La innovación es central al encarar el crecimiento
Los ejecutivos dicen que este proceso es muy importante pero sus empresas suelen encararlo de manera informal. Gerentes y profesionales coinciden en que el mayor desafío es el talento pero discrepan en el por qué. No obstante, coinciden en algunas medidas para mejorar la innovación.
<p><img src="../mercado/ro/imagenes/foto_nota_1109_35_1.jpg" alt="" /></p> <p>Actualmente los ejecutivos creen firmemente que la innovación es central para la estrategia y desempeño de una compañía, pero hacerla bien es más difícil que nunca, según una reciente encuesta global de McKinsey. Alrededor de 70% de los líderes de empresas dicen que la innovación figura entre las primeras tres prioridades para impulsar crecimiento. (<em>The McKinsey Quarterly </em>realizó esta encuesta y recibió respuestas de 722 ejecutivos del nivel de vicepresidente <em>senior</em> y más de 736 ejecutivos de menor nivel de todo el mundo que representaban una amplia gama de industrias).<br /> Pero la forma en que la manejan y gobiernan no refleja esa importancia. Por ejemplo, aunque los ejecutivos dicen que el desempeño de su empresa muy probablemente se ve afectado por innovaciones revolucionarias, también dicen que sus compañías generalmente se concentran en innovación en áreas como desarrollo de productos o servicios. Sólo 36% de los altos gerentes –y apenas algo más de un cuarto de los otros ejecutivos– dice que la innovación es parte de todo lo que hace la organización. Además, aunque más de un tercio de los altos gerentes (quienes ocupan nivel de vicepresidente o más) dice que la innovación es parte de la agenda del equipo de liderazgo, un número equivalente dice que sus compañías manejan la innovación de una manera ad hoc.<br /> Altos gerentes y otros ejecutivos coinciden en que la cultura y el personal son los impulsores más importantes de la innovación, y que las empresas afrontan importantes desafíos con ambas cosas; sin embargo, los dos grupos tienen visiones diferentes de esos desafíos. Las áreas de desacuerdo incluyen si la empresa tiene el personal adecuado para innovar y especialmente si los altos gerentes protegen adecuadamente a esas personas. De manera similar, 38% de los altos gerentes dice que sus organizaciones fomentan el aprendizaje de las innovaciones que fracasan, una visión compartida por menos de un cuarto de otros ejecutivos.</p> <p><strong>En la agenda de liderazgo</strong><br /> Ambos grupos coinciden en algunas medidas culturales y organizacionales que mejorarían el desempeño en innovación de sus compañías. La idea más ampliamente compartida es hacer de la innovación una parte central de la agenda del liderazgo, seguida de un modelo de la conducta adecuada y mejorar procesos para manejar el riesgo de la innovación.<br /> Durante una discusión online organizada para aprender más sobre cómo manejan la innovación las empresas que la tienen como alta prioridad, los ejecutivos explican por qué se ha convertido cada vez más en un tema central para las compañías en diversas industrias. <br /> Un participante explica, <em>“calidad y servicio al cliente ya no son más diferenciadores sino requisitos. Innovación es la mejor decisión estratégica para la ventaja competitiva sostenible”. </em>Los participantes en la discusión explican que no es suficiente cualquier progreso relacionado con innovación: sus compañías se concentran en innovaciones revolucionarias que satisfacen necesidades de los clientes y pueden ser comercializadas.</p> <p><strong>Importante pero no manejada</strong><br /> Ciertamente los ejecutivos ven la innovación como un importante impulsor de crecimiento, con algo así como 70% de los altos gerentes que responden que es una de las más altas prioridades. Además, más de tres cuartos de los respondentes de la encuesta dicen que la enorme atención mediática a la innovación por lo menos ha aumentado la conciencia de las empresas sobre la importancia de la innovación. 19% dice que la atención ha motivado que hagan de la innovación su principal interés. <br /> Esa importancia se refleja en algunas de las decisiones tomadas por los altos gerentes. Una mayoría, por ejemplo, dice que por lo general son ellos los que deciden dónde poner los esfuerzos de innovación, dónde y cómo comercializar o quién trabaja en innovación. Pero la alta gerencia no parece pensar que tienen mucho control sobre el proceso innovador en su totalidad. Por ejemplo, menos de un cuarto de los respondentes indica que los presupuestos para innovación son decididos en la cima. Además, muchos altos gerentes carecen de un método estructurado para tomar decisiones en ese ámbito: aunque 40% dice que confía en una sólida base de hechos, casi la misma cantidad, 37%, dice que depende de un consenso con sus pares; sólo 21% confía en la intuición. <br /> Además, pareciera que las empresas aíslan los proyectos de innovación dentro de unidades de negocios, aun cuando vean grandes oportunidades. Cuando se les pregunta sobre el lugar donde el cambio produciría la mayor mejora en desempeño, por