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Informes

Lo que piensan los ejecutivos sobre innovación, talento y RSE

Para los hombres de negocios, el conocimiento es poder y el tiempo es dinero. Entonces, si la información llega demasiado tarde, no vale gran cosa. Con el nuevo género de investigaciones, los expertos han compilado datos que evidencian su pensamiento e ideas.

dom 8 de enero de 2012
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Muchas percepciones sobre conducta o actitudes provienen de dos fuentes: sitios de noticias o medios sociales en el corto plazo y, en el largo, estudios sectoriales o trabajos de nivel universitario que suelen tomar años en cristalizar. Pero, ahora, un nuevo tipo de investigaciones elaborado en Know­­ledge@Wharton intenta poner al descubierto percepciones al mismo tiempo oportunas y profundas. Mediante breves sondeos en línea, sobre un amplio espectro de ejecutivos privados, los investigadores han compilado datos que evidencian su pensamiento e ideas. Por ejemplo, una encuesta sobre los riesgos de la innovación reveló que, en tanto la mayoría de las empresas comprenden la importancia de aprender de los fracasos, apenas una pequeña parte se toma la clase de trabajo minucioso que mejor ayuda a prevenirlos.


Otro sondeo, realizado en materia de Responsabilidad Social Empresaria, halló que las compañías adhieren o se suman a esas causas, aun si no esperan que les aumente ventas en el corto plazo. Una tercera investigación, tocante a la crisis sistémica occidental (2007/09), sugiere que los bancos quieren tomar gente pero se sienten incapaces de hacerlo: temen que el talento disponible los abandone una vez reactivada la economía.

Estas actividades son parte de un proyecto encarado por el laboratorio conductista Wharton, llamado panel de asesores ejecutivos (Apex en inglés). Un selecto grupo de varios cientos de líderes sectoriales de nivel gerencial para arriba, integrante del panel, aceptó responder un breve cuestionario sobre una variedad de tópicos claves para sus negocios. A cambio, tendrían acceso a los resultados de la investigación antes de divulgarse en boletines profesionales. También ganarían puntos por participar en los sondeos, canjeables por publicaciones de otros programas pro educación ejecutiva que maneja Wharton.

“Este proceso de respuesta rápida genera diálogos entre docentes de Wharton y la comunidad internacional de negocios”, señala Wesley Hutchinson, cátedra de Marketing y director del laboratorio conductista. Dado que las consultas son breves, el lapso de ida y vuelta lleva apenas dos semanas. “Esto cubre la brecha entre periodismo diario e investigación académica, cuyos datos demandan no menos de un año en recolectarse y elaborarse”.

Su colega David Reibstein se dirigió a Apex en busca de cifras sobre marketing. Su objeto era descubrir qué datos le importan más a la conducción superior. El experto se sorprendió de que muchos ejecutivos ignorasen algunos parámetros nuevos pero incluidos ya en textos de la materia. Entre ellos, valor del ciclo de vida para los clientes o marcadores de promoción. En su lugar, privilegiaban mediciones financieras y solo tres guarismos relativos a marketing –satisfacción del cliente, lealtad a la marca, porción de mercado– figuraban entre sus 10 prioridades.

Parte de la sorpresa para Reibstein fue “la escasa presencia de otros parámetros de desempeño”. Un texto del especialista (Marketing Metrics, a Definitive Guide to Measuring Performance) incluye, en la reedición 2011, los hallazgos de Apex. Lo mismo hará con investigaciones posteriores, en particular atinentes a cómo manejan las compañías las respuestas a nuevas tendencias. Por ejemplo, redes sociales. “Todo el mundo las menciona –apunta el autor– y casi nadie atina a indagar en ellas. Tenemos una compulsión al respecto, pero no sabemos cómo evaluar su impacto económico y financiero”. Siguen tres ejemplos de recientes trabajos debidos a paneles Apex.

