Hay que inventar el futuro de la gestión

Se impone la pregunta de si en realidad necesitamos un nuevo modelo administrativo y, de ser así, si hay alguno esperando por ahí a ser descubierto. Quizá deberíamos estar celebrando el final de la administración. Quizá después de decenios de esfuerzos se hayan terminado los picos provocadores.

26 octubre, 2009

<p>Por Gary Hamel (*)</p>
<p><img src="../../../../../%7Emercadot/mercado/ro/imagenes/foto_nota_1085_14_1.jpg" alt="" /></p>
<p>Sin embargo, antes de abrir el champ&aacute;n debemos preguntarnos si estamos verdaderamente satisfechos con el estado de cosas. &iquest;Son tan plenas nuestras vidas laborales y son nuestras organizaciones tan infinitamente capaces que no tiene sentido anhelar nada mejor?<br />
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Tristemente, la adolescencia ruidosa e inventiva de la administraci&oacute;n ha quedado muy atr&aacute;s (casi un siglo). En efecto, la mayor&iacute;a de las herramientas y t&eacute;cnicas esenciales de la administraci&oacute;n moderna fueron inventadas por personas nacidas en el siglo 19, no mucho tiempo despu&eacute;s de la Guerra Civil de Estados Unidos. <br />
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Esos intr&eacute;pidos pioneros desarrollaron unas descripciones normalizadas de los cargos y de los m&eacute;todos de trabajo, inventaron protocolos para planear y programar la producci&oacute;n, dominaron los intr&iacute;ngulis de la contabilidad de costos y el an&aacute;lisis de rentabilidad, instituyeron sistemas de informes basados en las excepciones y desarrollaron controles financieros detallados, dise&ntilde;aron esquemas de remuneraci&oacute;n basados en incentivos y crearon departamentos de personal, crearon instrumentos sofisticados para hacer los presupuestos de capital y, ya en 1930, tambi&eacute;n hab&iacute;an dise&ntilde;ado la arquitectura b&aacute;sica de la organizaci&oacute;n de m&uacute;ltiples divisiones y enumerado los principios de la gerencia de marca.<br />
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Ahora remont&eacute;monos a los &uacute;ltimos 20 &oacute; 30 a&ntilde;os de la historia de la administraci&oacute;n. &iquest;Puede mencionar una docena de innovaciones de la magnitud de las que sentaron las bases de la administraci&oacute;n moderna? Yo no. Lo mismo que el motor de gasolina, nuestro modelo administrativo de la era industrial est&aacute; languideciendo en el extremo de la curva en S y podr&iacute;a estar llegando al l&iacute;mite de su posibilidad de mejorar.<br />
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Claro est&aacute; que obliga la pregunta de si en realidad <em>necesitamos</em> un nuevo modelo administrativo y, de ser as&iacute;, si hay alguno esperando por ah&iacute; a ser descubierto. Quiz&aacute; deber&iacute;amos estar celebrando el final de la administraci&oacute;n. Quiz&aacute; despu&eacute;s de decenios de esfuerzos se hayan terminado los picos provocadores y no haya m&aacute;s curvas en S para descubrir.<br />
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Sin embargo, antes de abrir el champ&aacute;n debemos preguntarnos si estamos verdaderamente satisfechos con el estado de cosas. &iquest;Son tan plenas nuestras vidas laborales y son nuestras organizaciones tan infinitamente capaces que no tiene sentido anhelar nada mejor? No lo creo. Pensemos nuevamente en el tema de la democracia. Aunque bien podr&iacute;a ser, como dice la frase famosa de Winston Churchill, la peor forma de gobierno salvo todas las dem&aacute;s, en su esencia contiene unas contradicciones que no se han podido resolver satisfactoriamente. <br />
