Papel clave del CEO en la retención de talento
En el siglo 21 todavía hay líderes que no saben cómo manejar los distintos temas que involucran a sus subordinados, o no tienen el coraje para hacerlo, corriendo la responsabilidad que les compete hacia la gerencia de RR.HH. Y, por desgracia, muchas áreas de recursos humanos aceptan esta situación.
<p>Por José Luiz Bichuetti (*)</p>
<p>Los líderes adoran comunicar un aumento de sueldo o un ascenso; sin embargo, resolver conflictos, comunicar un despido, seleccionar a las personas, identificar necesidades de capacitación es “allá, con RR.HH.”. Y, por desgracia, muchas áreas de recursos humanos aceptan esta situación.<br />
Los responsables de la gestión de personas en una organización son los gerentes, no Recursos Humanos. Defiendo, sin embargo, el área de Recursos Humanos como estratégica, como socia de negocios de sus pares, pero no como quien gestiona las personas de otras áreas.<br />
A menudo vemos que las empresas tratan a sus empleados como un gasto y no como capital humano. Las personas son el activo más importante en las organizaciones; son quienes les dan vida. Los factores que inhiben la formación y mantenimiento de equipos de alto rendimiento son muchas: a) los CEO que no consideran a las personas como activos, influyendo en la cultura de la empresa y la actitud de sus gerentes; b) la falta de preparación de los ejecutivos para gerenciar al personal, a menudo dando un mal ejemplo a sus subordinados; c) el posicionamiento no estratégico y la falta de valorización del área de RR.HH. en las empresas, d) el no abordaje de este tema como materia relevante en los estudios superiores.<br />
La gestión de las personas debe ser entendida como una cadena de valor, en la que los gerentes y el área de Recursos Humanos son vasos comunicantes, que trabajan juntos.<br />
Este artículo, un resumen de un libro de mi autoría, aborda cuestiones que los ejecutivos experimentan para formar sus equipos, motivarlos, mantenerlos y permitir que concreten sus sueños de crecimiento intelectual y profesional. Los temas tratados son aplicables a las organizaciones de cualquier tamaño o nacionalidad.</p>
<p><strong>La gente, el motor de las empresas</strong><br />
Nada puede reemplazar el verdadero motor que da vida a las empresas: la gente. Es necesario tener en todas las posiciones de liderazgo o de producción, a las personas con el perfil adecuado para cada una de ellas; es necesario impulsarlas y motivarlas, y obtener su compromiso y alto desempeño, individualmente o en equipo. Diferentes funciones requieren perfiles específicos. Personas de distintas generaciones pueden requerir motivaciones diversas, integrar las generaciones tradicionales, <em>Baby Boomers,</em> X e Y, es un desafío para los gerentes.<br />
Gestionar efectivamente la gente es saber definir las necesidades del personal, saber atraer, contratar, retener, motivar, evaluar el desempeño, desarrollar, comprender, reconocer el empeño (que es diferente al desempeño) y también saber despedir. Se trata de reconocer que las personas son el motor que mueve a las empresas.</p>
<p><strong>Barreras para la gestión de personas</strong><br />
¿Hay escasez de talento o ambientes que reducen la capacidad de atraer y desarrollar a la gente? He visto muchas veces organizaciones cuyos administradores decían necesitar personas con nuevos perfiles para hacer frente a sus desafíos, mientras las personas estaban dentro de la organización, ocultas tras la incompetencia de sus directivos. <br />
Si el CEO adopta una actitud proactiva respecto a la gestión de personal, cabrá al área de RR.HH. ser la conciencia crítica instalada dentro de la organización, con el coraje y la iniciativa necesarios para poner el asunto en la agenda de los ejecutivos. Y corresponderá a los ejecutivos ser los verdaderos gestores de la gente. Si el CEO no tiene esta actitud, el directivo del área de RR.HH. puede insistir en cambiar el statu quo de abajo hacia arriba y frustrarse, o buscar una alternativa en el mercado laboral.<br />
En el plan de estudios de casi todas las escuelas de negocios, hay varios semestres dedicados a gestión financiera, ventas y otros asuntos, pero uno solo a la gestión de personas; otros cursos universitarios rara vez se refieren a la gestión de personas. Las escuelas de psicología, que forman una parte importante de los profesionales que trabajan en las áreas de recursos humanos, se limitan a los aspectos teóricos; los psicólogos que trabajan en áreas de recursos humanos se gradúan sin tener noción de qué es una empresa.</p>
<p><strong>El director general como modelo</strong><br />
