el cambio. La simulación tiene que ver con la causa del cambio –tecnología, reorganización, nuevos procesos–, pero también con el impacto a corto o largo plazo que tendrá el cambio en el modo de vida.

El cambio exige mucho esfuerzo para asimilar los nuevos factores involucrados en el proceso. Dentro de la gerencia, es mucho trabajo absorber el cambio que está afectando.
Las organizaciones tienen que manejar el cambio de manera eficaz utilizando un enfoque estructurado para tener una mayor probabilidad de éxito cuando implementan, por ejemplo, algo como TQM o SAP, en lugar de dejarlo librado al azar.

Hay varios elementos que participan en una buena gestión de cambio organizacional.

Primero, el costo del statu quo. Si la gente va a salir de este nivel de comodidad es importante entender cuál es el costo de la posición actual, del statu quo.

Vale la pena ilustrar esto con un ejemplo. En el Mar del Norte se incendió una plataforma petrolera. Una persona que estaba a casi 70 metros de altura miró hacia abajo y vio que el petróleo ardía sobre el mar. El hombre pensó que si saltaba se iba a morir, porque el golpe contra el agua equivalía a chocar contra una pared, y que además corría el riesgo de congelarse en tres minutos. Pero también tuvo en cuenta que si no saltaba se iba a morir quemado. Finalmente, decidió arrojarse al mar y un bote lo rescató.

Lo que hay que hacer es generar, en cada uno de los empleados, una plataforma incendiada para que se decida a saltar, para que avance, porque quedarse donde está es demasiado peligroso. La clave es establecer la situación para que todos quieran saltar a otro nivel.

Otra cosa que hay que hacer es crear una clara visión del futuro. Hay que tener una excelente visión y aclararla. Hay que explicar a los empleados porqué es necesario cambiar, en qué van a ganar y porqué es importante para la empresa. Y cada cambio debe pensarse a la medida de cada individuo.

La clave, por lo tanto, reside en la atención que preste la empresa a los mecanismos para instalar el cambio como la mejor opción posible.

James Harrington plantea estos conceptos desde la perspectiva que le otorgan sus 30 años como gerente de calidad en IBM y su actual posición en la consultora Ernst & Young, donde se desempeña como asesor de calidad internacional.

Entre 50% y 75% de los programas de Total Quality Management (TQM) fracasan. ¿Por qué? Porque no se manejó el proceso de cambio que permite alcanzar el éxito.

Cuando se encara un proyecto, debe tenerse en cuenta tres factores: la tecnología, los procesos en los que se está involucrado y la gente.

La mayor parte de los esfuerzos están orientados a la tecnología y a los procesos, pero no se prepara a la gente para la tecnología y los procesos que necesitan utilizar. Para lograr un proceso de cambio efectivo, las tres cosas deben estar juntas.

¿Qué es el cambio? El statu quo se mantiene cuando las expectativas se cumplen. Aunque a uno puede no gustarle, ocurre lo que se esperaba que iba a ocurrir. El cambio se produce cuando hay una ruptura de las expectativas.

La resistencia es normal: cuando ocurre un cambio, se pierde la competencia, se siente incomodo y se percibe que no hay control.

Pero existe la posibilidad de simular el cambio. La simulación tiene que ver con la causa del cambio –tecnología, reorganización, nuevos procesos–, pero también con el impacto a corto o largo plazo que tendrá el cambio en el modo de vida.

El cambio exige mucho esfuerzo para asimilar los nuevos factores involucrados en el proceso. Dentro de la gerencia, es mucho trabajo absorber el cambio que está afectando.
Las organizaciones tienen que manejar el cambio de manera eficaz utilizando un enfoque estructurado para tener una mayor probabilidad de éxito cuando implementan, por ejemplo, algo como TQM o SAP, en lugar de dejarlo librado al azar.

Hay varios elementos que participan en una buena gestión de cambio organizacional.

Primero, el costo del statu quo. Si la gente va a salir de este nivel de comodidad es importante entender cuál es el costo de la posición actual, del statu quo.

Vale la pena ilustrar esto con un ejemplo. En el Mar del Norte se incendió una plataforma petrolera. Una persona que estaba a casi 70 metros de altura miró hacia abajo y vio que el petróleo ardía sobre el mar. El hombre pensó que si saltaba se iba a morir, porque el golpe contra el agua equivalía a chocar contra una pared, y que además corría el riesgo de congelarse en tres minutos. Pero también tuvo en cuenta que si no saltaba se iba a morir quemado. Finalmente, decidió arrojarse al mar y un bote lo rescató.

Lo que hay que hacer es generar, en cada uno de los empleados, una plataforma incendiada para que se decida a saltar, para que avance, porque quedarse donde está es demasiado peligroso. La clave es establecer la situación para que todos quieran saltar a otro nivel.

Otra cosa que hay que hacer es crear una clara visión del futuro. Hay que tener una excelente visión y aclararla. Hay que explicar a los empleados porqué es necesario cambiar, en qué van a ganar y porqué es importante para la empresa. Y cada cambio debe pensarse a la medida de cada individuo.

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