Incertidumbres que asedian a toda estrategia convencional
La clave de las posturas convencionales en materia estratégica reside en un supuesto: aplicando un conjunto de instrumentos analíticos, los directivos pueden pronosticar el futuro de cualquier negocio con la precisión suficiente para optar por una dirección clara.
<p>Este proceso involucra subestimar incertidumbres a fin de establecer una visión lo bastante nítida.</p>
<p> <span style="color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; ">"Los planteos estratégicos tradicionales requieren predicciones. Sí o sí. Por ende, con frecuencia llevan a los ejecutivos a subestimar el factor de incertidumbre. Ello puede ser muy peligroso". Así arranca un reciente análisis de Hugh Courtney y Patrick Viguerie para la consultoría McKinsey.<br />
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<p style="margin: 0px 0px 15px; padding: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><br />
Cuando el porvenir realmente se ve incierto, este planteo es, en el mejor de los casos, apenas marginalmente útil y, en el peor, resulta sencillamente riesgoso. "Subestimar incertidumbres –subrayan los autores– puede conducir a estrategias que ni cubran una empresa de amenazas ni permitan aprovechar las oportunidades que deparan los altos niveles de incertidumbre".<br />
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Otro peligro aguarda en el otro extremo: si los ejecutivos no encuentran estrategias que funcionen en contextos normales, podrían abandonar el rigor analítico en los procesos de planeamiento. En su lugar, basarán las decisiones en el mero instinto.</p>
<p style="margin: 0px 0px 15px; padding: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><strong style="margin: 0px; padding: 0px; ">Cuatro niveles<br />
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Tomar decisiones estratégicas sistémicamente correctas en un marco incierto requiere un esquema que evite riesgosas "visiones binarias". En verdad, raramente los gerentes no sepan nada estratégicamente relevante, aun en los entornos más volátiles. Por ende, Viguerie y Courtney trazan un marco para determinar las dudas que rodean las opciones lógicas.<br />
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La información estratégicamente relevante disponible suele dividirse en dos categorías. En primer término, datos que permiten a menudo identificar tendencias claras, como demografías de mercado, capaces de definir la demanda futura de productos o servicios de una compañía. <br />
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En segundo lugar, si se realizan los análisis necesarios, muchos factores al presente desconocidos para el <em style="margin: 0px; padding: 0px; ">management</em> de una firma son de hecho cognoscibles. Por ejemplo, desempeño ligado a tecnologías en línea, elasticidad de la demanda en ciertas categorías estables o planes de la competencia para expandir capacidad.<br />
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Las incertidumbres remanentes, tras los mejores análisis factibles, se procesan con lo que Viguerie llama "incertidumbre residual". Por ejemplo, el resultado de un debate regulatorio en marcha o la discusión sobre atributos de una tecnología todavía en desarrollo. En la práctica "hemos hallado que las incertidumbres residuales planteadas a la mayoría de quienes adoptan decisiones caen en uno de cuatro niveles.</p>
<p style="margin: 0px 0px 15px; padding: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><strong style="margin: 0px; padding: 0px; ">1. Futuro relativamente claro<br />
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La incertidumbre residual es irrelevante para tomar decisiones estratégicas en este primer nivel. Por tanto, los gerentes pueden estructurar una sola prognosis, que constituya una base lo bastante precisa para sus propósitos. A fin de generar tan exacta y útil herramienta predictiva, los ejecutivos pueden recurrir a una amplia gama, inclusive investigación de mercado, análisis de costos, capacidad y cadenas de valor de los competidores, etcétera. Un modelo de FDC que incorpore esas predicciones luego podrá emplearse para determinar el valor de estrategias diversas.</p>
<p style="margin: 0px 0px 15px; padding: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><strong style="margin: 0px; padding: 0px; ">2. Futuros alternativos<br />
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En este segundo nivel, el futuro puede definirse como uno entre varios escenarios discretos. Ningún análisis puede precisar qué resultados se obtendrán en realidad, si bien es posible establecer probabilidades. Lo más importante es que algunos, no todos, de los elementos de una estrategia cambiarían si las consecuencias fuesen predictibles.<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
"Muchos sectores –señala Courtney–, al afrontar modificaciones legislativas o regulatorias, se hallan ante incertidumbre del segundo nivel. Consideremos los proveedores estadounidenses de telefonía a larga distancia y su situación a fines de 1995. En ese momento, estaban desenvolviendo estrategias para entrar a los mercados locales. Las leyes que debían desregular la actividad se hallaban aún en el Congreso, pero sus consecuencias generales eran claras para los observadores. No obstante, había incertidumbres sobre la reglamentación. Ningún análisis permitía a los operadores de larga distancia predecir el estado final de cosas. Por ejemplo, el cronograma de inversiones en infraestructura, o sea redes".</p>