El CEO es el modelo de su equipo. En muchas empresas, este modelo sigue siendo como el líder de los búfalos en una manada. Los búfalos son absolutamente leales a su líder y, si este cae en un precipicio, la manada se tira detrás. En otras empresas, el modelo de liderazgo es como el del ganso: vuelan en V, turnándose a la cabeza, por lo que cada ganso es el responsable de llevar al grupo a distintas etapas del destino, cambiando los roles cuando sea necesario, actuando como líder, seguidor o explorador.<br />
Los gerentes son aquellos a quienes se subordinan una o más personas, su responsabilidad es alcanzar los objetivos estratégicos y operativos establecidos, y solo puede hacerse con gente motivada. El gerente debe disfrutar de las personas y tener talento para tratar con ellas. Pero, ¿cuántos gerentes se dan cuenta realmente de esta realidad y de su papel en la formación y el desarrollo de sus equipos?<br />
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<strong>Recursos Humanos, socio estratégico</strong><br />
Los CEO necesitan posicionar la gestión de Recursos Humanos en el mismo nivel de profesionalismo, competencia, integridad, jerarquía y remuneración que otras áreas de la empresa. El área de RR.HH. tiene que asumir actitudes preactivas, sea en la planificación y ejecución de la estrategia de recursos humanos, sea en la búsqueda de herramientas eficaces de gestión de personal y en su interacción con los gerentes; tener, además, un lugar en el comité ejecutivo de la empresa y ser socia de negocios de las demás áreas.<br />
Los líderes de RR.HH. deben tener la experiencia, habilidades y actitudes requeridas a los líderes de otras áreas también estratégicas de la organización, deben tener objetivos tan ambiciosos como sus pares y ser igualmente recompensados debido a su cumplimiento.<br />
Los gerentes de Recursos Humanos no pueden asumir superpoderes y actuar como eminencias pardas. No pueden tampoco comportarse de forma puramente burocrática y reactiva.<br />
Un área moderna de Recursos Humanos debe actuar de manera holística (integral), abarcando múltiples responsabilidades, comenzando, necesariamente, por los aspectos estratégicos de la gestión de personas.<br />
El plan estratégico de recursos humanos abarca aspectos claves referidos a la disponibilidad de personal, para que la estrategia corporativa sea aplicada con éxito. Debe ser práctico, sencillo y objetivo, y sin filosofía. Su foco son los recursos humanos de la organización y no el área de Recursos Humanos. Guarda una estrecha relación y subordinación al plan estratégico de la compañía, de cuya elaboración el área de RR.HH. debe participar activamente.</p>
<p><strong>De atracción a retención</strong><br />
El arte de atraer radica en convencer a los candidatos de que la empresa es un excelente lugar para trabajar y realizarse en su posición. El arte de retener incluye las políticas y prácticas de gestión de personal, que involucra la conducta de los gerentes y el desempeño del área de Recursos Humanos. Contar con buenas políticas por sí solo no es suficiente; si los gerentes no saben cómo motivar y retener a las personas, estas se quedarán en la empresa solo hasta que encuentren otra alternativa en el mercado.<br />
No contrate a alguien solo porque un amigo se lo recomendó o por la experiencia del candidato. Evalúe a los individuos por sus competencias intrínsecas y técnicas. Analice sus valores, actitudes, habilidades y conocimientos que los llevarán a lograr un alto rendimiento.<br />
Tenga cuidado con los tests demasiado subjetivos en los procesos de selección. En las entrevistas, escape de los aspectos más comunes; cambie de papel con el candidato, haga que él lo entreviste a usted, lo cual suele tener excelentes resultados.<br />
Al contratar, formalice en una carta aquello que fue acordado. En los procesos de selección individuales, si fue usted el último en entrevistar al candidato, así sea el CEO de la compañía, informe el resultado personalmente a quien no fue seleccionado.<br />
Establezca un sistema de compensación altamente competitivo en todos los niveles; adopte remuneraciones variables cuando sea posible, y no solo para los directores y gerentes de primer nivel.<br />
El desarrollo del personal es la garantía de <em>sostenibilidad</em> de la empresa a través de la gestión del conocimiento y transferencia de experiencias, dentro y fuera, y no la conducción de programas de capacitación que se miden en número de horas de clase. Las personas tienen que querer aprender, reconocer sus limitaciones y buscar las enseñanzas necesarias para completar sus conocimientos, habilidades y competencias, así como transmitir sus conocimientos a los demás sin que esto les resulte en la amenaza de ver reducido su espacio en la empresa.</p>
