Educación gerencial, el MBA en la encrucijada

Las críticas que ya se le hacían a las escuelas de negocios antes de la gran crisis económica arreciaron cuando comenzaron a verse con mayor claridad los perniciosos efectos secundarios del modelo de maximización de ganancias que fomentaron esas instituciones.

9 diciembre, 2011

En 2007, el profesor Rakesh Khurana escribió un libro que rápidamente se convirtió en clásico: From Higher Aims to Hired Hands: The Social Transformation of American Business Schools and the Unfulfilled Promise of Management as a Profession. El año pasado, un equipo de catedráticos de Harvard Business School, Srikant M. Datar, David A. Garvin, y Patrick G. Cullen, presentaron Rethinking the MBA: Business Education at a Crossroads. 
El público a quien está dirigido especialmente este último libro está formado por decanos de escuelas de negocios y administradores de programas de negocios, pero es relevante para todo aquel que se interese por la evolución de las ideas gerenciales y la forma en que se aplican. Los autores tratan cuatro grandes temas: la necesidad de cambio en educación gerencial, la necesidad de una nueva relación entre el “rigor” necesario en la investigación y la “relevancia” exigida por los profesionales, el rediseño del currículum del MBA y el desafío de la implementación.  
Khurana decía en su libro que las pretensiones académicas fueron bajando en las escuelas de negocios y usó la metáfora de la escuela de negocios como empresa comercial: con una proposición de valor (programa MBA) diseñada para diferentes segmentos de clientes. Vistas como industria, decía, las escuelas de negocios funcionaron bastante bien, sextuplicaron su producción de másters en los últimos 30 años, y sus ingresos se convirtieron en una porción cada vez más grande de la base financiera total de las universidades que las alojan. 
¿Entonces el problema dónde está? Hoy, la demanda del producto central de las escuelas de negocios –el MBA a tiempo completo de dos años de duración– está en corto circuito, especialmente en las escuelas de negocios de segunda clase, y la brecha está siendo llenada por una cantidad de productos competidores, como ofertas de MBA de medio tiempo y de cursos sustitutos.  
Esto provoca lo que los autores de Rethinking the MBA definen como “vaciamiento” de la carrera. Además considerando que hasta 75% de las clases que se gradúan de algunas escuelas siguen estudios en finanzas y consultoría, el achicamiento posterior a la crisis de esos sectores agrega otro peligro a la demanda futura de MBA. Pero los autores parecen confiar que las escuelas de negocios van a poder recuperar su objetivo o “misión” institucional. Creen, sin embargo, que tienen que reestructurar su oferta comercial para responder a los cambios operados en el mercado.  
Para muchos expertos, Rethinking the MBA se perfila como el mejor libro empresarial del año por sus conclusiones, porque hace un planteo claro y persuasivo a favor del cambio en las escuelas de negocios y porque creen que va a ser tomado muy en serio en el ámbito académico.
Ser, saber y hacer 
En este libro, que avizora un futuro ambicioso para las escuelas de negocios, los autores usan la tríada de liderazgo ser-saber-hacer llevada a la fama por el ejército de Estados Unidos en West Point, como un marco útil sobre el cual basar su primer postulado: que desde los informes de las fundaciones Ford y Carnegie en los años 50, las escuelas de negocios vienen poniendo demasiado énfasis en hechos, marcos y teorías del componente “saber” a expensas de habilidades, capacidades y técnicas del “hacer” y valores, actitudes y creencias del “ser”. 
Identifican ocho necesidades insatisfechas de los estudiantes, muchas de las cuales se relacionan con “ser” y “hacer”. Entre ellas: lograr perspectiva global; desarrollar liderazgo y habilidades de integración; actuar creativa y novedosamente y entender los límites de los modelos, mercados y otros marcos de referencia.  
