Entrenarse para lo imprevisible

En esta primera década del siglo, la proyección creciente de las bifurcaciones y la profundidad de las rupturas económicas han consolidado la inestabilidad como un estado permanente de los sistemas económicos (más allá de las escalas y las regiones), en el cual los períodos de estabilidad aparecen como momentos transitorios de descanso.

12 agosto, 2011

Esta dinámica invierte el sentido convencional de los acontecimientos. Hemos sido educados para vivir en contextos estables y seguimos siendo formados para ser eficaces en espacios conocidos. Pero el paisaje actual es sumamente diferente. Por ejemplo: los medios comenzaban a mostrar indicadores económicos en lenta recuperación de la debacle financiera de 2008, cuando la situación de Grecia irrumpió en el panorama económico mundial abriendo una nueva brecha de incertidumbre. España y Portugal ampliaron las señales de inestabilidad del paisaje renovando interrogantes sobre el estado de las finanzas europeas. El contexto se mueve de manera vertiginosa, cambia las condiciones de vida de los proyectos, desafía los modelos de negocios y transforma las perspectivas de las empresas. Estamos frente a un nuevo paisaje competitivo, con reglas volátiles, sin mayores garantías de resolución y sin garantes que lideren una nueva dinámica de procesos económicos. Lo más significativo de esta situación es que la inestabilidad del contexto lleva a las empresas a tomar decisiones. Los equipos directivos se enfrentan a algunos desafíos: ¿cómo moverse en esta nueva década para sostener una posición competitiva?; ¿cómo leer las situaciones del contexto para anticipar movimientos frente a acontecimientos inéditos?; ¿cómo diseñar alternativas de desarrollo en la inestabilidad estructural de la economía?; ¿cómo pensar a largo plazo con un margen de previsibilidad tan estrecho?; ¿alcanza con sostener la rentabilidad del presente para mantener la participación en el futuro? No es posible desarrollar un posicionamiento estratégico siguiendo los indicadores económicos de los periódicos; porque la única certeza que nos brindan es que mañana serán distintos. Los indicadores económicos son sólo señales coyunturales de un entramado de variables mucho más complejo de actores, condicionantes y situaciones probables que definen las condiciones de vida de los negocios; y que en muchos aspectos no es posible controlar ni determinar con las herramientas habituales de gestión.   Nueva dinámica de competitividad La competitividad es el resultado de un juego de posiciones y movimientos que una empresa debe realizar para mantener el protagonismo en la dinámica del contexto actual. Este protagonismo no tiene que ver con la fuerza, el tamaño o el poder material, sino con su capacidad de interacción con los acontecimientos. Por lo tanto, “ser competitivos” no es una propiedad que depende exclusivamente de las características propias de una empresa (“de lo que es” o “de lo que tiene”); sino que depende de su capacidad de respuesta frente a la dinámica de distintos actores y a las situaciones que éstos generan. En este marco, hay tres factores que son claves para sostener este juego de interacción bajo las condiciones de inestabilidad estructural de los procesos económicos: entender el juego del contexto, hacer jugadas estratégicas y gestionar los movimientos corporativos.

