Mujeres al mando: en realidad, las empresas las necesitan cada vez más
La discriminación de género no es sólo problema de imagen. Varias investigaciones señalan que puede tener implicaciones adversas en el desempeño y los resultados de una organización. Algunas ya encaran programa para atenuar disparidades en favor de los varones. Así comienza un análisis encarado por Georges Desvaux, Sandrine Hoellinger y Mary Meany, de la consultoría McKinsey.
<p>Por cierto, en las economías centrales las mujeres han logrado avances substanciales en el curso de recientes décadas. No obstante,”sigue siendo cierto que, cuanto más alto se llega en una compañía o banco, va bajando la proporción de ejecutivas”.</p>
<p>Sin embargo, algunas firmas han encarado con éxito planes para mayor incorporación, retención y promoción de elementos femeninos. Una cantidad de iniciativas tienden a asegurar que las políticas de recursos humanos no discriminen a las mujeres, alienten mentores y grupos, definan (y supervisen desde arriba) medidas pro diversidad de géneros y encuentren fórmulas para equilibrio entre trabajo y vida. </p>
<p>Este tipo de cambios tiene su precio, pero también representa ventajas. Por encima de todo, si la imagen y la marca redunda en beneficio de la imagen social empresaria. Investigaciones en la Unión Europea y Estados Unidos revelan, por ejemplo, que las estructuras con más mujeres en estamentos superiores obtienen mejores resultados en lo financiero y contable. Tomarlas y mantenerlas en sus cargos, asimismo, aumenta la disponibilidad de profesionales en una fase caracterizada por escasez de personal clasificado en varios sectores. </p>
<p><strong>Números poco gratos<br />
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Pocas llegan a ejecutivas, en verdad. En la UE (veintisiete miembros), representan apenas 11% de participación en directorios y juntas supervisoras. En EE.UU., menos de un tercio de 1.500 empresas líderes tenían en 2006 alguna mujer en sus elencos superiores, según encuestas efectuadas por las universidades de Columbia y Maryland.</p>
<p>En otras partes del planeta las cifras son todavía más desalentadoras. Por ejemplo, en la patriarcal Surcorea 74% de compañías y bancos no tenía en 2007 una sola ejecutiva superior. Las autoras estiman que esos extremos serán insostenibles a largo plazo y no solamente por injustos.</p>
<p>Por cierto, muchos países y sectores sufren ya en todo nivel un déficit de gente capaz que irá empeorando. Hacia 2040, en la UE faltarán 24 millones de trabajadores entre 15 y 65 años. Elevar la proporción femenina, pues, reducirá la brecha a tres millones. En EE.UU., la jubilación de una masa que nació entre 1946 y 1953 significará que las empresas pierda creciente número de personal superior o experimentado en un lapso relativamente breve. Hacia 2012, un quinto de población activa (más de 16 años) cumplirá 65 y la tendencia proseguirá hasta 2018.</p>
<p>Los desajustes entre capacitación y empleo también suelen mermar la mano de obra profesional. En Gran Bretaña, los sectores con predominio masculino y déficit de oferta laboral abarcan, entre otros, ingeniería y tecnología informática. No obstante, 70% de mujeres con grados o preparación en ambos campos, ciencias, etc., no está trabajando en ellos.</p>
<p>Aparte de permitir a las compañías cubrir brechas de personal capacitado, la diversidad de género atrae y retiene mujeres aptas para otros fines o negocios. Así, un estudio de la Comisión Europea (Bruselas) demuestra que 58% de firmas con programas de diversidad sexual logran mayor productividad y 62% admite que esas iniciativas ayudan a detectar y contratar ejecutivas valiosas. </p>
<p><strong>Desempeño empresario<br />
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En los últimos años, McKinsey ha profundizado ampliamente en materia de relaciones entre desempeño organizacional/financiero y cantidad de jerárquicas en las compañías examinadas. Sus investigaciones indican, primero, que las mejor ubicadas en nueve aspectos relevantes –desde liderazgo hasta responsabilidad- tienden a mostrar mayores márgenes operativos. </p>
<p>En segunda instancia, en empresas que dan información sobre sistemas de management superior, aquéllas con tres o más mujeres en elencos gerenciales obtienen más puntos según esos nueve criterios organizacionales. Esto es, respecto de firmas sin mujeres en niveles decisorios. </p>
