Cómo crecer al borde del caos
Aunque el concepto de teoría del caos fue planteado hace ya tres décadas, sólo en los últimos años aparece como modelo para explicar el caótico entorno del mundo de los negocios.
Por lo general pensamos el futuro como extensión del pasado. Si conocemos el punto de partida, podemos predecir qué ocurrirá más tarde con sólo trazar una línea recta desde ese punto.
Así es como funcionan hoy muchas de las herramientas de proyección empresarial. Sin embargo, ya en los años ’60 esta concepción fue radicalmente modificada cuando Edward Lorenz, del MIT (Massachusetts Institute of Technology), desarrolló su teoría de los sistemas dinámicos no lineales.
El modelo del caos introduce la idea de que el azar, las condiciones cambiantes y la creatividad pueden introducirse en cualquier momento en un sistema complejo y alterar su curso.
Por lo tanto, además de anticiparse y responder al cambio, las empresas tienen otra opción, más poderosa.
Pueden “influir sobre el cambio en el momento en que aparece”, dice T. Irene Sanders, autora de Strategic Thinking and the New Science (Free Press) y presidenta de Sanders & Co., de Evergreen, Colorado.
Aunque la teoría del caos ayuda a las empresas a comprender cómo cambian los mercados, ellas deberán también recurrir a la “teoría de la complejidad” para manejarse eficientemente en un contexto desordenado.
“La teoría de la complejidad dice que si una compañía está estructurada con demasiada rigidez, no se puede mover; y si es demasiado caótica, no se puede mover”, dice Kathleen Eisenhardt, coautora con Shona Brown de Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos (Harvard Business School Press).
“Hay un punto que llamamos el “borde del caos” en el que las compañías se pueden mover”. En ese punto, una compañía tiene suficiente estructura como para mantener la cohesión de los procesos y la gente, pero a la vez mantiene suficiente flexibilidad como para permitir la innovación y la adaptación.
Eisenhardt, en su cátedra de estrategia y organización de la Universidad de Stanford, da ejemplos que ilustran el concepto de estar “en el borde”.
Uno es el jazz. Los músicos de jazz siguen algunos lineamientos básicos pero improvisan según el público, según el entorno o una cantidad de otros factores que sería difícil enumerar.
Eisenhardt cree que las organizaciones deben prescindir de algo de estabilidad y control para lograr nuevas alturas de eficiencia e innovación.
La institución de las fuerzas armadas es otro buen ejemplo. Los colegios militares enseñan principios en lugar de reglas. Pero en tiempos de guerra, lo que decide el éxito es una aplicación de esos principios que reconoce lo que está ocurriendo en un contexto caótico.
O sea, el equilibrio entre adhesión a una política, o plan de acción, para adaptarla y modificarla a un ámbito específico para despojarla de rigidez.
¿Cómo hacen las organizaciones para lograr el tipo de flexibilidad que existe en el ejército? Los expertos dicen que la palabra clave es “adaptación”. Para competir “en el borde” las empresas deben convertirse en “sistemas complejos y adaptables” (CAS, en inglés) parecidos a los sistemas de autocorrección y reacomodación no lineal que tanto abundan en la naturaleza.
Una característica importante de los CAS es que no tienen sistema central, dice Mike Simmons, director del Santa Fe Center for Emergent Strategies, una organización de consultoría que aplica la teoría de la complejidad a las estrategias gerenciales.
En cambio, agrega Simmons, los sistemas CAS están compuestos por agentes autónomos cuyas interacciones producen estructuras nuevas que forman las características únicas del sistema.
Un ejemplo clásico de sistema CAS es la conducta gregaria de los gansos. Ellos parecen seguir una pocas leyes simples, como la de no chocarse entre sí, volar todos a las misma velocidad y mantenerse siempre junto al grupo.
Nótese la constante reacomodación, autocorrección y adaptación a que permanentemente recurren estas aves para lograr su objetivo de mantenerse imperturbables a las cambiantes circunstancias.
Muchos de los sistemas CAS que naturalmente ocurren en el mundo, como el sistema inmunológico, los sistemas ecológicos y las culturas humanas, son sólidos y duraderos aun careciendo de control central, dice Simmons.
“Por otra parte”, añade, “es muy difícil encontrar una compañía con muy larga vida”. “Tal vez entonces habría que imitar a los CAS naturales para aprender a crear sistemas humanos sólidos y duraderos”.
La razón por la que muchas organizaciones mueren jóvenes, según Ralph Stacey, profesor de gerenciamiento estratégico en la Universidad de Hertfordshire (Gran Bretaña), es que los gerentes piensan sólo en reforzar las fortalezas existentes y en mantener la estabilidad.