Entender el juego del contexto tiene que ver con la identificación de los patrones repetitivos que se dan en determinados sistemas económicos. Convencionalmente, “entender” se relaciona con “predecir” los acontecimientos de un sistema o las decisiones de determinados actores. Pero esta posición clásica de lectura tiene muchas limitaciones frente a las características actuales de los sistemas económicos, políticos y sociales. Aun en condiciones de inestabilidad todo sistema tiene patrones repetitivos que definen su comportamiento. Entender el juego del contexto implica, para una empresa, aprender a leer esos patrones de movimiento que le permitirán definir posiciones en un tablero de condicionantes (económicos, políticos, financieros, sociales, ambientales, etc.).Hacer jugadas estratégicas tiene que ver con el sentido fundamental de la estrategia que es “realizar una apuesta” al contexto. Cuando una empresa define una unidad de negocios, está definiendo movimientos en ese entramado de condicionamientos. Esto implica una apuesta de desarrollo y crecimiento que, además de competir con las estrategias de otras empresas, compite con un contexto que no brinda certezas de estabilidad en el tiempo. Las jugadas estratégicas, son las que mantienen las posibilidades de movimiento de una empresa para ampliar sus perspectivas de desarrollo. En muchos casos, las jugadas estratégicas de las empresas se limitan a repetir recetas que resultaron eficaces en el pasado o a copiar modelos que resultaron efectivos en otras empresas. El riesgo de estas jugadas aisladas es que la empresa se mira a sí misma sin considerar las características del juego que le toca jugar y esto disminuye su capacidad de respuesta. Gestionar los movimientos corporativos tiene relación con mantener la dinámica de los procesos internos y la fortaleza de la cultura corporativa para vivir en movimiento. Las empresas tienen mucha dificultad para “vivir en movimiento” porque el abordaje clásico es el intento de control de los fenómenos emergentes para tratar de acomodarlos a sus modelos corporativos. Pero esta posición no sólo es obsoleta, sino que además es ingenua. Las empresas deben mantener la gestión de las contingencias más allá del control y las certezas. No se puede sostener por la fuerza la ingenuidad de la estabilidad porque lleva al sistema a vivir presionado con una enorme carga de síntomas (financieros, productivos, psicológicos y culturales). Por lo tanto, gestionar los movimientos corporativos tiene que ver con recrear las condiciones de vida de los proyectos y redefinir los procesos internos para mantener la sintonía con los movimientos del contexto. Enfrentarse a nuevos paisajes El mundo se está moviendo con una lógica que resulta difícil de anticipar, con certezas que llevan a las empresas a navegar en procesos complejos de destinos inciertos. En este marco, la estrategia corporativa implica la gestión de posiciones frente a la dinámica de otros jugadores que redefinen permanentemente las condiciones de permanencia y desarrollo de las actividades corporativas. La complejidad del contexto no es resultado del proceso de globalización o del desarrollo tecnológico. La complejidad de los sistemas económicos actuales se puede definir por tres factores: diversidad de actores y variables presentes; alto nivel de interacción bajo determinadas reglas o condicionantes de interacción; y situaciones inéditas que surgen de esa interacción entre los actores heterogéneos en interacción permanente.

Estos tres elementos (actores, interacción y situaciones nuevas) son comunes a los sistemas humanos. Lo que sucede, desde algunas décadas, es que la dinámica y la velocidad de los procesos económicos, sociales y tecnológicos han acrecentado el nivel de inestabilidad del contexto global generando mayor heterogeneidad de actores involucrados, mayor velocidad en la interacción y, como consecuencia de ello, multiplicación exponencial de situaciones inéditas. 
Esta multiplicación de situaciones inéditas define el paisaje competitivo de las empresas en tres dimensiones de intervención, de acuerdo al nivel de previsibilidad. ¿Qué es lo que debe mirar una empresa para gestionar sus posiciones? 
 
Una primera dimensión de estabilidad es el territorio donde se pueden identificar más claramente algunos procesos, reconocer protagonistas y variables. Es un espacio de baja complejidad, donde es posible tener mayor predicción de determinados resultados en los movimientos del contexto. 
 
Una segunda dimensión de tendencias, que es un territorio intermedio entre lo cercano conocido y la imprevisibilidad de algunas situaciones en el tiempo. En este espacio conviven variables conocidas y otras más inestables que, según como se den las situaciones, pueden generar rupturas y llevar el contexto a cambios profundos o bien quedar bajo una dimensión de estabilidad previsible. 
 
Una tercera dimensión de rupturas, que es un espacio abierto, altamente complejo, con límites más difusos en cuanto a la dinámica de variables y su impacto en el tiempo; donde los sectores geográficos y productivos aparecen muy mezclados en su interacción y, por lo tanto mucho más impredecibles en sus niveles de impacto. 
 
