Los grandes ejes de la estrategia

Management de la incertidumbre: Hay dando vueltas por el mundo, por lo menos, 74.000 libros según Amazon sobre este tópico central de la literatura empresarial. Demasiadas páginas. Muchos de quienes son asiduos lectores de estos temas opinan que sería menos confuso leer artículos cortos en lugar de libros.

9 agosto, 2011

Lo que sigue es una reseña de cinco de los mejores capítulos de libros sobre la materia.
Estrategia es una declaración de lo que una empresa es y quiere ser. Por más que hagan falta meses de deliberaciones decidir sobre las acciones que exige, la definición escrita de estrategia no debería tener más que unos pocos renglones. Si esto es así, ¿por qué hace falta que alguien escriba 400 páginas para explicar qué es estrategia o cómo crearla?
Lo que sigue es una reseña de lo mejor que se ha escrito sobre el tema. Más precisamente, es una reseña de cinco de los mejores capítulos de libros sobre estrategia. Si bien no cubren todo lo que hay que saber para tomar grandes decisiones estratégicas, los cinco cubren los principales temas. Los autores son Alfred D. Chandler Jr., Kenneth Andrews, Michael E. Porter, Tom Peters y Henry Mintzberg.
 
Estrategia y cultura, de Alfred D. Chandler Jr. (Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise) apareció publicado en 1962. El autor define estrategia como “la determinación de metas y objetivos básicos y de largo plazo; la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para la búsqueda de esas metas”. Por aquellos años, la idea era revolucionaria. Las empresas se sentían a merced de las fuerzas del mercado, con muy pocos de los conocimientos necesarios para decidir su propio futuro. Podían hacer ciertos planes, pero no tenían ningún marco para trazar el curso de su crecimiento aplicando una comprensión integrada de costos, clientes y competencia.
Las historias de empresas que cuenta Chandler allí captan esta nota de pasividad o, al menos, de descuido en establecer una dirección estratégica. Las estrategias no surgían como producto de decisiones únicas y heroicas de la alta gerencia; crecían de una serie de decisiones pequeñas y casi ad hoc para cada ocasión. Decisiones, por ejemplo, de entrar a un territorio nuevo para buscar nuevos clientes o para responder a problemas en un mercado introduciendo un producto nuevo. Su principal conclusión, y la idea por la que principalmente el libro se recuerda hoy, es que “la estructura sigue a la estrategia”. Las líneas del organigrama, que pueden parecer trazadas arbitrariamente, reflejan en realidad el camino trazado por las decisiones de la empresa.
En la introducción a su libro, Chandler fue el primero en exponer algunos de los temas que más tarde serían recurrentes a medida que evolucionaba el pensamiento. “Estrategia es una respuesta a los cambios en el entorno empresarial”, escribió. Se ocupa del largo plazo, no tanto del día a día. La responsabilidad de crearla radica en la alta gerencia, que Chandler llama “oficina general”.

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Tom Peters
Kenneth R. Andrews, idea central 
 
Podría decirse que su libro The Concept of Corporate Strategy, publicado en 1971, es la primera obra que se organiza totalmente alrededor de la idea central de estrategia. En su segundo capítulo, Andrews afirma en la conclusión de su definición del término: una estrategia es “el patrón de grandes objetivos, propósitos, metas, políticas esenciales y planes para lograr esas metas, dichos de tal modo como para definir en qué negocio está o quiere estar la compañía.” 
 
Para mediados de los 70, y en gran medida gracias a los esfuerzos del Boston Consulting Group (BCG) –una implacable máquina de publicidad para la estrategia, especialidad de la firma– la mayoría de los empresarios estaban familiarizados con el concepto y la necesidad de crear una, aun cuando no necesariamente coincidieran con lo que debería contener. 
 
Además de proclamar la gran “S” como el acto central de la autodefinición empresarial, Andrews recitó una larga lista de elementos necesarios para completar el paquete. Para captar “el carácter presente y proyectado de la organización”, una estrategia debería indicar la elección de productos, mercado a atender, canales para llegar a esos mercados, medios para financiar la operación y objetivos de ganancias –que podían expresarse como ganancias por acción o retorno sobre inversión. 
 