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La primera de ellas es el desaf&iacute;o de proteger los derechos de las minor&iacute;as y honrar a la vez la voluntad de la mayor&iacute;a. Desde el tratamiento vergonzoso que le diera Estados Unidos a sus tribus ind&iacute;genas hasta los debates actuales sobre los derechos de los trabajadores indocumentados, desde los brotes recurrentes de antisemitismo hasta las luchas recientes por integrar a la creciente minor&iacute;a musulmana en Europa, el reto de proteger a los despose&iacute;dos pol&iacute;ticos es un problema que ha atormentado por a&ntilde;os a las sociedades democr&aacute;ticas del mundo entero. Y hay m&aacute;s desaf&iacute;os. Por ejemplo, &iquest;c&oacute;mo pueden las sociedades protegerse contra la amenaza del terrorismo sin pisotear las libertades civiles? &iquest;C&oacute;mo pueden liberarse de las cadenas de los intereses creados para contrarrestar los riesgos del cambio clim&aacute;tico global? Ante estos y otros desaf&iacute;os igualmente frustrantes, debemos atrevernos a confiar en que la pr&aacute;ctica de la democracia contin&uacute;e evolucionando.<br />
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Si la democracia todav&iacute;a tiene monta&ntilde;as que remontar despu&eacute;s de casi dos mil quinientos a&ntilde;os de su nacimiento en la antigua Grecia, ser&iacute;a pecar de arrogantes suponer que despu&eacute;s de apenas un siglo de avances, la gerencia moderna haya agotado su propio potencial evolutivo, como tambi&eacute;n ser&iacute;a una necedad suponer que una tecnolog&iacute;a que nos ha servido tan admirablemente durante el siglo 20 demuestre ser igualmente apropiada para las exigencias del siglo 21. El hecho es que, pese a sus logros indiscutibles hasta la fecha, la administraci&oacute;n moderna nos ha legado una serie de acertijos desconcertantes, sacrificios preocupantes que piden a gritos audacia de pensamiento y enfoques diferentes. Cuando miramos hacia delante nos topamos de frente con un alud de problemas distintos &ndash;aprietos y dilemas que ponen de manifiesto los l&iacute;mites de nuestros sistemas y procesos de gesti&oacute;n ya desgastados.</p>
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<strong>Ya no m&aacute;s sacrificios</strong></p>
<p>Durante el transcurso de su desarrollo, la administraci&oacute;n moderna ha tirado a la lona muchos problemas duros de doblegar: ha logrado descomponer actividades complejas en pasos peque&ntilde;os y repetibles, hacer cumplir unos procedimientos operativos normalizados, medir los costos y las utilidades hasta el &uacute;ltimo centavo, coordinar los esfuerzos de decenas de miles de empleados, y sincronizar las operaciones a escala global. Sin embargo, esos &eacute;xitos han tenido un precio elevado. El aparato gerencial moderno logra que unos seres humanos d&iacute;scolos, obstinados y libres de esp&iacute;ritu obedezcan las normas y las reglas pero al costo de desperdiciar cantidades prodigiosas de imaginaci&oacute;n e iniciativa. Impone disciplina en las operaciones, pero pone en peligro la adaptabilidad de la organizaci&oacute;n. Multiplica el poder adquisitivo de los consumidores del mundo entero pero tambi&eacute;n esclaviza a millones de personas en organizaciones jer&aacute;rquicas semifeudales. Y aunque la gerencia moderna ha ayudado a mejorar dr&aacute;sticamente la eficiencia de las empresas, poca es la evidencia de que las haya hecho m&aacute;s &iacute;ntegras.<br />
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La administraci&oacute;n moderna ha dado mucho pero tambi&eacute;n ha quitado mucho, y contin&uacute;a haci&eacute;ndolo. Quiz&aacute;s haya llegado el momento de renegociar el trato. Debemos aprender <br />
a coordinar los esfuerzos de miles de individuos sin crear una jerarqu&iacute;a opresiva de supervisores; a mantener los costos bajo control estrecho pero sin estrangular la imaginaci&oacute;n humana; y a construir organizaciones donde la disciplina y la libertad no sean mutuamente excluyentes. En este nuevo siglo debemos aspirar a dejar atr&aacute;s los sacrificios aparentemente inevitables que se han convertido en la herencia indeseada de la administraci&oacute;n moderna.</p>
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<strong>Vencer los nuevos desaf&iacute;os</strong></p>
<p>Aunque quiz&aacute; la pr&aacute;ctica de la administraci&oacute;n no est&eacute; evolucionando a la misma velocidad de antes, el entorno al cual se enfrentan las empresas del siglo 21 es m&aacute;s vol&aacute;til que nunca.<br />