“Cuando aparecen competidores más imaginativos que cambian las reglas del juego, esas compañías superadaptadas –igual que ocurre a los animales superespecializados cuando hay un gran cambio climático– no pueden reaccionar con la debida celeridad”.
Para evitar esos errores fatales las compañías deben prestar constante atención a las nuevas direcciones estratégicas que brotan espontáneamente de los desafíos y contradicciones inherentes a la organización.
En lugar de evitar el caos los gerentes deben aceptarlo. También deben asegurarse de que el ambiente de trabajo fomente la interacción y la creatividad. Un gerente no debe dar “respuestas” sino construir un proceso flexible que ayude a los empleados a encontrarlas por sí mismos.
Para crear una organización ágil y ligera hace falta más que liderazgo. La organización toda debe involucrarse en su funcionamiento, y para eso deberá tener una estructura dinámica y orgánica. En un sistema CAS los múltiples participantes están interconectados en forma ligeramente desordenada.
A diferencia del sistema gerencial tradicional, que trata a las organizaciones como máquinas reducibles a sus partes funcionales más pequeñas, un sistema CAS es un “sistema viviente” y opera como una unidad individual. Su capacidad reside no en las partes individuales sino en la función del todo.
Las colonias animales son un ejemplo. Con el correr del tiempo, una colonia de hormigas se vuelve cada vez más inteligente y más adaptada al medio ambiente. Y sin embargo, cada año se mueren todas las hormigas de una colonia. Es la inteligencia colectiva y la acción lo que hace que el sistema se adapte y se mejore a sí mismo.
¿Cómo hacen las compañías para crear ese tipo de inteligencia colectiva? Kellner-Rogers, coautora de A Simpler Way, cree que el camino es “crear un fuerte sentimiento de ‘significados compartidos’ para que la gente se sienta en libertad de tomar decisiones.”
Otra cosa que los líderes deberán tener en cuenta es que la inteligencia que necesita la organización no tiene jerarquías y puede estar en cualquiera de sus niveles.
La información que tiene la secretaria vale tanto como la que tiene el/la CEO. Esas son las piezas que se deben ensamblar. Kellner-Rogers da un ejemplo: un hotel ubicado en las cercanías de Disney World no andaba tan bien como otros de la zona aunque su calidad no tenía nada que envidiar a la de los demás.
La gerencia revisó sus programas de publicidad y de marketing pero nada, los resultados no repuntaban. Un día, la persona a cargo de las operaciones telefónicas coincidió en el ascensor con el gerente general y le dijo que cuando la gente llama para hacer una reserva siempre decimos que el hotel está emplazado en un campo de golf.
Pero muchas veces son mujeres las que hacen la reserva y no parece atraerles la idea de que sus esposos se queden jugando al golf en lugar de ir con toda la familia a divertirse en Disney World. Después de evaluar la importancia de esa información, el hotel dejó de hacer referencia al campo de golf y el negocio mejoró.
Además de un alto grado de interactividad y de inteligencia compartida, la organización debe tener capacidad para absorber golpes en tiempos tumultuosos. Sólo así podrá estar preparada para controlar un futuro que desconoce y acontecimientos imprevistos que pueden descolgarse en el momento menos pensado.
“Una organización debería ser como una esponja –dice Beverly Goldberg, vicepresidenta de Twentieth Century Fund, una fundación neoyorquina dedicada a la investigación– con capacidad para absorber una cierta cantidad de cambios. En esto, el capital humano juega un papel importante, porque allí estará o no la habilidad para introducir flexibilidad en tiempos de cambio”.
Otro método para estar preparados, agrega Goldberg, es analizar constantemente una gran cantidad de posibilidades. En algunas compañías, los empleados forman equipos espontáneos para desarrollar sus propias formas innovadoras de resolver problemas.
Cuando un camino les parece el adecuado, ponen todos sus recursos alrededor del esfuerzo y encuentran una solución. Los resultados son innovaciones más rápidas.
El argumento en contra podría ser que este proceso no es eficiente con respecto a su costo, pero los sistemas de adaptación no deberían llevar demasiado lejos el concepto de “eficiencia”. Si se enfrían mucho las nuevas ideas que se proponen se asfixia el éxito futuro. Los procesos de adaptación no son eficientes sino innovadores.
Muchos de los cambios en el mundo de los negocios pueden parecer sorprendentes si no vislumbramos el futuro. Pero, dicen los especialistas, desde el mismo lugar en que estamos parados podemos ver al menos una parte del futuro
La teoría del caos sirve para comprender las interconexiones del mundo, ayuda a reconocer las causas de ciertos “acontecimientos fortuitos” y a estar mejor preparados para afrontarlos.