A medida que un negocio se aleja de la dimensión de estabilidad, aumenta la imprevisibilidad de movimientos y la incertidumbre de los resultados de las intervenciones. Cotidianamente participamos en procesos estables e inestables, en diferentes escalas de sistemas. 
 
En este sentido, ¿qué hay que analizar en cada una de estas dimensiones? En principio, es necesario definir los límites de los ámbitos conocidos, esto se refiere al análisis de la dimensión más estable: ¿de qué manera participa en el sector de mercado (con un modelo innovador, con procesos convencionales, aportando investigación y desarrollo, como intermediario o comercializador, etc.)?; ¿cuál es su nivel de protagonismo (de alta presencia pública, con presencia global, con desarrollo local, con redes de acción conjunta, etc.)?; ¿cuáles son los actores que condicionan la dinámica del sector (Gobierno, empresas, organizaciones, tanto facilitadores como competidores de su actividad)? y ¿cuáles son las modalidades de interacción que condicionan su actividad (procesos económicos, políticos, técnicos, culturales, etc.)? 
 
En segundo lugar, es necesario identificar los procesos actuales que marcan tendencias. Este punto se refiere al análisis de los movimientos que pueden transformar los parámetros de estabilidad: ¿cuáles son los procesos sociales y económicos actuales que pueden modificar el territorio competitivo en el futuro?; ¿cuáles son los posibles niveles de impacto (positivos y negativos) para la empresa de estas transformaciones?; ¿de qué manera se puede redefinir posiciones y reorganizar recursos para mantener una participación competitiva? 
 
En tercer lugar, es necesario prepararse para situaciones de inflexión que son las rupturas que transforman el contexto y cambian profundamente las condiciones de vida de un sistema económico. Este es el punto donde es necesario analizar: ¿cuál es la capacidad de respuesta de la empresa frente a los cambios sin generar síntomas?; ¿cuán sólida es la visión estratégica para atravesar las oscilaciones del presente?; y ¿qué capacidad tiene la empresa para gestionar estos factores desconocidos del contexto?
Posibilidades y alternativas 
 
Los momentos de turbulencia son una fuente de oportunidades y también de amenazas que se entrecruzan en el paisaje de una empresa. Para “ver” estas oportunidades y “diseñar” alternativas es necesaria una nueva serie de herramientas conceptuales y metodológicas. La búsqueda de oportunidades y alternativas en un mundo desconocido es fundamental en un desarrollo competitivo. 
 
Ser eficiente sobre un mundo conocido no garantiza la permanencia ni la competitividad en el futuro. Hemos pasado de un universo claramente ordenado, con actores reconocidos, reglas de juego convencionales y movimientos previsibles, a un mundo sin mayores puntos de referencia claros que renueva sus acontecimientos con niveles de impacto inciertos. 
 
Uno de los errores más comunes al enfrentar sistemas inestables es actuar con base en el pasado, proyectando lo conocido en el tiempo, sin considerar demasiado las diferencias estructurales del contexto, la heterogeneidad de los actores y la diversidad de los procesos condicionantes. 
 
Esta modalidad se puede manifestar en tres dificultades. Dificultades de percepción, cuando una empresa no puede percibir las transformaciones del contexto, no registra alternativas de acción y sigue caminos trazados y conocidos. Las dificultades de decisión, en este caso la empresa puede percibir una situación de bifurcación y puede registrar las posibilidades de las hipotéticas situaciones futuras, pero no hay una decisión firme de innovar y buscar variantes de desarrollo. Y, finalmente las dificultades de implementación que ocurren cuando registran las posibilidades futuras frente a un punto de bifurcación, se toma la decisión de explorar nuevos rumbos; pero no se puede sostener el camino elegido. 
 