<p>Aunque los análisis complementarios efectuados no revelen nexos causales entre ambos factores, otros trabajos de campo aportan argumentos favorables a la diversidad de género. De esta manera, investigaciones encaradas en Columbia y Maryland apoyan esas presunciones. Empleando datos recogidos de 1992 a 2006, Cristián Deszö y David Ross prueban “una notoria conexión entre retornos sobre activos e inversiones –por un lado- y presencia femenina en la dirección superior.</p>
<p>Por ende, los dos expertos llegan a conclusiones claras. “Detectamos evidencias (afirman) de que participación femenina en altos estamentos mejora el desempleo empresario. Y no se trata de casos aislados”.</p>
<p><strong>Recursos humanos</strong> </p>
<p>Sea como fuere, emplear y promover más mujeres implican factores para organizaciones de todo tamaño y tipo en el sector privado. McKinsey y otras consultorías creen que ciertos puntos básicos pueden mejorar oportunidades de negocios.</p>
<p>Los procesos internos para detector personal de alto potencial, verbigracia, a menudo se restringen a ejecutivos entre 28 y 35 años de edad. Expandir parámetros para contabilizar lapsos que las mujeres deben dedicar a la maternidad –en la UE llegan a los dos años- aseguraría que los sistemas evaluatorios de recursos humanos no dejen de lado a ejecutivas bien calificadas.</p>
<p>Entidades como JP Morgan Chase han organizado el adiestramiento de quienes seleccionan y manejan personal, con el objeto de destacar la importancia de la diversidad y sacar a luz prejuicios de género. En combinación con un compromiso en máximo nivel para tomar y retener mujeres, esto ha determinado una fuerte tendencia a retener y promover mujeres. En 2008, ella representan ya 48% del management y 27% del superior, contra 19 y 8% en 1996.</p>
<p>En una compañía de la UE, cuyo negocio se centra en lo técnico y privilegia las ventas, apenas 5% de pedidos de empleo –generados por un aviso especifico- venían de mujeres. Reemplazando la foto masculina por la de una ejecutiva y pasando el enfoque de lo agresivo a lo innovador, fue posible aumentar a 40% del total las respuestas femeninas.</p>
<p><strong>Mentores, etc.<br />
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Los programas de capacitación y adiestramientos basados en mentores facilitan la acción y el éxito de las mujeres, alentándolas a ascender en la grilla gerencial o buscar otros nichos. Investigaciones internas en Hewlett-Packard –donde en 2005 Carleton Fiorina fue víctima del machismo- muestran que ella solicitan empleo si están seguras de reunir 100% de los requisitos planteados. En tanto, los varones de animan solo con 60%.</p>
<p>De igual manera, Lloyd’s TSB descubrió que, si bien las mujeres tienen 8% más de posibilidades que los hombres en cuanto a satisfacer o exceder expectativas, se abstienen de buscar ascensos. Pero, hoy, los directivos del banco deben alentar a las más talentosas a trepar la escala jerárquica, vía preparación y programas sucesorios internos que incluyen mujeres. </p>
<p>Gracia a ello a la institucionalización de mentores, la proporción de puestos ejecutivos en manos femeninas ha ido creciendo de 15% en 1998 a 39% en 2007. Además, la entidad financiera tiene cuatro mujeres (44,4%) en un comité ejecutivo de nueve miembros.</p>
<p>En oriente es otro cantar. La japonesa Nissan –antes de aliarse con Renault- inició en 2004 un programa dedicado a preparar mentores y educar gerentes. A 2008, ha elevado de 36 a 101 la cantidad de ejecutivas superiores. Si bien eso representa apenas un magro 4% en el total, es una notable mejora para los parámetros locales.</p>
<p>Los esfuerzos para capacitar e incorporar mentores no se limitan a empresas ni bancos. En Gran Bretaña, por ejemplo, existe una iniciativa auspiciada por el panel londinense líder (FTSE 100 cross-company programme ). Reúne directores ejecutivos de las mayores cotizantes, empresas públicas y estamentos de conducción femeninos. Unos treinta ejecutivos actúan como mentores, supervisando carreras, aconsejando, guiando y presentads sus “alumnas” a colegas. La idea es preparar candidatas para llegar a la cúpula. </p>
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