Tomemos por caso la crisis financiera de Asia. Antes las empresas habrían dicho que se trató simplemente de un acontecimiento del azar. La verdad es que muchos acontecimientos como ése, aparentemente casuales, pueden modificar el rumbo de los negocios.
Dada la interconexión de la economía global, hoy es muy importante que las compañías conozcan los temas que van apareciendo y rápidamente decidan cómo van a reaccionar. Pero para hacerlo necesitan un enfoque orgánico en la planificación.
El viejo modelo de planificación buscaba el diagnóstico de uno o varios caminos posibles de los acontecimientos, mientras que un revolucionario paradigma que llamamos “visualización del futuro” permite dominar la situación cualquiera sea la forma en que se desenvuelvan los acontecimientos futuros. Comprender el presente es el primer paso hacia la comprensión del futuro.
La forma práctica de lograr esa comprensión es mediante la aplicación del “pensamiento visual”, un proceso que ayuda a pintar el gran cuadro contextual donde se toman las decisiones. Implica mapear sobre un papel todos los temas centrales y “colgarles”, a cada uno de ellos, los datos que rodean nuestro contexto total.
El pensamiento visual conecta la intuición que tenemos sobre una situación con los datos que ya tenemos, dice. Cuando todos los empleados participan en el pensamiento visual las perspectivas individuales crearán una pintura realista del contexto porque cada uno aportará una cantidad de datos que colgará de los temas centrales.
La mejor manera de planificar para el futuro en constante cambio, dice, es tener varios planes estratégicos que contemplen no más allá de un año, porque las cosas cambian demasiado rápido para los planes a cinco o diez años. Un plan más corto puede adaptarse con mayor rapidez a los cambios que ahora se dan en “tiempo Internet”.
Por más útiles que sean las teorías del caos y de la complejidad, nunca podrán controlar todas las variables del contexto empresarial. Los que presumen de hacer análisis absolutamente científico de, por ejemplo, el mercado mundial de valores, encuentran que ninguna de las dos teorías alcanza para comprenderlo todo.
Eso es porque la investigación científica de sistemas caóticos sólo puede tomar en cuenta un limitado número de variables. Es muy difícil analizar sistemas caóticos con más de una docena de variables. Y en el mundo de los negocios las variables son demasiadas.
Por lo general pensamos el futuro como extensión del pasado. Si conocemos el punto de partida, podemos predecir qué ocurrirá más tarde con sólo trazar una línea recta desde ese punto.
Así es como funcionan hoy muchas de las herramientas de proyección empresarial. Sin embargo, ya en los años ’60 esta concepción fue radicalmente modificada cuando Edward Lorenz, del MIT (Massachusetts Institute of Technology), desarrolló su teoría de los sistemas dinámicos no lineales.
El modelo del caos introduce la idea de que el azar, las condiciones cambiantes y la creatividad pueden introducirse en cualquier momento en un sistema complejo y alterar su curso.
Por lo tanto, además de anticiparse y responder al cambio, las empresas tienen otra opción, más poderosa.
Pueden “influir sobre el cambio en el momento en que aparece”, dice T. Irene Sanders, autora de Strategic Thinking and the New Science (Free Press) y presidenta de Sanders & Co., de Evergreen, Colorado.
Aunque la teoría del caos ayuda a las empresas a comprender cómo cambian los mercados, ellas deberán también recurrir a la “teoría de la complejidad” para manejarse eficientemente en un contexto desordenado.
“La teoría de la complejidad dice que si una compañía está estructurada con demasiada rigidez, no se puede mover; y si es demasiado caótica, no se puede mover”, dice Kathleen Eisenhardt, coautora con Shona Brown de Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos (Harvard Business School Press).
“Hay un punto que llamamos el “borde del caos” en el que las compañías se pueden mover”. En ese punto, una compañía tiene suficiente estructura como para mantener la cohesión de los procesos y la gente, pero a la vez mantiene suficiente flexibilidad como para permitir la innovación y la adaptación.
Eisenhardt, en su cátedra de estrategia y organización de la Universidad de Stanford, da ejemplos que ilustran el concepto de estar “en el borde”.
Uno es el jazz. Los músicos de jazz siguen algunos lineamientos básicos pero improvisan según el público, según el entorno o una cantidad de otros factores que sería difícil enumerar.
Eisenhardt cree que las organizaciones deben prescindir de algo de estabilidad y control para lograr nuevas alturas de eficiencia e innovación.
