La gran revolución en la formación de ejecutivos

<p>Desde entonces viene criticando sistem&aacute;ticamente los h&aacute;bitos ritualistas que suelen afectar la toma de decisiones. As&iacute; lo demuestra una obra de 1994, <em>Rise and Fall of Strategic Planning </em>(Auge y ca&iacute;da del planeamiento estrat&eacute;gico), donde aboga por una dr&aacute;stica reforma en las escuelas de negocios. 10 a&ntilde;os despu&eacute;s, produce <em>Managers, not MBA: a Hard Look at Soft Management </em>(Gerentes, no graduados en administraci&oacute;n de negocios: mirada dura sobre ejecutivos blandos). Este trabajo rescata el sentido com&uacute;n en materia de decisiones, sesgo profundizado en su reciente <em>Managing</em>, un an&aacute;lisis de 29 directivos en acci&oacute;n.<br />
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Por supuesto, Mintzberg es un innovador en educaci&oacute;n. Uno de los primeros aportes relevantes que realiz&oacute; este acad&eacute;mico canadiense nacido en Qu&eacute;bec fue mientras a&uacute;n realizaba su doctorado en el <em>Massachussets Institute of Technology</em> (MIT) en Estados Unidos en los a&ntilde;os 70, al analizar las funciones y actividades de los gerentes. Mintzberg se propuso contrastar la realidad del trabajo gerencial, versus la teor&iacute;a que los libros de entonces propon&iacute;an. As&iacute; descubri&oacute; que, lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de situaciones ca&oacute;ticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. <br />
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Pero adem&aacute;s, Mintzberg tiene una interpretaci&oacute;n personal sobre la evoluci&oacute;n de los programas de educaci&oacute;n gerencial. Explica que durante mucho tiempo los programas de desarrollo gerencial se basaron en la conferencia y la discusi&oacute;n de casos, es decir, en aprender de la experiencia de otra gente. A eso lo llama &ldquo;desarrollo gerencial de primera generaci&oacute;n&rdquo;. <br />
Seg&uacute;n &eacute;l, esa etapa funcion&oacute; bastante bien pero no lleg&oacute; muy lejos porque los alumnos no son recipientes para ser llenados de conocimiento. A la gente se la debe involucrar activamente en su aprendizaje, algo que se s&oacute;lo se logra cuando se relaciona aprendizaje con experiencia personal.<br />
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Entonces surgieron programas de &ldquo;segunda generaci&oacute;n&rdquo; para crear experiencias de aprendizaje, dedicados a buscar el aprendizaje a trav&eacute;s de la acci&oacute;n. Esto tambi&eacute;n, aunque bastante bueno, tuvo algunos problemas, opina Minzberg. Uno de ellos, es que muchas veces esos programas implicaban m&aacute;s acci&oacute;n que aprendizaje. Otro, que agregaban m&aacute;s trabajo a gente que ya ten&iacute;a mucho. Agregaban experiencias artificiales a quienes ya viv&iacute;an abrumados con su experiencia natural.<br />
Le lleg&oacute; la hora, entonces, a un desarrollo gerencial de tercera generaci&oacute;n. Lo que los gerentes necesitan hoy, m&aacute;s que nada, es desacelerar, dar un paso al costado y reflexionar sobre su experiencia natural. La consigna de este nuevo movimiento es &ldquo;Use el trabajo, no genere trabajo&rdquo;.</p>
<p><img src="../../../../mercado/ro/imagenes/foto_nota_1109_36_2.jpg" alt="" /><br />
Henry Mintzberg</p>
<p><strong>Un modelo</strong><br />
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Sus esfuerzos han generado un modelo de adiestramiento intensivo que llama &ldquo;desarrollo natural&rdquo;. Actualmente, se aplica en McGill, la universidad de Lancaster (Gran Breta&ntilde;a) y el instituto de <em>Management</em> de Bangalore, India). <br />
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Sus programas involucran cursos donde los ejecutivos intercambian experiencias y percepciones. El gur&uacute; tambi&eacute;n trabaja con aprendizaje autodirigido o a distancia, empleando matrices creadas por expertos en recursos humanos como Marshall Goldsmith o David Ulrich, am&eacute;n de material propio que maneja una firma privada de la cual es cofundador, CoachingOurselves.<br />
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Cuando el &ldquo;desarrollo natural&rdquo; surte efecto, puede llevar muchas organizaciones a niveles m&aacute;s altos de competencia gerencial. Por ende, las empresas no tienen ya necesidad de contratar costos instructores externos ni enviar personal a distantes puntos para perfeccionarse. <br />
