Empresas familiares: crecer, sobrevivir o desaparecer
El concepto de empresa familiar suele asociarse con el de pequeñas firmas, administradas con poca profesionalidad. Pero, ¿cuántas empresas familiares son líderes de cada uno de los sectores de la economía? En cada una de las actividades extractivas, manufactureras, comerciales o de servicios, se advierte que las empresas familiares tienen un papel relevante.
Para empezar, éstas son las unidades económicas más antiguas del mundo. Nacieron miles de años atrás. Fue recién después de la revolución industrial del siglo XVIII, con la aparición del <em>capitalista empresario</em> que comenzó a ceder la importancia relativa de la empresa familiar. <br />
Pero a partir del fin de la Segunda Guerra y hasta ahora, han sido las empresas familiares las responsables de prácticamente todos los <em>milagros económicos</em>. <br />
Hay que destacar, particularmente, su papel en el surgimiento y desarrollo de Japón y de los <em>tigres del Pacífico</em>, donde las empresas familiares generan casi 90% del Producto Bruto. <br />
En la Argentina, las empresas familiares representan alrededor de 75% de las unidades económicas, aportan 70% de los puestos de trabajo en la actividad privada y controlan 95% de la comercialización. Estas cifras son mayores en Estados Unidos y en Europa. <br />
El empresario de familia genera, y en muchos casos continúa, una empresa propia como la expresión de un sueño de vida. <br />
La empresa familiar no es más que la administración eficiente del tiempo puesto a su disposición, es una unidad de negocio con un objetivo de lucro y, además, con una vocación de trascendencia impresa por su fundador. <br />
Las conexiones familia-negocio, no hacen otra cosa que exacerbar los lazos familiares poniendo juntos dinero, poder, oportunidad y fuerza, por encima de las relaciones familiares. <br />
Así, las tensiones crecen y los egos estallan. Los<em> best sellers</em> literarios y televisivos son pálidos reflejos de la realidad. <br />
Para las empresas familiares no interesa su tamaño relativo, sino su componente familiar. <br />
Para estos seres vivos que nacen y evolucionan, su mayor desafío es trascender, seguir en el tiempo, generación tras generación. <br />
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<strong>Cómo nacen </strong><br />
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Los fundadores de empresas son comandos del circuito económico. Batallan en todo tipo de terrenos: subsuelos, garages, pequeños patios o alguna sala o salón alquilado, e incluso en camiones. Estos fundadores son personas que no van a trabajar desde grandes oficinas centrales, o siguiendo los lineamientos de manuales de procedimiento. No podrían hacerlo aun cuando trataran, porque la mayor parte de su tiempo está dedicada a luchar para sobrevivir a los riesgos. <br />
Se mantienen gracias a la tenacidad y, fundamentalmente, a la capacidad de enfrentar y vencer los peligros. Es por ello que el mundo cree que son rudos y duros. <br />
Esta manera de enfrentar los problemas es lo que el empresario llamará <em>supervivencia</em>, pero con libertad y autonomía. Hay que prestar atención a estos períodos iniciales, porque es así cómo unos pocos de los <em>protoempresarios </em>se convierten en empresarios. <br />
Estos empresarios exitosos son algunos de los más capaces, talentosos, generosos y eficaces personajes de la sociedad. A pesar de eso, muchas veces, estos negocios o empresas no sobreviven a sus fundadores, y vale la pena preguntarse por qué.<br />
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<strong>Los problemas más importantes </strong><br />
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Siete de cada diez empresas familiares desaparecen en cada generación. Y la causa es siempre la misma: disenso interno. Dentro de esta categoría los problemas más reiterados, importantes y prioritarios son: <br />
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– perder percepción de la necesidad de crecer, que es la única manera de preparar la oportunidad para los hijos; <br />
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– no poder trabajar en equipo y desarrollar personal gerencial calificado y profesional (lo que no atenta contra la calidad familiar de la empresa); <br />
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– no ser capaces de aceptar que los conflictos de la empresa deben ser negociados a través del manejo de los estilos personales, aceptando realidades y diferencias, pero también definiendo a priori políticas que dejen clara la forma de solucionarlos; <br />
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– creer que no se debe (o puede) planificar la sucesión. Sin embargo, ninguno de los empresarios es una divinidad que ha de vivir para siempre. La incorporación de los hijos es algo que el empresario debe impulsar. <br />
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Aquello que no sea organizado a priori encontrará a la familia en la peor de las incomodidades en un momento de alta debilidad, porque la retención de poder por parte del empresario hace que su desaparición impida formar, planificar y poner en marcha su sucesión de manera orgánica.