La institución de las fuerzas armadas es otro buen ejemplo. Los colegios militares enseñan principios en lugar de reglas. Pero en tiempos de guerra, lo que decide el éxito es una aplicación de esos principios que reconoce lo que está ocurriendo en un contexto caótico.
O sea, el equilibrio entre adhesión a una política, o plan de acción, para adaptarla y modificarla a un ámbito específico para despojarla de rigidez.
¿Cómo hacen las organizaciones para lograr el tipo de flexibilidad que existe en el ejército? Los expertos dicen que la palabra clave es “adaptación”. Para competir “en el borde” las empresas deben convertirse en “sistemas complejos y adaptables” (CAS, en inglés) parecidos a los sistemas de autocorrección y reacomodación no lineal que tanto abundan en la naturaleza.
Una característica importante de los CAS es que no tienen sistema central, dice Mike Simmons, director del Santa Fe Center for Emergent Strategies, una organización de consultoría que aplica la teoría de la complejidad a las estrategias gerenciales.
En cambio, agrega Simmons, los sistemas CAS están compuestos por agentes autónomos cuyas interacciones producen estructuras nuevas que forman las características únicas del sistema.
Un ejemplo clásico de sistema CAS es la conducta gregaria de los gansos. Ellos parecen seguir una pocas leyes simples, como la de no chocarse entre sí, volar todos a las misma velocidad y mantenerse siempre junto al grupo.
Nótese la constante reacomodación, autocorrección y adaptación a que permanentemente recurren estas aves para lograr su objetivo de mantenerse imperturbables a las cambiantes circunstancias.
Muchos de los sistemas CAS que naturalmente ocurren en el mundo, como el sistema inmunológico, los sistemas ecológicos y las culturas humanas, son sólidos y duraderos aun careciendo de control central, dice Simmons.
“Por otra parte”, añade, “es muy difícil encontrar una compañía con muy larga vida”. “Tal vez entonces habría que imitar a los CAS naturales para aprender a crear sistemas humanos sólidos y duraderos”.
La razón por la que muchas organizaciones mueren jóvenes, según Ralph Stacey, profesor de gerenciamiento estratégico en la Universidad de Hertfordshire (Gran Bretaña), es que los gerentes piensan sólo en reforzar las fortalezas existentes y en mantener la estabilidad.
“Cuando aparecen competidores más imaginativos que cambian las reglas del juego, esas compañías superadaptadas –igual que ocurre a los animales superespecializados cuando hay un gran cambio climático– no pueden reaccionar con la debida celeridad”.
Para evitar esos errores fatales las compañías deben prestar constante atención a las nuevas direcciones estratégicas que brotan espontáneamente de los desafíos y contradicciones inherentes a la organización.
En lugar de evitar el caos los gerentes deben aceptarlo. También deben asegurarse de que el ambiente de trabajo fomente la interacción y la creatividad. Un gerente no debe dar “respuestas” sino construir un proceso flexible que ayude a los empleados a encontrarlas por sí mismos.
Para crear una organización ágil y ligera hace falta más que liderazgo. La organización toda debe involucrarse en su funcionamiento, y para eso deberá tener una estructura dinámica y orgánica. En un sistema CAS los múltiples participantes están interconectados en forma ligeramente desordenada.
A diferencia del sistema gerencial tradicional, que trata a las organizaciones como máquinas reducibles a sus partes funcionales más pequeñas, un sistema CAS es un “sistema viviente” y opera como una unidad individual. Su capacidad reside no en las partes individuales sino en la función del todo.
Las colonias animales son un ejemplo. Con el correr del tiempo, una colonia de hormigas se vuelve cada vez más inteligente y más adaptada al medio ambiente. Y sin embargo, cada año se mueren todas las hormigas de una colonia. Es la inteligencia colectiva y la acción lo que hace que el sistema se adapte y se mejore a sí mismo.
¿Cómo hacen las compañías para crear ese tipo de inteligencia colectiva? Kellner-Rogers, coautora de A Simpler Way, cree que el camino es “crear un fuerte sentimiento de ‘significados compartidos’ para que la gente se sienta en libertad de tomar decisiones.”
Otra cosa que los líderes deberán tener en cuenta es que la inteligencia que necesita la organización no tiene jerarquías y puede estar en cualquiera de sus niveles.
La información que tiene la secretaria vale tanto como la que tiene el/la CEO. Esas son las piezas que se deben ensamblar. Kellner-Rogers da un ejemplo: un hotel ubicado en las cercanías de Disney World no andaba tan bien como otros de la zona aunque su calidad no tenía nada que envidiar a la de los demás.