Para no caer en estas dificultades, cuando la empresa se enfrenta a transformaciones en su contexto económico, es necesario considerar dos elementos de análisis. Primero es necesario identificar la escala de complejidad de las tendencias que aparecen en el paisaje corporativo: analizar si se trata de macro tendencias (económicas, sociales, tecnológicas, políticas), si se trata de tendencias específicas de algunos actores (nuevos clientes o consumidores específicos, proveedores), o si se trata de cambios en el sector económico que modifican procesos productivos (tecnología, políticas, finanzas). 
 
En segundo lugar, es necesario proyectar el impacto de las tendencias: según afecten al corazón de la organización (la visión corporativa, o su core business); según tenga influencia sobre el producto o actividad; según afecte la estructura de relaciones con diferentes sectores o sus procesos de producción.
Arquitectura para vivir en movimiento 
 
Para ampliar la capacidad de lectura y diseñar posibilidades de desarrollo, frente a un entorno social cambiante, una organización debe mantenerse en movimiento. Esto le permite interactuar, aprender y evolucionar constantemente. Las unidades que se resisten a cambiar en un entorno de alta inestabilidad son económicamente destruidas y desaparecen socialmente. 
 
Desde el punto de vista corporativo, esta situación lleva a replantear la arquitectura clásica de las organizaciones con un diseño que mantenga dos niveles de complejidad. Estructuras estables: que aseguren una base de sustentabilidad (rentabilidad) y previsibilidad, lo cual significa hacer más de lo mismo de manera más eficiente tratando de agotar las posibilidades del curso de acción que ya adoptó la organización. Y, complementariamente, estructuras dinámicas: que permitan innovación y competitividad, lo cual significa aventurarse por nuevos espacios de posibilidad, desafiar y cuestionar paradigmas, para lo cual es necesario hacer cosas distintas a las que usualmente se realizan. 
 
Los momentos de turbulencia amplían las necesidades de exploración hacia nuevas tendencias y nuevas formas de reorganización estructural para enfrentar las rupturas y bifurcaciones del contexto. 
 
En el marco de una arquitectura complementaria, las empresas pueden gestionar sus movimientos en tres niveles. La diversificación en la producción: para diseñar nuevos productos para los mismos destinatarios, ampliando la capacidad de valor a partir de nuevos insumos físicos y simbólicos. La diversificación en los sectores de mercado: para encontrar nuevos destinatarios para los mismos productos, como mercados alternativos en nuevos clientes o en nuevas escalas de consumo. Y la diversificación de las estructuras operativas: para articular la sustentabilidad y rentabilidad con estructuras móviles que permitan flexibilidad e innovación. 
 