Este nuevo siglo puede ser joven, pero ya ha procreado una prole bastante numerosa de desaf&iacute;os desalentadores muy diferentes de los que aquejaron a nuestros antecesores en las empresas:<br />
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&bull; A medida que se acelera el ritmo del cambio, cada vez es mayor el n&uacute;mero de compa&ntilde;&iacute;as ubicadas del lado equivocado de la curva del mismo. Una investigaci&oacute;n reciente de L. G. Thomas y Richard D&rsquo;Aveni indica que el liderazgo en las industrias est&aacute; cambiando de manos con mayor frecuencia y que la ventaja competitiva se pierde m&aacute;s r&aacute;pidamente que nunca antes. En la actualidad no son s&oacute;lo empresas aisladas las que quedan por fuera del futuro, sino industrias completas, tr&aacute;tese de aerol&iacute;neas tradicionales, tiendas por departamentos de la vieja guardia, cadenas de televisi&oacute;n, grandes compa&ntilde;&iacute;as farmac&eacute;uticas, fabricantes estadounidenses de veh&iacute;culos o la prensa escrita y las disqueras.<br />
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&bull; La liberalizaci&oacute;n, unida a las tecnolog&iacute;as que permiten reducir las escalas, ha minimizado las barreras de entrada en toda una gama de industrias, desde la editorial hasta las telecomunicaciones, desde la banca hasta las aerol&iacute;neas. El resultado es que los oligopolios de vieja data comienzan a fragmentarse para dar paso a una competencia &ldquo;an&aacute;rquica&rdquo;.<br />
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&bull; Cada vez es m&aacute;s frecuente ver compa&ntilde;&iacute;as enredadas en &ldquo;redes de valor&rdquo; y &ldquo;ecosistemas&rdquo; sobre los cuales tienen apenas un control parcial. Como consecuencia, los resultados de la competencia cada vez son menos el producto del poder del mercado y m&aacute;s de la sagacidad para negociar. La desverticalizaci&oacute;n, la desintermediaci&oacute;n y la tercerizaci&oacute;n, junto con el crecimiento de los proyectos de desarrollo conjunto y de los consorcios industriales, hacen que las empresas cada vez tengan menos control sobre sus destinos.<br />
<br />
&bull; La digitalizaci&oacute;n de cualquier cosa que no est&eacute; anclada al piso amenaza a las compa&ntilde;&iacute;as que se ganan la vida gracias a la creaci&oacute;n y venta de propiedad intelectual. Las compa&ntilde;&iacute;as farmac&eacute;uticas, los estudios de filmaci&oacute;n, las editoriales y los dise&ntilde;adores de moda est&aacute;n luchando por adaptarse a un mundo en el cual la informaci&oacute;n y las ideas &ldquo;desean ser libres&rdquo;.<br />
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&bull; Internet ha trasladado en muy poco tiempo el poder de negociaci&oacute;n de las manos de los productores a las de los consumidores. Anteriormente, la &ldquo;fidelidad&rdquo; de los clientes sol&iacute;a ser un artificio de los altos costos de b&uacute;squeda y de la informaci&oacute;n limitada, y las compa&ntilde;&iacute;as se beneficiaban de la ignorancia de los clientes. En la actualidad, &eacute;stos tienen el control como nunca antes y, en un mundo de informaci&oacute;n casi perfecta, cada vez hay menos tolerancia para con los productos y servicios mediocres.<br />
<br />
&bull; Los ciclos de vida de las estrategias se acortan. Gracias a la abundancia de capital, al poder de la tercerizaci&oacute;n y al alcance global de la Red, es posible echar a andar empresas nuevas con mayor celeridad que nunca. Sin embargo, cuanto m&aacute;s r&aacute;pidamente crece una empresa, m&aacute;s pronto cumple la promesa de su modelo de negocios original, llega a la cima y entra en su ciclo de descenso. Hoy, la par&aacute;bola del &eacute;xito se parece m&aacute;s a un pico corto y s&uacute;bito.<br />