Crisis financiera

Un reciente sondeo sobre los efectos de la crisis sistémica deparó una pila de datos a los investigadores y buena parte seguía siendo compilada en mayo. Fragmentos preliminares muestran que hay empresas y actividades todavía pugnando por superarla, por lo cual tratan de no tomar gente, pese a innegables y crecientes necesidades.
“Pese a cuanto digan el Gobierno estadounidense y los medios, lo que vemos en la calle, –señalan colegas y socios– indica una situación entre estancada y peor, para nada mejor”. Eso afirma el director ejecutivo de una compañía de arte y entretenimiento.

Otra encuesta de final abierto solicitaba a los participantes una lista de sus mayores desafíos. Varios miembros de Apex identificaron el empleo como principal problema de este año y el siguiente. Naturalmente, a algunos preocupaban las consecuencias a largo plazo de recortar personal en tiempos adversos.

Otros ejecutivos señalan que se encuentran listos para contratar personal, pero no saben si el entorno económico ayudará. Por una parte, precisan tomar; por la otra, no están seguros de que las cosas pasen del corto al mediano plazo sin sacudones abruptos.

En esta franja, la respuesta ha sido luchar y, entretanto, ampliar los alcances de la toma de responsabilidades. En ciertas instancias, la situación ha empeorado, como sucede en la gama minorista, donde la falta de crédito hace que muchas firmas oculten sus verdaderas dificultades a los bancos. “No se presta a pequeñas empresas”, subrayan entidades financieras y prestatarias potenciales. Por consiguiente, muchas quisieran tomar gente, pero necesitan crédito para pagarle, en un contexto donde los clientes tampoco son buenos pagadores.

Riesgos de innovar

Como le ocurrió a Ribstein, los resultados de algunas encuestas sorprendieron a los investigadores. No por lo que revelaban, sino por lo que dejaban fuera. Tras más de 10 años estudiando las tasas de fracaso en iniciativas vinculadas a nuevos productos o servicios, George Day (K@W) esperaba ver muchos dedos apuntando a los riegos de innovar.

Este experto en marketing quería averiguar más sobre cómo hacían las compañías para controlar los riesgos de desarrollar productos o servicios y qué ocurre dentro de una empresa cuando se fracasa en el intento. “Creí que al equipo responsable se lo victimizaría, pero la mayoría de las organizaciones trata de aprender de sus falencias”, observa Day. Este define un proyecto como fracaso si su retorno sobre la inversión queda 30 a 40% bajo las expectativas. Por otro lado, el analista halló que las compañías examinadas afrontan altos niveles de riesgo cuando asumen el desarrollo de productos o servicios. La gama va de 30% de fracasos en innovaciones marginales hasta 90% en rubros básicos.

Cuando las innovaciones fallan, “apenas 12% de los consultados salieron a buscar chivos expiatorio. Es buena señal, porque repartir culpas solo ahoga el impulso a proseguirlas. La gente pone en peligro su carrera jugándose por un proyecto y, si este remata en señalar culpables –apunta Day–, nadie se sentirá después motivado a asumir los riesgos personales necesarios para concebir y lanzar al mercado innovaciones”.
A menudo, las variables que llevan al fracaso de productos y servicios no dependen directamente de la compañía o de su control, como lo señalan varios trabajos del propio Day. ¿Culpables? “Casi siempre se hallan arraigados en el mercado y la competencia. Por ejemplo, el mercado no crece tanto como se esperaba, el producto no ganó la porción calculada o los precios resultan más débiles o inestables”.

Responsabilidad social

La Responsabilidad Social Empresaria ha ido captando creciente atención en los últimos años, no solo en Estados Unidos. Pero los investigadores de Wharton han tratado de comprender en mayor detalle cómo las compañías de hoy resuelven “hacer el bien haciendo lo apropiado”. Encontraron que, en tanto casi todo el sector privado sigue practicando formas tradicionales de beneficencia o caridad, un número creciente de firmas incorpora “marketing de buenas causas” a sus esfuerzos de RSE.
“Esto parece una tendencia asentada y muchos adhieren sin más ni más”, subraya Hutchinson, compilador de resultados de una amplia encuesta encarada vía Apex”. El trabajo demostró que casi la mitad de los panelistas declaró haberse abocado a iniciativas asociadas a marketing de RSE. “Sabíamos que el campo era extenso y la actividad se había hecho muy popular”.

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