La gerencia revisó sus programas de publicidad y de marketing pero nada, los resultados no repuntaban. Un día, la persona a cargo de las operaciones telefónicas coincidió en el ascensor con el gerente general y le dijo que cuando la gente llama para hacer una reserva siempre decimos que el hotel está emplazado en un campo de golf.
Pero muchas veces son mujeres las que hacen la reserva y no parece atraerles la idea de que sus esposos se queden jugando al golf en lugar de ir con toda la familia a divertirse en Disney World. Después de evaluar la importancia de esa información, el hotel dejó de hacer referencia al campo de golf y el negocio mejoró.
Además de un alto grado de interactividad y de inteligencia compartida, la organización debe tener capacidad para absorber golpes en tiempos tumultuosos. Sólo así podrá estar preparada para controlar un futuro que desconoce y acontecimientos imprevistos que pueden descolgarse en el momento menos pensado.
“Una organización debería ser como una esponja –dice Beverly Goldberg, vicepresidenta de Twentieth Century Fund, una fundación neoyorquina dedicada a la investigación– con capacidad para absorber una cierta cantidad de cambios. En esto, el capital humano juega un papel importante, porque allí estará o no la habilidad para introducir flexibilidad en tiempos de cambio”.
Otro método para estar preparados, agrega Goldberg, es analizar constantemente una gran cantidad de posibilidades. En algunas compañías, los empleados forman equipos espontáneos para desarrollar sus propias formas innovadoras de resolver problemas.
Cuando un camino les parece el adecuado, ponen todos sus recursos alrededor del esfuerzo y encuentran una solución. Los resultados son innovaciones más rápidas.
El argumento en contra podría ser que este proceso no es eficiente con respecto a su costo, pero los sistemas de adaptación no deberían llevar demasiado lejos el concepto de “eficiencia”. Si se enfrían mucho las nuevas ideas que se proponen se asfixia el éxito futuro. Los procesos de adaptación no son eficientes sino innovadores.
Muchos de los cambios en el mundo de los negocios pueden parecer sorprendentes si no vislumbramos el futuro. Pero, dicen los especialistas, desde el mismo lugar en que estamos parados podemos ver al menos una parte del futuro
La teoría del caos sirve para comprender las interconexiones del mundo, ayuda a reconocer las causas de ciertos “acontecimientos fortuitos” y a estar mejor preparados para afrontarlos.
Tomemos por caso la crisis financiera de Asia. Antes las empresas habrían dicho que se trató simplemente de un acontecimiento del azar. La verdad es que muchos acontecimientos como ése, aparentemente casuales, pueden modificar el rumbo de los negocios.
Dada la interconexión de la economía global, hoy es muy importante que las compañías conozcan los temas que van apareciendo y rápidamente decidan cómo van a reaccionar. Pero para hacerlo necesitan un enfoque orgánico en la planificación.
El viejo modelo de planificación buscaba el diagnóstico de uno o varios caminos posibles de los acontecimientos, mientras que un revolucionario paradigma que llamamos “visualización del futuro” permite dominar la situación cualquiera sea la forma en que se desenvuelvan los acontecimientos futuros. Comprender el presente es el primer paso hacia la comprensión del futuro.
La forma práctica de lograr esa comprensión es mediante la aplicación del “pensamiento visual”, un proceso que ayuda a pintar el gran cuadro contextual donde se toman las decisiones. Implica mapear sobre un papel todos los temas centrales y “colgarles”, a cada uno de ellos, los datos que rodean nuestro contexto total.
El pensamiento visual conecta la intuición que tenemos sobre una situación con los datos que ya tenemos, dice. Cuando todos los empleados participan en el pensamiento visual las perspectivas individuales crearán una pintura realista del contexto porque cada uno aportará una cantidad de datos que colgará de los temas centrales.
La mejor manera de planificar para el futuro en constante cambio, dice, es tener varios planes estratégicos que contemplen no más allá de un año, porque las cosas cambian demasiado rápido para los planes a cinco o diez años. Un plan más corto puede adaptarse con mayor rapidez a los cambios que ahora se dan en “tiempo Internet”.
Por más útiles que sean las teorías del caos y de la complejidad, nunca podrán controlar todas las variables del contexto empresarial. Los que presumen de hacer análisis absolutamente científico de, por ejemplo, el mercado mundial de valores, encuentran que ninguna de las dos teorías alcanza para comprenderlo todo.
Eso es porque la investigación científica de sistemas caóticos sólo puede tomar en cuenta un limitado número de variables. Es muy difícil analizar sistemas caóticos con más de una docena de variables. Y en el mundo de los negocios las variables son demasiadas.