Muchas veces enfrentamos momentos de inflexión estratégica en los cuales la prolija secuencia del calendario se abre en muchos estados posibles. En este momento, el presente se transforma en un punto de bifurcación que señala una instancia de cambio en la actividad económica, mercado o sector y marca el límite entre un orden conocido y un nuevo orden desconocido. Hacia el pasado, la historia es conocida, hacia adelante la historia comienza a construirse en las decisiones del presente.
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El presente del futuro
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“El incipiente siglo 21 transita un momento de profundas transformaciones en los procesos económicos que generan una transición turbulenta desde una dinámica previsible, sustentada en el antiguo modelo industrial hacia una conformación económica aún desconocida de escenarios imprevisibles”. 
Eso decía Manucci hace 12 meses, cuando publicó en Mercado otro ensayo donde abordaba la misma serie de cuestiones. Es que Marcelo Manucci, doctor en Ciencias de la Comunicación, psicólogo, con posgrados en marketing y comunicación, es profesor en varias universidades latinoamericanas y de la Argentina, y su libro, La estrategia de los cuatro círculos es uno de los ensayos más innovadores de los años recientes, ha abierto caminos sobre la gran cuestión de la incertidumbre en la gestión. 
Decía entonces: 
“En este momento histórico actual convergen profundos cambios simultáneos en diferentes dimensiones. Por eso es difícil encontrar una imagen homogénea del futuro en términos de orden estable y unívoco. La imagen de la transición inconclusa lleva a afrontar la inestabilidad de convivir con varios órdenes posibles, ya no con un orden establecido de movimientos previsibles como si fuese un reloj. Esta fue la ilusión de muchas décadas. En todo caso, el reloj colapsó y hoy las empresas navegan en procesos complejos de destinos inciertos. 
La proyección de las bifurcaciones crecientes de este momento histórico lleva a la inestabilidad a un estado permanente en el cual los períodos de estabilidad serán momentos transitorios de descanso. Esta dinámica invierte el sentido convencional de los acontecimientos para los que fuimos educados y que aún hoy constituyen nuestro marco de referencia para todas las proyecciones estratégicas. La velocidad de los cambios y su nivel de ruptura supera la capacidad de las personas y las empresas para entender la dinámica de estos procesos y para absorber su impacto. 
En la actualidad, muchos líderes, grupos y organizaciones están viviendo un momento de desconcierto porque su modelo estratégico no alcanza para interpretar e integrar las tendencias y rupturas del contexto actual. Los procesos económicos siempre han sido complejos, no es un fenómeno exclusivo de este momento histórico. La complejidad no es resultado del proceso de globalización o del desarrollo tecnológico o productivo. 
Los sistemas complejos se pueden definir por tres factores: diversidad de actores y variables, alto nivel de interacción bajo determinados patrones o reglas de relación, y situaciones emergentes como procesos inéditos que surgen de esa interacción entre los actores. Lo que sucede, desde algunas décadas, es que la dinámica y la velocidad de los procesos económicos, sociales y tecnológicos han acrecentado el nivel de inestabilidad del contexto global generando mayor heterogeneidad de actores involucrados, mayor velocidad en la interacción y, como consecuencia de ello, multiplicación exponencial de situaciones inéditas. 
El mundo conocido es una construcción en la cual no reparamos hasta que entra en crisis. Lo desconocido se encuentra en todo aquello que queda por fuera de esta conformación de equilibrios ordenados artificialmente y aparece en dos aspectos que marcan nuestra relación con la realidad. Lo desconocido surge: por un lado, de la complejidad e inestabilidad del contexto (es lo que no existe porque todavía no se han dado las convergencias necesarias entre actores y variables para que se produzcan determinadas situaciones); y por otro, de la incertidumbre y el desconcierto de las personas frente a esta dinámica (son los aspectos del contexto que existen pero que no vemos, porque nuestro mapa de la realidad está desactualizado; porque no tenemos una estructura técnica para comprender el contexto; o bien porque estamos cerrados negados a aceptar determinados eventos). La incertidumbre no está en el contexto; está en la percepción que tiene una persona sobre su entorno”.
El artículo completo se puede consultar en esta dirección, en el sitio de Mercado. 
http://www.mercado.com.ar/archivo_nota_revista.php?id=14&id_edicion=1097
El doble desafío 
Hace 24 meses, en agosto de 2008, Manucci se preguntaba: “Frente a este paisaje aparecen dos preguntas que plantean necesidades operativas claves. La primera: ¿cómo transformar la inestabilidad del entorno en factores de desarrollo estratégico para la organización?; y la segunda: ¿cómo definir un nuevo marco de referencia para no quedar atrapados en la vorágine de los acontecimientos? Ambas preguntas implican un doble desafío: por un lado, comprender los niveles de interacción e interdependencia global de los acontecimientos y los actores que definen el espacio de intervención; y por otro lado, gestionar localmente los impactos cotidianos de la inestabilidad en las decisiones trascendentales para no actuar de manera reactiva y compulsiva frente a lo que ocurre”. 
El ensayo completo se puede consultar en esta dirección: 
http://www.mercado.com.ar/archivo_nota_revista.php?id=15&id_edicion=1085
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