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&bull; Los costos cada vez m&aacute;s bajos de las comunicaciones y la globalizaci&oacute;n est&aacute;n abriendo las puertas de las industrias a una horda de competidores nuevos que llegan con unos costos extremadamente bajos. Estos reci&eacute;n llegados est&aacute;n ansiosos por explotar los esquemas de costos de la vieja guardia. Aunque algunas empresas veteranas se unir&aacute;n a la &ldquo;carrera hacia el fondo&rdquo; y trasladar&aacute;n sus actividades medulares a los sitios menos costosos del mundo, muchas otras no podr&aacute;n reconfigurar f&aacute;cilmente sus operaciones globales.<br />
A medida que las compa&ntilde;&iacute;as indias absorban los puestos de servicio y China expanda implacablemente su participaci&oacute;n en la manufactura global, las compa&ntilde;&iacute;as de todos los dem&aacute;s pa&iacute;ses tendr&aacute;n que luchar para mantener sus m&aacute;rgenes.<br />
<br />
Estas nuevas realidades exigen capacidades organizativas y gerenciales diferentes. Para prosperar en un mundo cada vez m&aacute;s perturbador, las empresas deben poder ser tan estrat&eacute;gicamente adaptables como ya son operativamente eficientes. Para salvaguardar sus m&aacute;rgenes deben convertirse en manantiales de innovaci&oacute;n anticonvencional, y para poder ganarle la partida a una multitud creciente de empresas j&oacute;venes en lo que se refiere a ideas e inventiva, tendr&aacute;n que aprender a inspirar a sus empleados para que den lo mejor de s&iacute; mismos d&iacute;a tras d&iacute;a. &Eacute;stos son los desaf&iacute;os que los innovadores de la administraci&oacute;n tendr&aacute;n que enfrentar en el siglo 21.</p>
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<strong>Limitados por nuestro ADN</strong></p>
<p>Si usted ha pasado tiempo dentro de las organizaciones grandes, sabe que pedirles que sean &aacute;giles estrat&eacute;gicamente, innovadoras inquietas o sitios de trabajo verdaderamente estimulantes &ndash;o algo m&aacute;s aparte de eficientes&ndash; es como pedirle a un perro que baile tango. Los perros son cuadr&uacute;pedos. Bailar es algo que no viene codificado en su ADN. Lo mismo sucede con las corporaciones. Su ADN gerencial hace que algunas cosas sean f&aacute;ciles pero otras virtualmente imposibles. La reingenier&iacute;a, la contabilidad de costos, el mejoramiento continuo, la tercerizaci&oacute;n y el montaje de operaciones de manufactura por fuera de su territorio son cosas que concuerdan perfectamente con las proclividades gen&eacute;ticas de las compa&ntilde;&iacute;as grandes. Todo es cuesti&oacute;n de mejor, m&aacute;s r&aacute;pido y m&aacute;s barato o el equivalente a nivel corporativo de lo que hacen los perros al perseguir a los gatos y alzar la pata en todos los postes de la luz. Infortunadamente, para resolver algunos de los sacrificios m&aacute;s odiosos de la administraci&oacute;n moderna y manejar las discontinuidades desorientadoras del ma&ntilde;ana har&aacute; falta algo m&aacute;s parecido a una terapia de reemplazo gen&eacute;tico. Perm&iacute;taseme explicar.<br />
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La administraci&oacute;n moderna no es simplemente un conjunto de herramientas y t&eacute;cnicas &uacute;tiles: es un <em>paradigma</em>, para tomar un buen trozo del ya manido argot de Thomas Kuhn. Un paradigma es m&aacute;s que una manera de pensar: es una forma de ver el mundo, una idea amplia y profundamente generalizada acerca de los tipos de problemas que merecen la pena resolverse o que simplemente son susceptibles de resolverse. Oigamos lo que dice Kuhn sobre este punto: &ldquo;Un paradigma es un criterio para elegir los problemas que … supuestamente tienen soluci&oacute;n. En gran medida, son ellos los &uacute;nicos problemas que la comunidad … instar&aacute; a sus miembros a afrontar. Otros problemas … son rechazados por metaf&iacute;sicos … o por ser sencillamente demasiado problem&aacute;ticos para merecer que se les dedique tiempo. Un paradigma podr&iacute;a incluso aislar a la comunidad de los problemas socialmente importantes que no se pueden reducir a la forma [familiar] del rompecabezas porque no se pueden plantear en relaci&oacute;n con las herramientas conceptuales e instrumentales que el paradigma ofrece&rdquo;.<br />