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Mintzberg estuvo hablando en Nueva York con <em>strategy+business</em>, la publicaci&oacute;n de la consultora Booz &amp; Co, recientemente. El objeto era indagar en los v&iacute;nculos &ndash;si los hay&ndash; entre entender a determinados l&iacute;deres y reinventar la formaci&oacute;n gerencial.</p>

<p><strong>Terreno mal conocido<br /><br /> –El libro <em>Managing</em> empieza afirmando que su tema no es una ciencia sino una praxis. Ahora bien ¿cuánto se comprende sobre su naturaleza?</strong><br /> –Todavía hay bastante que no entendemos. Hablando de ciencia, nuestro presente conocimiento de una estructura es similar a la de la biología antes de Charles Darwin, cuando no se diferenciaba entre mamíferos. Todos eran lo mismo. Igualmente, los consultores de <em>management</em> dicen que la última técnica es buena para todos los casos. Es como si no diferenciásemos entre osos y castores. <br /> Personalmente, me sorprende ver tan poca gente investigando la bibliografía de tema, vale decir los estudios empíricos sobre qué hacen o cómo lo hacen los ejecutivos. Muchos se ocupan de problemas organizacionales pero, precisamente por no analizar qué hacen los altos mandos, carecen de ideas claras sobre la esencia de una empresa. Inclusive tópicos tan obvios, como el impacto del correo electrónico en el trabajo gerencial, no han sido adecuadamente estudiados. <br /> Algo se ha investigado sobre los efectos de Internet en las conductas cotidianas del management. Por ejemplo, el hábito de enviar un e-mail y, recién luego, preguntarse por qué se remitió o a quiénes. <br /> Al respecto, tengo mi propia hipótesis especulativa: los mensajes recargan labores ya frenéticas y, con frecuencia, aumentan las presiones hasta llevarlas al extremo. Al mismo tiempo, ofrecen una forma fácil de obtener los datos requeridos para hacer frente a esas mismas presiones. En verdad, se hacen por e-mail muchas cosas dignas de examen: meterse en problemas, salir de ellos o buscarles la vuelta. En mi experiencia, lo más difícil de hacer con un correo electrónico es combinar o realizar una reunión. Se necesitan 10 mensajes yendo y viniendo durante una semana para ponerse de acuerdo sobre lugar, fecha y hora.<br /> Donde existen trabajos de investigación fiables, a menudo no se reconocen ni se ponen en práctica. Por ejemplo, sabemos que la mayoría de las compañías eficaces han incorporado la relevancia de actuar como comunidades, no en compartimientos estancos. En ellas, la gente se compromete y se respeta, a tal punto que –cuando liberan fuerzas– los resultados son notables.</p> <p><strong>Convencional vs comunitario</strong><br /> En general, las prácticas más convencionales en <em>management</em> y educación marchan en sentido totalmente opuesto al racional. Tienden a tornarse más mercenarias e individualistas, menos orientadas al grupo y menos matizadas.</p> <p><strong>–¿Cómo promover estilos gerenciales más orientados a lo comunitarios?</strong><br /> –Mediante un <em>management</em> más comprometido y atento, lejos de actitudes heroicas y sanadoras, a veces casi evangélicas. Ello significa excluir falsas dicotomías entre líderes y gerentes. ¿Quién precisa un gerente que no lidere? ¿o un líder que no gerencie? Ambos podrían desalentar expectativas, pues ¿cómo sabrá lo que ocurre en la línea? Es hora de desechar salvadores y aplicar esquemas pro comunidades. <br /> Si se concibe un liderazgo organizativo de ese modelo y es necesario desarrollar ejecutivos capaces de desempeñarse simultámente como gerentes y líderes, deberán desecharse las directrices educativas en las escuelas de negocios. Ello comporta superar la instrucción en aulas convencionales.</p> <p><strong>–Detengámonos en sus propios esfuerzos para generar ese tipo de liderazgo y hacerlo en escala.</strong><br /> –Desde que promediaban los años 90, integro un grupo de colegas, universitarios, consultores y ejecutivos comprometidos con la meta de repensar la enseñanza de <em>management</em> en su entorno próximo o distante. Comenzamos con el tema en la escuela de negocios McGill. Más tarde, se cuestionaba el programa básico, o sea la maestría en administración de negocios (MBA en inglés). Eso condujo a una pregunta tan incómoda que nunca debiera formulársela a un profesor: ¿qué haría usted con un MBA anacrónico? Hasta entonces, se suponía que los académicos no hacían nada respecto de nada.