Los autores admiten que las formas más eficaces de enseñar muchos de los temas que recomiendan todavía no se comprenden muy bien; por lo menos, los estudiantes de MBA necesitan métodos de enseñanza muy diferentes de los usados actualmente en las escuelas de negocios. No obstante, tanto ellos como la gente que entrevistan se muestran optimistas en cuanto a la capacidad de las escuelas de satisfacer esas necesidades. Por cierto, las nuevas ofertas de las seis principales instituciones que analizan los autores son impresionantes en el papel. Hay cursos de managementglobal integrador, campus en el extranjero y programas de intercambio, programas experienciales y laboratorios de liderazgo, además de programas integrados y materias de pensamiento integrador.  
El lenguaje está muy bien, pero como las necesidades insatisfechas deben combinarse con sus correspondientes soluciones, uno comienza a preocuparse de que sean hermosas frases no acompañadas por los necesarios cambios de conducta para hacer realidad las promesas. Volver a redactar los folletos marketineros es fácil, pero ¿cuánto cambio se puede hacer realmente en las escuelas mismas, y en cuánto tiempo? 
La típica escuela de negocios es una fortaleza aislada, la mayoría de cuyos profesores y decanos prefieren un currículum fragmentado basado en disciplinas porque así tienen la máxima libertad para perseguir sus propios intereses de investigación. Cambiar sus planes de incentivos no será fácil. ¿Cuán realista es esperar que semejantes discípulos de la disciplina brinden experiencias integradas destinadas a promover la creatividad e innovación que describen los autores? La enseñanza en equipos es probablemente una de las claves para brindar tales experiencias, pero los autores reconocen que su implementación ha demostrado ser difícil, y que casi todos los decanos encuestados se manifestaron en contra. Sin embargo, las principales firmas en el sector privado hace décadas que han logrado dominar el buen trabajo en equipo multifuncional. Si las escuelas de negocios no pueden manejar eso, ¿podrán cambiar realmente? Y si no pueden cambiar, ¿qué habrá que hacer con la educación gerencial?
Un nuevo papel 
Para responder a esa pregunta, Rethinking the MBA tal vez debería ser leído como parte de una trilogía con otros dos libros: From Higher Aims to Hired Hands, y la ácida crítica de la filosofía gerencial de Matthew Stewart, The Management Myth: Why the Experts Keep Getting It Wrong (W.W. Norton, 2009). Los lectores de esos tres libros podrían muy bien concluir que los verdaderos objetivos de la educación gerencial son semejantes a los de las artes liberales: brindar educación interdisciplinaria en alfabetización, operaciones matemáticas básicas y comprensión de la gente, de modo que uno pueda poner esas competencias al servicio de crear y manejar instituciones sustentables. Curiosamente, un modelo de este tipo de educación ya existe fuera de las escuelas de negocios: apareció en forma de programas políticos, filosóficos y económicos de la mano de los “grandes pensadores modernos” en la Inglaterra de 1920 para capacitar a los funcionarios públicos.  
Tal vez el reducido papel de la escuela de negocios podría ser supervisar la trayectoria de los alumnos a lo largo de todo su paso por la universidad, organizar las experiencias apropiadas y enseñar solo las materias técnicas que no se estudian en otra parte. El grueso del cuerpo educativo de la facultad podría retornar a sus verdaderos hogares en otras partes del mundo académico (economía, sociología, ingeniería, psicología), y dejar de duplicar las artes y ciencias liberales bajo el disfraz de un MBA. Así, la enseñanza de los negocios se integraría con las artes y ciencias generales, en el supuesto que todo aquel que sea un individuo generalmente capaz necesitaría aplicar este conocimiento para ganarse la vida.  
De paso, la escuela de negocios hasta podría recuperar su sentido de misión. Tal resolución sostendría la conclusión que rigor y relevancia no pueden reconciliarse en la teoría. Es el rol de la ciencia separar lo real de lo relevante; es el rol y el arte del gerente reunirlos otra vez en la empresa humana. Pero eso solo puede lograrse a través de la acción. La antinomia entre rigor y relevancia no exige que se tenga que optar; es un dilema que hay que vivir y la mejor preparación para eso es la preparación para la vida misma.
Srikant M. Datar, David A. Garvin, and Patrick G. Cullen Rethinking the MBA: Business Education at a Crossroads (Harvard Business Press, 2010).

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