ejemplo, la alta gerencia clasifica mucho más bajo innovaciones en productos y servicios que las ideas revolucionarias. Sin embargo, una mayoría dice también que la innovación en sus organizaciones está fundamentalmente orientada a desarrollar productos o servicios y que los equipos especiales dentro de las unidades de negocios son la forma más común en que ellos desarrollan y comercializan nuevas ideas. Menos de la mitad de los altos gerentes dice que frecuentemente define temas para las innovaciones revolucionarias. <br /> Además, la alta gerencia indica que está aislada de los innovadores dentro de sus empresas. Con frecuencia, los primeros obtienen sus nuevas ideas de fuentes informales externas (como discusiones con pares e interacciones con consumidores), no de las unidades de negocios o equipos formales donde suele ocurrir la innovación..<br /> Finalmente, la mayoría de las organizaciones parecen carecer de un gobierno central consistente que pudiera rastrear el trabajo en innovación de las unidades de negocios. Sólo 34% de los altos gerentes, por ejemplo, dice que la innovación es parte de la agenda corriente del equipo de liderazgo –y sólo 22% de otros ejecutivos lo percibe. Además, sólo 27% de los altos gerentes dice que sus procesos para presupuesto, estrategia y crecimiento, incluyendo innovación, están plenamente integrados a su proceso de planificación anual, aunque casi la mitad dice que hay lazos informales.</p>
<p><strong>¿Poco talento o demasiadas barreras?</strong><br /> <br /> Suele decirse que el principal desafío para una compañía frente a la innovación es encontrar gente talentosa. En esta encuesta, los altos gerentes coinciden en que identificar a la gente adecuada y encolumnarla para la innovación es su principal lucha y que los impulsores más importantes de la innovación son la cultura y la gente de la organización. La encuesta también sugiere, sin embargo, que las empresas desalientan al personal talentoso de emprender la innovación ofreciendo incentivos limitados, siendo adversas al riesgo y no teniendo un plan para hacer frente al fracaso. Y la compulsa muestra que los altos gerentes y otros ejecutivos tienen diferentes percepciones de las luchas relacionadas con encontrar y encolumnar a la gente.<br /> <br /> Casi 40% de los altos gerentes afirma que no tiene la suficiente cantidad de empleados creativos. Pero entre los altos gerentes que sí dicen que tienen a su disposición la gente adecuada, casi la mitad indica que cuenta con los empleados adecuados, motivados y protegidos por el equipo de liderazgo y sólo 22% dice que la cultura de la organización los inhibe de progresar.<br /> <br /> Otros ejecutivos adoptan una visión diferente. Sólo 31% sostiene que el problema es que no tienen la suficiente cantidad de personas adecuadas. Entre los que dicen que la organización sí tiene los empleados adecuados, casi la tercera parte sostiene que la cultura de la compañía inhibe el progreso. Sólo un tercio dice que los innovadores están protegidos por los altos líderes. <br /> <br /> También hay disparidades en las percepciones de los ejecutivos sobre cómo reaccionan sus compañías ante el fracaso en innovación. Muchos más son los altos gerentes que dicen que alientan activamente a la organización para aprender del fracaso, por ejemplo, y muchos más entre otros ejecutivos dicen que cualquier tipo de fracaso es un detrimento importante para el progreso de la carrera.<br /> <br /> Es interesante observar, sin embargo, que algo más de los altos gerentes que otros ejecutivos (33% comparado con 28%) dice que los líderes entorpecen la innovación manteniendo un miedo al fracaso en la organización. Hay otras diferencias notables en cómo los ejecutivos clasifican la importancia de varios fracasos por parte de equipos de liderazgo. Para 60% de los altos gerentes, el principal escollo para la innovación que presentan esos equipos es su incapacidad para seguir con acciones la comunicación. Sólo 48% de otros ejecutivos elige esa respuesta, apenas por debajo de los que eligen el fracaso de los líderes para modelar conductas que alientan innovación.</p> <p><strong>Prioridad número uno</strong><br /> <br /> Un pequeño número de empresas parece haber averiguado la forma de fomentar y gobernar la innovación: 35% de los altos gerentes dice que están “muy” o “extremadamente” confiados en las decisiones de innovación que hacen. (Otro 40% dice tener “cierta” confianza”.) en las organizaciones donde los ejecutivos están confiados y los altos gerentes dicen que la innovación es su prioridad más importante para impulsar crecimiento (11% del total), hay algunas notables diferencias culturales y organizacionales. <br /> <br /> Una diferencia fundamental entre las organizacionales es el uso de métricas en las revisiones de desempeño. Aunque sólo 29% de todas las compañías incluye métricas en revisiones de ejecutivos de nivel C y jefes de unidades de negocios, 47% lo hace en organizaciones donde la innovación es la primera prioridad y 50% en organizaciones donde los ejecutivos confían en sus decisiones de innovación. Ambos tipos de organizaciones también son más proclives a hacer de la innovación una parte integral del proceso de planificación anual de la organización –la práctica en 40% de las empresas donde la innovación es prioridad uno y 45% de las empresas donde los ejecutivos tienen confianza. Además, en las empresas donde la innovación es la prioridad uno, los altos gerentes dicen que definen los temas para las innovaciones revolucionarias con tanta frecuencia como deciden dónde poner el foco innovador entre los productos y procesos existentes.