Gary B. Cohen defiende la revisión muy frecuente de desempeño
En su libro Just Ask Leadership: Why Great Managers Always Ask the Right Questions, Gary B. Cohen explica en forma detallada cómo realizar una reunión para evaluar desempeño con el objetivo de lograr que los empleados asuman ellos mismos sus responsabilidades.
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Para Cohen la revisión de desempeño no debería ser anual sino mensual. Y, más que conversaciones sobre el pasado, deberían ser sobre el futuro. <br />
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En el capítulo 2 aclara que esas reuniones para revisar desempeño no deben ser complejas sino simples y que su objetivo principal debería ser lograr que colegas o subordinados asuman la máxima responsabilidad por sus acciones. El día antes de la reunión convenida, la persona citada debería traer una lista con los cinco o seis objetivos previamente fijados para su tarea con una breve explicación de cómo va su progreso con cada uno. Durante la reunión del día siguiente, usted evalúa la información y compara desempeño con objetivos. Según el caso, la reunión puede durar media hora o bastante más. <br />
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A la reunión todo empleado deberían llevar papel y lápiz para tomar nota de todo lo dicho. Una vez finalizado el encuentro, deberá sacar una fotocopia de la minuta que entregará al superior con quien tuvo la reunión de evaluación. La razón para esto es doble: primero, las notas permiten al entrevistador verificar si se ha comprendido lo hablado; segundo, las notas permiten ver el avance entre una revisión y la siguiente. <br />
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Básicamente, el entrevistador deberá preguntar tres cosas: si el empleado fue más allá de los objetivos fijados, si se quedó corto o si dio en el blanco. En el primer caso, cómo hizo para superarlos, en el segundo, por qué no lo logró y en el tercero, si tiene algo para aclarar.</p>
<p>En el caso de no haber logrado los objetivos, preguntar cuál fue la “verdadera” razón. Cuando el empleado la da, hay dos opciones: aceptar la explicación como verdadera razón o no aceptarla. Si la acepta, se convierte en mentor para ayudar a entender la situación. <br />
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Pero lo más importante durante todo ese encuentro es no ofrecer soluciones, pues eso debe hacerlo el empleado. Si el entrevistador dice en lugar de preguntar, el empleado nunca va a asumir responsabilidades. Con pociencia se podrá tener empleados que resuelven sus propios problemas. Esa es la clave para crear sentido de la responsabilidad. <br />
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Cuando, en cambio, es el empleado quien sugiere una solución, entonces sí se lo puede asesorar estableciendo un plan de acción, con un un plazo máximo para ser implementado. Y luego fijar otra reunión inmediatamente después de expirado dicho plazo. <br />
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Para los empleados que repetidamente incumplen sus objetivos, se puede aumentar la presión aumentando la frecuencia de las reuniones evaluadoras. Estas pueden ser cada dos semanas, cada semana, o incluso diarias. Es poco probable, sin embargo, que las reuniones diarias se prolonguen durante mucho tiempo, pues para ese momento, probablemente la salida del empleado ya se haya decidido. <br />
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Lo fundamental es no ponerse inflexible. Las minutas sobre las reuniones harán esa tarea. Serán los informes los que saquen a relucir los problemas.</p>
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