Mantener la relevancia en tiempos de cambio

El ritmo de cambios en mercados y entornos ha vuelto a acelerarse en los últimos meses. No sólo para consultores, auditores y abogados, sino en toda la economía y la sociedad estadounidense. Por supuesto, esto arrastra al resto del mundo.

2 marzo, 2009

Cambian empresas de todo tama&ntilde;o, cambian clientes, proveedores, competidores y reglas de juego. Aun desechando mitos e ilusiones, el modelo de negocios norteamericano est&aacute; en tela de juicio, pero la globalizaci&oacute;n es una realidad. Sumida en la crisis y plena de incertidumbres, la econom&iacute;a estadounidense oscila entre despidos masivos, p&eacute;rdidas sin antecedentes, intrigas ejecutivas, rebeliones de accionistas y el nuevo papel regulador de los gobiernos a ambos lados del Atl&aacute;ntico.<br />
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Este panorama, descripto por James Emerson en su Professional Services Review, plantea nuevos desaf&iacute;os y un contexto que re&uacute;ne los factores siguientes: <br />
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– Los movimientos de capital se han alterado sustancialmente. Tras casi diez a&ntilde;os de firme crecimiento, se acabaron el dinero f&aacute;cil y las inversiones en compa&ntilde;&iacute;as o proyectos sin sustento real. Hoy prima la incertidumbre. Si antes se trataba de obtener fondos, ahora la clave es usarlos con eficiencia y cautela, lo cual exige un <em>management </em>financiero con aptitudes diferentes y flexibilidad. <br />
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– La tecnolog&iacute;a prosigue modificando los mercados de capitales y el entorno de negocios, merced a redes inteligentes que procesan e integran datos al instante o en tiempo real, lo que permite acotar riesgos en la toma de decisiones. Esta aceleraci&oacute;n de procesos influye notoriamente en los flujos de informaci&oacute;n, los mercados financieros y burs&aacute;tiles (acciones, bonos, futuros, opciones). En cuanto a gesti&oacute;n empresaria, la combinaci&oacute;n de intranets y extranets ya es indispensable para competir y manejar redes de abastecimiento, clientes, etc&eacute;tera. <br />
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– Al surgir nuevos m&eacute;todos de negocios y alianzas estrat&eacute;gicas, se precisa un <em>management </em>mejor informado y preparado. En particular, porque el t&eacute;rmino &ldquo;competencia&rdquo; adopta otras proyecciones y comienzan a proliferar las alianzas entre rivales, en pos de ventajas comunes. <br />
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– Sin duda, el avance tecnol&oacute;gico y organizacional ya est&aacute; generando una nueva &eacute;lite profesional en la industria, el comercio y los servicios reales o virtuales. Por supuesto, el proceso beneficia a elementos j&oacute;venes, que han crecido en un ambiente cultural proactivo respecto de la innovaci&oacute;n y pertenecen a una generaci&oacute;n cuyos conocimientos y capacidades son &ndash;por vez primera desde los tiempos del fordismo&ndash; superiores a los de la gente experimentada. Esto produce roces y cierto malestar. <br />
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– Paralelamente, van deterior&aacute;ndose viejas lealtades empleado-empleado, porque ya no son &uacute;tiles, e igual sucede con convenios laborales colectivos. La tercerizaci&oacute;n, otrora simple recurso para afrontar costos en alza, ha pasado a ser un componente estructural en muchos sectores. Igual ocurre con el trabajo a distancia. <br />
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<strong>Tecnolog&iacute;a y profesionalizaci&oacute;n</strong><br />
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La &ldquo;tercera ola&rdquo; de tecnificaci&oacute;n, sostiene Emerson, &ldquo;convierte en indispensable un espectro mucho m&aacute;s amplio de conocimientos en materia de negocios. Esto abarca <em>management</em>, <em>marketing</em>, manufacturas, distribuci&oacute;n, ventas y comunicaciones. Aparte, hay tecnolog&iacute;as, funciones y segmentos que no exist&iacute;an 10 o 15 a&ntilde;os atr&aacute;s&rdquo;.<br />