<br /> <br /> Aunque esos ejecutivos también sostienen que el talento es el mayor desafío para la innovación exitosa, menos de 5% de los respondentes en las empresas donde la innovación es prioridad afirma que la gente adecuada está disponible pero no asignada a esos proyectos; casi tres cuartas partes de los que tienen los empleados adecuados dicen que esa gente está asignada, motivada y protegida por los altos líderes. Curiosamente, menos de un cuarto de los ejecutivos que confían en sus decisiones de innovación indican que sus empresas carecen de la gente adecuada para innovar, tal vez indicando que esta confianza está basada al menos en parte en la competencia percibida de la organización.</p> <p><strong>Hacer funcionar la innovación</strong><br /> <br /> Los respondentes coinciden en algunas medidas que se podrían tomar para ayudar a mejorar el desempeño en innovación de sus empresas, muchas de las cuales están alineadas con las medidas que ya están adoptando las empresas que confían en sus decisiones en el tema.<br /> <br /> Esas medidas comienzan con los líderes. Los respondentes dicen que un factor fundamental para mejorar la innovación es colocarla en el centro mismo de la agenda de liderazgo. Otros cambios sistémicos recomendados por muchos ejecutivos tratan directamente temas organizacionales, como el fracaso de los altos gerentes en modelar conductas que alientan la innovación y la desatención al riesgo de la innovación (apenas más de un cuarto de las empresas se ocupan actualmente de ese tema). Algunas tácticas frecuentemente percibidas como importantes para la innovación exitosa, como crear una historia apasionante para comunicarla, son consideradas menos eficaces.<br /> <br /> La innovación sigue siendo un desafío difícil. Si bien muchas de estas mejoras sugeridas son consistentes con el método adoptado por las empresas donde la innovación es la primera prioridad –y con los consejos del <em>management</em>– es evidente que resultan difíciles de implementar para la mayoría de las empresas. Las razones probables están en lo que los miembros del liderazgo identifican como sus principales desafíos: encontrar el tiempo para concentrarse en temas nuevos, seguidas de cerca por correr riesgos sobre nuevas iniciativas y procesos cambiantes. Sin duda, hacer frente a esos desafíos ayudará a las empresas en mucho más que innovación.</p> <p><strong>Discusión entre los respondentes</strong><br /> <br /> Se convocó a una discusión <em>online</em> con altos ejecutivos que participaron en la encuesta original y aquellas compañías que ponen alta prioridad en innovación para aprender más de ellas sobre cómo manejan la innovación, qué están haciendo para innovar y cuáles son los principales desafíos. <br /> </p>
<p>En las compañías donde la innovación es una prioridad, no sólo cualquier progreso es suficientemente bueno. Las innovaciones que más importan son las revolucionarias y comercializables. Un participante dice, <em>“Si bien tenemos lo que en esencia es un equipo de I+D, la mayor parte de su tiempo y energía es consumida por los productos existentes. Mantener esos equipos concentrados en crecimiento más allá de lo que ya está en el mercado crea importante tensión, no siempre agradable”.</em><br />
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No sorprende que la colaboración entre I+D y marketing suela ser vista como esencial para el éxito. Otro ejecutivo describe la transición de su compañía hacia una disciplina de mercado. <em>“En el pasado, dice, parece que las innovaciones eran manejadas por la gente de investigación y era una gigantesca caja negra donde, si todo iba bien, saldría alguna tecnología y el marketing saldría a venderla. Esa, claro, era la fórmula para el fracaso”.</em><br />
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Un tema que atraviesa toda la discusión, ya sea cuando el tema es mejorar prácticas o enfrentar desafíos, es la importancia de asegurar que la innovación sea claramente entendida y que los empleados de toda la organización se comprometan, en diferentes grados. Un participante resume el riesgo que enfrentan las empresas cuando toda la organización no está comprometida<em>. “Cuando hay colegas que se quejan o resisten la innovación, la chispa se va a apagar”.</em> <br />