<p style="margin: 0px 0px 15px; padding: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><strong style="margin: 0px; padding: 0px; ">3. Una gama de futuros<br />
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Este nivel contiene un conjunto de futuros potenciales e identificables. Pero una cantidad limitada de variables claves define ese grupo y los resultados reales pueden encontrarse en cualquier punto. No existen escenarios naturalmente discretos. Como sucede en el segundo nivel, algunos o todos los elementos de la estrategia cambiarán si las consecuencias se hacen predictibles.<br />
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Las empresas en sectores emergentes o nuevas geografías a menudo afrontan incertidumbres de nivel 3. Así, una compañía europea de bienes de consumo o uso final puede resolver introducir productos en India. La mejor investigación de mercado podría identificar apenas una gama de clientes potenciales, con tasa de penetración entre 10 y 30%. Pero no hallaría escenarios obvios dentro de esos límites y sería difícil determinar la masa de demanda latente. <br />
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Análogos problemas afectan a firmas de vanguardia tecnológica, como semiconductores. Al decidir una inversión de ese tenor, el equipo de la empresa con frecuencia estima una gama limitada de costos potenciales y atributos de desempeño, de los cuales dependerá la rentabilidad del capital. <br />
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El análisis de nivel 3 es similar al del nivel 2: un juego de escenarios que describe resultados alternativos y se enfoca en "eventos disparadores". Estos revelan que el mercado se mueve hacia uno u otro escenario. Desplegar un conjunto de contextos significativo, sin embargo, es menos directo en el nivel 3: los escenarios que definen los extremos en una gama de resultados posible son con frecuencia relativamente simples de desenvolver. Pero raramente ofrecen guías concretas para adoptar decisiones estratégicas sobre la marcha. <br />
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Dado que existen en este nivel otros contextos naturalmente discretos, decidir qué desenlaces posibles debieran devenir alternativas es todo un arte. Sea como fuere, hay unas pocas normas generales. Primera, desarrollar solo pocos escenarios alternativos, manejar cuatro o cinco de ellos tiende a trabar el proceso decisorio. Segunda, evitar marcos redundantes sin implicaciones positivas. Tercera, generar una gama de escenarios que respondan colectivamente al probable rango parcial de resultados y no necesariamente a todo. Definir ese rango debe permitir a los directivos resolver cuán sólidas son sus estrategias, identificar probables ganadores y perdedores. Ello puede determinar, a grandes rasgos, los riesgos de estrategias cifradas en el statu quo.</p>
<p style="margin: 0px 0px 15px; padding: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><strong style="margin: 0px; padding: 0px; ">4. Plena ambigüedad<br />
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En este nivel "una cantidad de incertidumbres encadenadas (observan ambos autores) suele interactuar creando un entorno virtualmente imposible de predecir. A la inversa de las situaciones descriptas en el nivel 3, acá no es factible identificar una gama de resultados potenciales. Mucho más, un rango de situaciones concretas. Ni siquiera sería posible pronosticar todas la variables relevantes que conformará el futuro".<br />
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Las situaciones tipo nivel 4 son bastante raras y, con el tiempo, tienden a migrar hacia los otros escenarios. No obstante, existen. <br />
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Considérese una empresa de telecomunicaciones que deba resolver dónde y cómo competir en el mercado emergente de multimedios. Confrontará un número de incertidumbres sobre tecnología, demanda o relaciones entre proveedores de <em style="margin: 0px; padding: 0px; ">hardware</em>y contenidos. Todas estas tensiones pueden interactuar en formas tan imprevisibles que impidan visualizar un rango plausible de escenarios. <br />
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Las empresas que contemplaban grandes inversiones en Rusia tras el colapso soviético (1989) afrontaban incertidumbres de nivel 4. No podían anticipar las leyes, normas y regulaciones que gobernarían derechos, transacciones, etc. Ello componía una incertidumbre adicional sobre viabilidad de la cadena de abastecimiento o la demanda de bienes y servicios anteriormente inhallables. Trastornos como un asesinato político o la caída del rublo pudieron haber dado vuelta todo el sistema. <br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
El ejemplo ilustra lo difícil que es adoptar decisiones estratégicas en el nivel 4. También subrayan la naturaleza transitoria de ciertas situaciones, al menos de Moscú. El regreso a cierta estabilidad política y regulatoria facilita decisiones atinentes a los mercados rusos, desde hace un tiempo en nivel 3.</p>
