El negocio de la auditoría es hoy también el de consultoría

Es una realidad: estas firmas están en inmejorables condiciones de proveer asesoramiento estratégico, y lo que es más importante, de implementarlo simultáneamente. En muchos mercados globales la consultoría aporta más ingresos que la auditoría.

Buena evidencia de este proceso es el acuerdo por el cual PwC adquiere en US$ 1.000 millones a Booz & Co (históricamente la primera de estas grandes consultoras de management, fundada en 1914).

No son los únicos movimientos en esa dirección: en enero de 2012, Deloitte rescató de la bancarrota a Monitor, de Estados Unidos, con el aporte de US$ 120 millones. Antes habían fracasado las gestiones entre Deloitte y la alemana Roland Berger, otra de las grandes consultoras en estrategia, con una facturación anual de US$ 1.000 millones. La firma alemana explora otras alternativas, alianza con otra gran firma de auditoría o bien hubs regionales descentralizados.
Todavía quedan grandes especialistas en estrategia, como McKinsey, Bain y el Boston Consulting Group, que tienen la escala adecuada como para garantizar su independencia por el momento.
Adquisiciones y fusiones no es solamente territorio de los grandes jugadores. Según el registro de operaciones que publica Equiteq hubo 575 operaciones de este tipo durante 2012, en línea con lo ocurrido durante el último año. Igualmente las grandes firmas de auditoría sobresalieron como compradores: 17 para Deloitte, 10 para KPMG, 9 para EY, 8 para Grant Thornton y apenas 7 para PwC.

Este proceso de consolidación se da en forma parecida en tres grandes mercados como Estados Unidos, Alemania y Gran Bretaña.

En cuanto al negocio tradicional de auditoría, sigue habiendo temas centrales en la agenda de la profesión. La pretensión reguladora de los Estados nacionales pone nuevas restricciones al quehacer profesional, a veces con mucho sentido. En otros casos, con exageradas demandas, según los profesionales del ramo. El otro gran tema es la prevención del fraude en todas sus facetas.

Llega la consolidación

Aunque alianzas y fusiones están a la orden del día en el negocio de la consultoría, cada vez hay más contendientes en la actividad. Según el Global Consulting Mergers and Acquisitions Report 2013, publicado por Equiteq, hubo 575 absorciones en el negocio de la consultoría gerencial durante 2012.

John Kerr, director gerente global de Deloitte Consulting dice que “los clientes esperan un servicio más global y una capacidad para brindar desde estrategia hasta implementación”. Junto con otros muchos en el negocio, dice que está presionando a los consultores de estrategia para que acoplen con los que son capaces de implementar proyectos. La necesidad de combinar el alcance global de los clientes exige una inversión que solo las grandes firmas pueden hacer”. Los mayores especialistas en estrategia, McKinsey, Bain & Company y el Boston Consulting Group, tienen la escala y el cachet para beneficiarse con el aumento de la demanda de asesoramiento en Estados Unidos y Gran Bretaña.

Pero con mejores márgenes de ganancias en consultoría y auditoría, las “Cuatro Grandes” aparentemente quieren ser todo para todos los clientes. Hace dos años PwC compró PRTM, una firma global con fuerte presencia en Alemania que se especializa en estrategia operativa y asesoramiento en cadena de suministro y desarrollo de productos.

En junio 2012, KPMG a su vez compró BrainNet Supply Management Group, consultora líder en cadena de suministro, con sede en Bonn, aunque también con oficinas en todo el mundo. Luego del acuerdo, Christinan Rast, CEO de BrainNet fue nombrado para presidir un nuevo centro de excelencia en procuración y cadena de suministro de KPMG. Ahora EY hace lo mismo. Su brazo alemán compró J&M Management Consulting, una consultora con sede en Mannheim especializada en administración de cadena de suministro y procesos operativos. El acuerdo fortalece a EY en el mercado de asesoramiento en cadena de suministro en un momento en que los cambios económicos globales están haciendo que las empresas reorganicen sus modelos de procuración.

Un proceso indetenible

Algunos observadores vaticinan que este sector está viviendo el proceso que otros sectores ya pasaron, en el que algunos participantes se vuelven más grandes, aunque en este caso particular eso no significa necesariamente que habrá menos participantes. Uno de los peligros para los grupos establecidos son las pequeñas boutiques, más especializadas, que se apropian de parte del negocio disponible que los competidores más grandes desprecian. Los consultores individuales, casi siempre salidos de las grandes firmas, plantean otro desafío, especialmente en algunas áreas donde los consultores compiten agresivamente en precio.

Clay Christensen, uno de los expertos más solicitados del mundo en innovación disruptiva y ex consultor del Boston Consulting Group, puso al negocio en estado de alerta cuando publicó un artículo en la Harvard Business Review (HBR) donde, junto a Dina Wang y Derek van Bever, dijo: “Las mismas fuerzas que descolocaron tantos negocios, desde el acero hasta la edición gráfica, están comenzando a remoldear el mundo de la consultoría”.

Siguiendo el modelo Christensen, tal como lo describe en su libro “El dilema del innovador”, la mejor forma de impedir tal disrupción es no limitarse al negocio de altos márgenes y esperar lo mejor; eso solo fortalece a los que se hacen una panzada con los negocios de bajos márgenes que desdeñan los grandes. Lo que tienen que hacer los grandes es alterar su propio negocio central.

Un ejemplo es McKinsey Solutions –herramientas analíticas que los clientes pueden incorporar a sus compañías, aun después de que los consultores de McKinsey se han retirado. La consultora ve esas herramientas como complementarias al trabajo central de consultoría pero conforman una porción cada vez más grande de lo que el grupo ofrece a sus clientes.

En la superficie, este proceso que podría llamarse de “productización” parece amenazar la posición de los profesionales que solían ganar negocios sobre la base de sus antecedentes educativos, su elocuencia y conducta.
Si los mismos interesados dicen que sus días están contados, ¿qué futuro le espera al consultor tradicional de management? La clave está en el uso que se da a la palabra “generalista” para describir la raza de asesor que ahora está en vías de extinción. Las firmas de consultoría están contratando activamente o capacitando especialistas para satisfacer la visión más sofisticada de lo que los clientes están dispuestos a pagar.

Sigue siendo popular el camino de contratar a los más brillantes graduados de MBA directamente de las escuelas de negocios. Por cierto, los consultores experimentados coinciden en que la calidad de los graduados entrantes mejora de año a año, pero las firmas también están contratando lateralmente, jactándose de su habilidad para atraer, por ejemplo, a médicos, técnicos digitales y de datos y experimentados ejecutivos de la industria del gas y petróleo. Al mismo tiempo, los consultores existentes están aprendiendo nuevas habilidades que pueden combinar con sus fortalezas tradicionales para retener a los grandes clientes.