Sus criterios para evaluar una estrategia incluían algunos muy sabios que fueron notablemente ignorados por los profesionales: ¿Tiene su compañía los recursos y las capacidades que necesitará para llevar a cabo el gran plan? ¿El nivel de riesgo es adecuado? ¿Se ha preocupado usted por decir a sus empleados lo que se propone hacer? Otros criterios impresionan a los obsesionados con el aspecto financiero: ¿“Cumple la estrategia con el nivel deseado de contribución a la sociedad? ¿Encaja con los valores personales y aspiraciones de los principales gerentes”? 

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Michael E. Porter 
 
La posición de Michael Porter 
 
Para las sensibilidades endurecidas por las guerras empresariales de los últimos 30 años, salta a la vista una omisión de Andrews y Chandler: casi no mencionan la competencia. Por aquellos días, las grandes empresas no tenían esa preocupación. Pero para cuando Michael E. Porter publicó Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, en 1980, aquel mundo había desaparecido. Y uno de los mensajes que los consultores habían intentado machacar durante más de 10 años comenzaba a penetrar hasta las mentes más refractarias: el principal objetivo de trazar una estrategia era lograr ventaja competitiva. 
 
“Estrategias competitivas genéricas” –tal el título del segundo capítulo de la obra de Porter (hoy en su 60ª edición)– es notable en por lo menos tres aspectos. El primero es que Porter, a diferencia de Andrews, no tiene inconveniente en dar indicaciones sobre cómo proceder. Dice que hay sólo tres caminos. El primero sería elegir ser el productor más barato en un sector. El segundo, buscar la diferenciación convirtiendo en único un producto o servicio. El tercero, uno podría optar por concentrar todos sus esfuerzos en un determinado conjunto de compradores, un territorio geográfico o un segmento de productos.
La reacción 
 
In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies, publicado en 1982 por Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr., criticó la estrategia como un ejercicio de números y cuadros. El segundo capítulo, “El modelo racional” condenó el método estratégico por la simpleza de sus axiomas: que más grande es mejor, que con costos bajos se gana y que la tarea del gerente es tomar decisiones. Condenó el aislamiento en que los gerentes tomaban decisiones. 
In Search of Excellence, en cambio, hablaba de una visión más orgánica de estrategia, que luego se llamó “emergente”, en oposición a la escuela “posicionista”. Un posicionista como Porter cree que hay que hacer un análisis racional, decidir sobre la posición competitiva que se desea ocupar, desarrollar la estrategia para llegar allí y luego ejecutar. 
 
La escuela emergente tuvo un enorme acierto: no se puede prever el futuro por más estudios que se hagan o escenarios que se armen. ¿Por qué entonces tomarse la molestia de planificar si siempre puede ocurrir lo inesperado? Pero aquí omite una distinción importante. No es lo mismo tener estrategia que hacer planificación estratégica. 
 
Se cuestiona, entonces, el plan estratégico.
Los irracionalistas 
 
¿Quiere decir entonces que cualquiera que se sienta tentado a escribir un plan estratégico debería consultar el capítulo 5 del libro de Henry Mintzberg Falacias fundamentales del planeamiento estratégico (1994). Tal vez. En él, el académico canadiense demuele el razonamiento detrás de tres falacias fundamentales del planeamiento estratégico. 
 
Comienza con la falacia de la predeterminación, explicando por qué la mayoría de los pronósticos son tonterías, pues casi siempre caen a los pies de desarrollos no previstos que irrumpen en las empresas en el mundo real. Luego sigue con la falacia del aislamiento: ¿por qué habría que pensar que es bueno que la gente que diseña la estrategia esté aislada de las legiones encargadas de llevarla adelante? Finalmente, Mintzberg machaca con la falacia de la formalización, la idea que cualquier proceso analítico podría incluir en el proyecto todo lo que hace falta para definir el destino de la empresa. Ningún ejercicio de planificación, por rico que sea, puede captar todas las intuiciones y matices de criterios del gerente experimentado respondiendo a la realidad siempre cambiante del negocio.
(Este ensayo se ha condensado –a partir de la publicación en Strategy & Business– del libro reciente de Walter Kiechel, The Lords of Strategy: The Secret Intellectual History of the New Corporate World)

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