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Manejar el proceso de innovación es crítico para lograr que funcione. Algunas empresas se concentran en manejar sólo algunos de sus elementos. Un participante, por ejemplo, dice: <em>“Los dos problemas más grandes son cómo lograr que los innovadores entren a la organización y cómo evaluar ideas. Todo lo que está en el medio es apenas un intento de formalizar y complicar el proceso de innovación”.</em></p>
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<p><strong>Líderes e innovación</strong><br />
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Los líderes en las compañías de los participantes en esta discusión tienen un amplio abanico de métodos para encarar la innovación y grados en los cuales ésta es parte de sus agendas de liderazgo. Una compañía tiene un método estructurado que incluye a todo el equipo de liderazgo:<em> “Nosotros cuidamos mucho que los temas de innovación figuren en nuestras listas de cosas a vigilar y se repitan como temas importantes en nuestras reuniones regulares… Nuestro equipo de liderazgo comienza el día hablando de innovación. Algunos temas se discuten durante meses una y otra vez, para verificar si nuestra primera decisión sigue acertada o si debemos hacer un cambio”</em>. Un ejecutivo en otra compañía dice: <em>“Hay una división (en nuestro equipo de liderazgo) entre pensadores abstractos y operadores pragmáticos. Los pragmáticos entienden el valor de buscar soluciones nuevas y creativas pero quieren mejoras mensurables. En nuestra compañía ese equilibrio parece ser bueno para guiar la conversación”.</em> Y un tercero dice que hay <em>“muy poca discusión sostenida” entre los líderes en su organización, agregando que “la innovación es generalmente manejada por uno o dos líderes mientras el resto se ocupa de las operaciones”.</em><br />
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Ni siquiera hay acuerdo sobre si la innovación debería ser discutida formalmente. Un ejecutivo dice: <em>“La innovación puede verse como algo incluido en la agenda empresarial o como un elemento más del negocio, como una de las avenidas para iniciativas que fijan la agenda. Este último método tiende a funcionar mejor para nosotros, al mantener la innovación activa y real y no algo separado tecnología”. </em><br />
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Condensado de <em>McKinsey Quarterly.</em></p>
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<p><font color="#dd5d3f"><strong>Guía para manejar la innovación</strong></font></p>
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<p>“Innovación” solía relacionarse sólo con productos. Pero, durante la última década, “las empresas han ido poniendo más énfasis en la innovación de servicios. Es tiempo de que las compañías miren bien cómo gestionan innovación”. <br />
“Ésta es una de las áreas manejada con menos cuidado”, afirma David Mingley, profesor de marketing y autor de <em>“The Innovation Manual”</em>. Por eso “se malgastan recursos y se cometen errores costosos. Pero no son los esfuerzos que se ponen en innovar lo que decide el éxito: es cómo se encara la innovación lo que separa a los líderes del resto”.<br />
La mayoría de los datos sobre gestionar innovación hoy viene en compartimientos estancos orientados a temas tan específicos como tecnología o finanzas. Pero, a medida que se expanden los alcances de la innovación, más <em>managers</em> precisarán herramientas básicas que trasciendan estos “silos” funcionales.<br />
Además de proveer esos conocimientos y sus juegos de instrumentos correspondientes, el libro examina qué se sabe sobre gestión de innovaciones y se pregunta si las mismas herramientas continúan aplicándose. Máxime con innovaciones que pueden ser productos, aunque también productos con un servicio anexo resultado de un modelo de negocios totalmente distinto al de pocos años atrás. <br />
Para ilustrar esa idea, toma de ejemplo el iPod de Apple. La empresa ha vendido cientos de millones desde que lo lanzó en 2001. Pero su éxito no se debe a que iPod sea innovador, dado que hay muchos aparatos similares. Lo efectivo es el servicio que hay detrás que posibilita a los clientes bajar música fácilmente y el modelo de negocios que permite a Apple y a la industria ganar dinero en cada bajada.<br />
“Apple negoció con el sector musical un modelo que da lugar a que ambos obtengan lo que quieren. La industria musical percibe regalías, Apple vende bajadas y el iPod mismo y los clientes pueden seleccionar los temas que prefieren, sin depender de las largas compilaciones ofrecidas por los sellos, típicas de un modelo previo de negocios”, subraya Mingley. “Se trata de las verdaderas innovaciones de Apple. El resto es sólo buena electrónica”.<br />
En la actualidad, llevar a cabo una innovación quizás exija cambios organizativos en gran escala. Por ejemplo, implementar un servicio innovador puede acarrear cambios en los programas para adiestrar personal y en los procedimientos de la empresa. Cualquier innovación de modelos entraña que todos entiendan las nuevas formas de hacer las cosas, obtener utilidades o, si eso no es posible, establecer otra unidad de negocios.</p>
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