El problema no se limita a computaci&oacute;n o Internet o tecnolog&iacute;a inform&aacute;tica, pues su clave de fondo reside en la actitud y las aptitudes para encarar el universo de la tecnolog&iacute;a inform&aacute;tica. Por de pronto, este factor ha cambiado de ra&iacute;z estilos, formas y m&eacute;todos de hacer negocios, am&eacute;n del <em>management </em>propiamente dicho. La disponibilidad de datos es abrumadora y, por eso mismo, no servir&aacute; sin profesionales y sistemas capaces de usarlos eficazmente en un entorno competitivo.<br />
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Por ejemplo, el <em>marketing </em>ya no se centra en instrumentos, sino en t&aacute;cticas y estrategias tendientes a definir un mercado y sus necesidades. As&iacute;, la funci&oacute;n ya no es de simple auxiliar del <em>management</em>, sino un componente estructural. &ldquo;Entonces &ndash;se pregunta el experto&ndash; &iquest;c&oacute;mo puede el ejecutivo de hoy transformarse en el ejecutivo de ma&ntilde;ana?&rdquo;. Las respuestas son &eacute;stas:<br />
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– Salir de los libros contables y los c&oacute;digos e interesarse en los clientes reales y ver qu&eacute; mensaje transmiten acerca del negocio y la compa&ntilde;&iacute;a. &iquest;Qu&eacute; quieren, qu&eacute; necesitan, qu&eacute; saben de los productos o servicios disponibles, qu&eacute; opinan sobre ellos? <br />
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– Examinar los patrones del negocio y su &aacute;rea (no s&oacute;lo la geogr&aacute;fica), es decir revisar peri&oacute;dicamente la demograf&iacute;a del mercado, sus estad&iacute;sticas y las de fuentes p&uacute;blicas, la acci&oacute;n de concurrentes o innovadores. Esto puede hacerse en l&iacute;nea y con un plan de inteligencia que permita anticipar tendencias. <br />
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– Calcular el mix de clientes, consumidores o usuarios en sectores emergentes, maduros o declinantes. Por ejemplo, un mercado declinante preanuncia un futuro peligroso, no importa cu&aacute;n rentable sea la actividad al presente. Por eso, es necesario buscar clientes en mercados o segmentos emergentes. En ciertos casos, una empresa deber&aacute; plantearse cambios dr&aacute;sticos en l&iacute;neas de productos o servicios o en su modelo de negocios, para no quedarse en el pasado. <br />
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– Mantener continuos contactos personales con ejecutivos, t&eacute;cnicos, equipos de ventas o marketing y profesionales que act&uacute;an en la compa&ntilde;&iacute;a. Recoger sus observaciones sobre el perfil del mercado y la evoluci&oacute;n del negocio. &iquest;Qu&eacute; productos <br />
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– servicios vislumbran como riesgos, imperativos u oportunidades en el futuro? <br />
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– Leer estudios y publicaciones econ&oacute;micas, en especial las dedicadas al sector, zona o mercado donde opera la empresa. Esto tiene un objeto para los ejecutivos: detectar y seguir la evoluci&oacute;n de variables no siempre perceptibles desde un despacho, manteni&eacute;ndose alerta sobre s&iacute;ntomas en cualquier direcci&oacute;n. <br />
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– Seguir bien de cerca a los competidores. &iquest;En qu&eacute; andan?, &iquest;qu&eacute; productos o servicios pueden ofrecer a los clientes de la empresa?; &iquest;qu&eacute; cosas hacen en forma diferente, digna de imitar, neutralizar o averiguar m&aacute;s a fondo? Esto podr&iacute;a aconsejar acudir a una firma especializada en investigaciones de mercado, a fin de tener una opini&oacute;n profesional, externa. <br />
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El propio Emerson, en <em>Opinions on professional services</em>, sugiere que los estudios jur&iacute;dicos y auditores o las compa&ntilde;&iacute;as dedicadas a investigaciones de mercado, tercerizaci&oacute;n y otros servicios &ldquo;encaren acciones para consolidar y preservar caja, contratar o retener los mejores recursos humanos asequibles. La idea es expandir la actividad consultora mejorando la atenci&oacute;n a clientes existentes y buscando oportunidades de aumentar la cartera&rdquo;. En otras palabras, el experto aconseja a su propia actividad lo mismo que a las empresas clientes: aumentar calidad, eficiencia y seguridad en prestaciones.

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