<br />
Todos somos prisioneros de nuestros paradigmas, y como <em>gerentes</em> somos cautivos de un paradigma que eleva la b&uacute;squeda de la eficiencia por encima de cualquier otra meta. Esto escasamente sorprende si se considera que la gerencia moderna se invent&oacute; para resolver los problemas de ineficiencia. Un poco de historia ayudar&aacute; a recalcar la importancia de este punto.<br />
<br />
Si bien es imposible fijar con exactitud la fecha de nacimiento de la administraci&oacute;n moderna, la mayor&iacute;a de los historiadores ubican a Frederick Winslow Taylor cerca del inicio de la epopeya, y lo consideran uno de los innovadores m&aacute;s influyentes del siglo 20. Taylor cre&iacute;a que el dise&ntilde;o del trabajo basado en un enfoque emp&iacute;rico determinado por los datos se traducir&iacute;a en incrementos importantes de la productividad.</p>

<p>Taylor, en su calidad de padre de la “administración científica”, batalló contra el desperdicio de movimientos, las actividades mal diseñadas, las normas de desempeño laxas o absurdas, la falta de congruencia entre los requisitos del trabajo y las capacidades del trabajador, y los sistemas de incentivos que desalentaban los mejores esfuerzos, todos ellos adversarios que cualquier gerente del siglo 21 reconocería al instante.<br />
<br />
Taylor sostenía que la eficiencia era el resultado de “saber exactamente lo que se espera que hagan los empleados y después cerciorarse de que lo hagan de la manera mejor y más barata”.<br />
Creía que la administración podía convertirse en una “verdadera ciencia construida sobre los cimientos de unos principios, leyes y reglas claramente establecidos”. Para Taylor, como para todo director ejecutivo interesado en la economía y para todo consultor que predica la eficiencia, el secreto para aumentar la productividad estaba en una “administración sistemática”. En efecto, es fácil imaginar a Taylor mirando desde su cielo perfectamente organizado y sonriendo cariñosamente a los acólitos de Six Sigma que aún hoy difunden su evangelio. (Su única sorpresa podría ser que los gerentes del siglo 21 continúan obsesionados por los mismos problemas que ocuparon su mente inventiva hace cien años).<br />
<br />
La contribución de Taylor al progreso económico, y al de la administración en general, se pone de manifiesto en más de cien años de productividad creciente en las fábricas. Por ejemplo, entre 1890 y 1958, en Estados Unidos, la producción fabril por hora de trabajo aumentó casi cinco veces, y desde entonces ha continuado creciendo. Sin embargo, este incremento de la productividad trajo consigo una mayor burocratización. ¿De qué otra manera se habría podido cumplir la meta de Taylor de mecanizar el trabajo sino construyendo una burocracia, con sus rutinas normalizadas, unas descripciones de los cargos estrechamente delimitadas, cascadas de objetivos y estructuras jerárquicas de dependencia?<br />
<br />
Max Weber, el renombrado sociólogo alemán contemporáneo de Taylor, veía en la burocracia el súmmum de la organización social: “La experiencia universal tiende a demostrar que la organización administrativa puramente burocrática es capaz, desde un punto de vista puramente técnico, de generar el más alto grado de eficiencia y, en ese sentido es, formalmente, el medio más racional conocido para poner en práctica un control imperativo sobre los seres humanos.<br />
<br />
Es superior a cualquier otro esquema en cuanto a precisión, estabilidad, disciplina estricta y fiabilidad. Por consiguiente, permite calcular en una medida particularmente alta los resultados para las cabezas de la organización y para quienes actúan en relación con ella”.<br />
<br />
Varias características distinguían a la organización ideal de Weber:<br />
• La división del trabajo y las responsabilidades estaban claramente definidas para cada uno de los integrantes de la organización.<br />
• Los puestos estaban organizados en una jerarquía, la cual se traducía en una escala de autoridad.<br />