</p> <p><strong>Continuo retorno</strong><br /> Pero la pregunta no cesaba de aparecer. Por ende, un grupo de nosotros decidimos actuar replanteando la educación prevista en los programas MBA para gerentes proactivos, comprometidos con sus funciones y sus empresas. Arrancamos pues el plan internacional en <em>management</em> práctico (IMPM en inglés). Sus participantes no se gradúan en MBA sino en gerencia práctica (MPM). Mientras los títulos en MBA tienen por objeto ayuda a los graduados a conseguir buenos puestos, los MPM pretenden ayudarlos a hacer un mejor trabajo. <br /> Reunimos ejecutivos en mesas redondas, donde reflexionan sobre sus experiencias y la de los otros. Deliberadamente, el método contrasta con el aplicado en los programas habituales de MBA, donde se estudian experiencias ajenas vía casos teóricos en salas de clase convencionales. Nuestra clave era vincular el aprendizaje con el trabajo.<br /> Mi punto es que, cuando uno asiste a esas clases, no lo hace primordialmente como individuo a desarrollarse, sino como representante de su empresa. De tal modo, hay en la firma un equipo que el alumno integra y al cual transmitirá lo aprendido en clase. Entonces, el resto del grupo evaluará esas nociones y, de vuelta a clase, expondrá las conclusiones y el proceso se repetirá en cada ocasión.</p> <p><strong>–¿Cómo pasó de eso a la educación autorganizada?</strong><br /> –En una clase IMPM participaban tres alumnos de Lufthansa. Los instructores y yo mismo insistíamos en preguntarles sobre las perspectivas de la aerolínea. Sólo obteníamos miradas en blanco. ¿Motivo? Uno trabajaba en cargas, otro en informática y el tercero en mantenimiento. Ahí nos dimos de que, si bien teníamos en clase un equipo de la misma compañía, cada uno volvería a sectores distintos de la organización. Entonces ¿por qué no crear un programa donde cada cual acudiera ya como parte de un grupo, así regresarían a practicar directamente lo aprendido en clase?</p> <p><strong>ALP en mano</strong><br /> Recurrimos, pues, a una herramienta breve, el programa de liderazgo avanzado (ALP en inglés), centrado en desarrollo organizacional. Cada empresa envía un equipo de seis ejecutivos y cada grupo llega con un tema estratégico, que se convierte en base de discusión con otros equipos partícipes. A esto lo llamamos “consulta positiva”, donde los asistentes participan por módulos trisemanales que totalizan un semestre de trabajo en común. <br /> Sin embargo, los equipos ALP no estaban inicialmente cargados con los temas que la conducción superior preparaba para ellos. En realidad, nadie sabía a ciencia cierta qué hacer al respecto. Por ende, empezamos a pedirles definir por ellos mismos los problemas. Luego se hacían sesiones de taller para resolver cuál sería el tema clave. <br /> Por ejemplo, una constructora vial destacó los directores ejecutivos de seis divisiones para el adiestramiento. Se les asignó la tarea de encarar las relaciones con la central. Pero en el taller inicial, redefinieron el asunto básico como colaboración, mediante una pregunta: ¿cómo trabajamos uno con otro? <br /> Encuadrado el problema, lo presentaron en clase ante otros tres equipos, que ocupaban mesas vecinas. El sexteto de la constructora se distribuyó en cada una y generó debates sobre esas exposiciones, pero sin interferir. Posteriormente, regresaron a su propia mesa para intercambiar impresiones entre sí y, por fin, redefinir el marco de acción.</p> <p><strong>–¿Quiere usted decir que, en general, la educación y el desarrollo de ejecutivos debiera basarse menos en conocimientos impartidos por un docente y más en reflexionar sobre problemas concretos? </strong><br /> –No deseo ser dogmático en esto, pero la mejor forma de aprender es reflexionando sobre nuestra propias experiencias. Cuando un tema de competencia surge en una clase de <em>managers</em> activos, una de las cosas más positivas pasibles de hacer es detener todo. Para ello diremos: “hay 30 ejecutivos en este aula y promedian 15 años de experiencia gerencial. ¿Qué han hecho ustedes cuando tropezaron con aquel tema?”.<br /> En ese punto, algunos señalarán haber afrontado cuestiones de competencia con resultados a veces buenos, otras veces no. Precisamente, este tipo de situaciones atraviesa toda clase de temas gerenciales y, sin embargo, no se discute en las aulas tradicionales. Encararlo requiere mucho tiempo.</p>