<p><strong>Despedir no es “allá, con RR.HH.”</strong><br />
He oído la siguiente anécdota (¿o tragedia?) en una conferencia sobre recursos humanos:<br />
Un joven jefe tenía que despedir a un empleado, algo que nunca había hecho antes, y para lo cual no había recibido entrenamiento en su vida profesional. Pasó una noche en vela, se dirigió a su oficina con ojeras y llamó a su subordinado:<br />
<em>Fulano, siento informarle que a partir de hoy no seré más su jefe.<br />
–¿Pero qué pasó, señor? ¿Por qué? ¿A dónde se va?<br />
–Bueno… no… ¡el que se va es usted!</em><br />
La habilidad en el momento de despedir es crítica, ya que tiene influencia directa sobre la moral del personal, dependiendo de cómo el proceso se lleve a cabo. Las áreas de Recursos Humanos son a menudo obligadas a despedir a los empleados en procesos decisorios mal conducidos, de los cuales el gerente se escapa y que el área de Recursos Humanos, por desgracia, asume. Despedir no es “allá, con RR.HH.”; es responsabilidad de cada gerente respecto de sus subordinados; el gerente debe tener el coraje de enfrentarlo y no esconderse detrás de RR.HH.<br />
A continuación, recomendaciones que pueden ayudar:<br />
<em>Despido “amistoso”:</em> analice la situación; verifique si la persona puede ser útil en otra área; consulte con RR.HH. los procedimientos a seguir; evite sorpresas a la persona; explíquele los motivos del despido; asuma la responsabilidad por el despido; explique los próximos pasos a seguir; trate a la persona despedida con respeto, no la expulse de su ambiente de trabajo, pero evite que se mantenga por mucho más tiempo en la empresa. Y sea transparente con el equipo acerca de los motivos del despido.<br />
<em>Despido “no amistoso”: </em>lleve a cabo rápidamente el proceso, involucrando a las áreas de Recursos Humanos y Legales; el elemento sorpresa es fundamental y la persona debe ser inmediatamente retirada de la empresa, no regresar a su lugar de trabajo sin supervisión, y hacerlo solo durante unos minutos, para recoger objetos estrictamente personales. El director continúa siendo responsable de notificarle la decisión.<br />
<em>Despido en épocas de crisis:</em> hacer un análisis racional para identificar qué hacer; no hacer cortes lineales “tontos”, de x % de la estructura. Mantener una comunicación abierta y transparente sobre lo que puede o va a suceder, en la medida de lo posible; hacer los cortes lo más rápido que se pueda, y de una sola vez. Evite la reincidencia de cortes, ya que esto causará inseguridad y desmotivación.<br />
Solo pueden lograrse resultados duraderos si es posible contar con personal motivado y comprometido con la empresa; las personas se sienten motivadas cuando realizan actividades que las apasionan.<br />
La gestión de personas no está en el área de RR.HH. Se trata de una responsabilidad de los gerentes y RR.HH. debe proporcionar las herramientas y el apoyo necesarios para que puedan desempeñar su rol sin restricciones. Los gerentes deben saber y disfrutar de tratar con la gente.</p>
<p>(*) José Luiz Bichuetti es miembro de ValuePoint Consultoría de Gestión, con sede en San Pablo. Fue director general de Arthur D. Little en la Argentina. Fue principal de Booz & Co en Brasil. Es miembro del Consejo Global de Harvard Business School Alumni Association. (jose.bichuetti@valuepoint.com.br)</p>
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<p><font color="#dd5d3f"><strong>Tres recomendaciones </strong></font></p>
<p>Para contar con profesionales con el perfil adecuado, motivados y comprometidos, es preciso fomentar una cultura empresarial en la que el activo más importante sean las personas. Motivación y retención se reducen a tratar a la gente como gente. Es necesario tener en claro el papel de cada responsable de los eslabones de la cadena de valor:<br />
<em>Rol del CEO: </em>Formar y consolidar una cultura donde la gente sea un activo y no un costo. Asegurar que la gestión de las personas sea llevada a cabo por los gerentes y que el área de RR.HH. posee la altura necesaria y relevancia estratégica dentro de la organización.<br />
<em>Rol de los gerentes: </em>actuar como los verdaderos gerenciadores de la gente, desde la definición de sus necesidades hasta su despido. Valorar a su gente. Crear un clima de trabajo estimulante y desarrollar el trabajo en equipo.<br />
<em>Rol de RR.HH.:</em> ser socio estratégico, entendiendo el negocio y sus necesidades. Sentarse a la mesa de decisiones. Proveer herramientas y apoyo para que los gerentes tengan a las personas adecuadas cuando las necesitan.</p>
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