• Los miembros se elegían para los puestos con base en su idoneidad técnica o su formación.<br />
• Los gerentes trabajaban para los dueños de la empresa pero no eran los propietarios principales.<br />
• Todos los integrantes de la organización debían someterse a reglas estrictas y controles pertinentes para su trabajo particular. Las reglas eran impersonales y se aplicaban uniformemente.<br />
<br />
Poco hay en esto que pudiera sorprender al gerente del siglo 21. Aunque Max Weber murió hace casi 90 años, el control, la precisión, la estabilidad, la disciplina y la fiabilidad –las características a las cuales rendía homenaje en su himno a la burocracia– son todavía hoy los cánones de la administración moderna. Aunque deploremos la “burocracia”, ella es aún el principio organizador de prácticamente todas las organizaciones públicas y comerciales del mundo, incluida la suya. Y aunque haya gerentes progresistas empeñados en mejorar sus efectos anquilosantes, son pocos los que están en capacidad de imaginar una alternativa radicalmente diferente.<br />
<br />
Entonces, henos aquí, trabajando todavía con los rompecabezas tipo Taylor y viviendo en organizaciones tipo Weber.<br />
<br />
Es justo aceptar que en las salas de juntas y en las oficinas ejecutivas se han reconocido muchos de los nuevos desafíos que el siglo 21 plantea para la gerencia, y ocasionalmente tropieza uno con intentos verdaderamente serios por innovar la administración (algunos de los cuales describiremos en los próximos capítulos). Sin embargo, hasta la fecha hemos visto limitado nuestro progreso a causa de un paradigma centrado en la eficiencia y basado en la burocracia. La mayoría de nosotros pensamos todavía como los perros.</p>
<p><br />
<strong>El imperativo revolucionario</strong></p>
<p>Entonces improvisamos, parcheamos y renovamos. Creamos proyectos y unidades de innovación en vez de organizaciones innovadoras de pies a cabeza. Damos a nuestros empleados el apelativo de “asociados” e “integrantes de equipo”, pero no ampliamos drásticamente el alcance de su discrecionalidad.<br />
<br />
Alentamos al personal a acoger el cambio pero nos resistimos a acoger los principios del activismo de las bases. Hablamos de meritocracia, pero nos sobresaltamos ante la noción de un proceso de remuneración de 360 grados.<br />
<br />
La verdad es que la mayoría somos partidarios del viejo paradigma. Somos integrantes de la<em> clase burocrática. </em>En nuestra calidad de ejecutivos, gerentes y supervisores hemos aprendido a utilizar la tecnología de la administración –las reuniones de planeación, las reuniones de presupuesto y los sistemas de medición del desempeño– para lograr que se hagan las cosas.<br />
<br />
Más importante todavía es el hecho de que hemos aprendido a apalancar las prerrogativas de nuestros cargos, nuestro acceso al poder y nuestro pulido profesionalismo para salir adelante.<br />
El simple hecho de hablar de revolución –especialmente de una revolución <em>administrativa</em>– nos pone los pelos de punta.<br />
<br />
¿Quién quedaría arriba en caso de que las reglas y las funciones administrativas dieran un vuelco?<br />
<br />
Sin embargo, a pesar de nuestras reservas, sabemos que la tesis central de Kuhn es indiscutible: el verdadero progreso exige una revolución. No podemos llegar arrastrando los pies hasta la siguiente curva en S. Debemos dar un salto. Debemos saltar por encima de nuestras nociones preconcebidas, de las mejores prácticas del resto del mundo, de los consejos de todos los expertos y de nuestras propias dudas. Como veremos, no es necesario dar el salto apoyados en cientos de millones de dólares ni arriesgando peligrosamente nuestras carreras. No tenemos que saltar sin tener idea de dónde hemos de caer. Sin embargo, sí es necesario saltar, aunque sea con la imaginación.<br />
<br />
Taylor comprendía que se necesitan saltos largos del intelecto para avanzar en materia administrativa. En 1912, 50 años antes de que apareciera la obra sin precedentes de Kuhn, Taylor se presentó ante una comisión del Congreso de Estados Unidos para exponer su tesis de que la administración científica exigía nada menos que una revolución mental.<br />
<br />
Ahora bien, en esencia, la administración científica implica una revolución mental completa de parte del hombre trabajador comprometido con cualquier tipo de establecimiento o industria –una revolución mental completa de parte de esos hombres con respecto a sus deberes laborales, a sus compañeros y a sus empleadores. Implica también una revolución mental igualmente completa de parte de quienes están del lado de la gerencia –el capataz, el superintendente, el propietario del negocio, la junta directiva– una revolución mental completa con respecto a sus deberes para con sus colegas de la gerencia, sus trabajadores y sus problemas de todos los días. Sin esta revolución mental completa de parte y parte, la administración científica no existe.<br />
<br />
Lo mismo que otros heraldos del futuro, es probable que Taylor haya exagerado un tanto con su retórica revolucionaria, pero pocos de sus contemporáneos habrían podido rebatir su afirmación de que la administración científica representaba un asombroso rompimiento con la tradición.<br />
<br />
Veamos: en 1890, el promedio de las compañías estadounidenses tenía cuatro empleados y unas pocas tenían más de dos centenares de trabajadores. Si usted hubiera vivido en esa época, habría tenido dificultad para imaginar que una compañía pudiera crecer hasta la escala de U.S. Steel, la cual, tras adquirir Carnegie Steel en 1901, llegó a ser la primera compañía del mundo con un valor comercial de mil millones de dólares. Habría sido casi imposible creer que una empresa fundada en 1903 –Ford Motor Company– pudiera estar produciendo más de medio millón de vehículos al año apenas diez años después, y habría sido igualmente difícil prever la convergencia de todos los avances subyacentes de la gerencia para hacer eso posible.<br />
<br />
¿Podría el ejercicio de la administración cambiar de una manera igualmente radical durante los dos o tres primeros decenios de <em>este</em> siglo a como lo hizo durante los primeros años del siglo 20? Creo que sí. Más que eso, creo que debemos hacer que sea así. Los desafíos a los cuales se enfrentan los directivos de las empresas del siglo 21 son, cuando menos, igualmente sobrecogedores, emocionantes y nunca vistos que aquéllos a los cuales se enfrentaron los pioneros industriales del mundo hace cien años. Claro está que nos restringe la tradición y que la mayoría de nosotros tenemos algún interés en mantener el estado de las cosas, pero si los seres humanos pudimos inventar la organización industrial moderna, entonces podremos también reinventarla.<br />
<br />
Hay que reconocer que no hay mayor cosa en los programas corrientes de maestría en administración, ni en los éxitos de librería, ni en los programas de desarrollo de altos ejecutivos que apunte a la existencia, en este momento, de alternativas radicales a nuestra manera de dirigir, planear, organizar, motivar y administrar. Sin embargo, los verdaderos innovadores no son prisioneros de lo que existe; ellos sueñan con lo que podría llegar a existir.<br />
<br />
(*) Gary Hamel, nacido en 1954, y graduado de la Universidad de Michigan, escribió Compitiendo por el futuro, el libro de negocios más vendido en 1994, junto con C. K. Prahalad. Dirige su consultora Strategos. En 2000 publicó el libro <em>Liderando la revolución,</em> que fue controvertido por su reseña positiva de Enron, y en 2007 regresó con <em>The future of Management. </em>En 2008 publicó también <em>La nueva era de la innovación,</em> aún no traducido al español.<br />
Gary Hamel (junto con Bill Breen), escribió <em>El futuro de la administración</em> (título en español), editado por Grupo Editorial Norma y Harvard Business School Press<em> (The future of management )</em>. Este texto fue tomado de la primera parte, <em>Por qué es importante innovar en la administración de las empresas,</em> sección: “¿Es el final de la administración?”.</p>

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