Gary Hamel, siempre marcando el rumbo

Vale la pena revisitar un libro publicado hace tres años pero que que sigue vigente como pocos. Tal vez si hubiera sido objeto de un poco más de atención los últimos años no habrían sido tan negros.

2 junio, 2010

<p>Pero más allá de los tropiezos que pueda tener Google, escribía Hamel en 2007, lo importante es que estas empresas innovadoras comprenden que los empleados no deben ser tratados como adolescentes que necesitan límites a su libertad. Ellos están en el frente y son , por lo general, los que más conocen las necesidades e los clientes. Por lo tanto, deberían tener el poder para contar a los jerarcas qué productos y servicios se necesitan, y deberían estar involucrados en las decisiones de la compañía. <br />
<br />
La implicancia de todo esto es que no se necesitan tantos gerentes en una organización. Cierto, todavía se necesitan algunos y algunos procesos centralizados para impedir que la organizaciones se descarrile en todas direcciones. Pero las mejores organizaciones serán aquellas cuyos empleados tengan el poder para innovar en lugar de simplemente obedecer órdenes de arriba, dice Hamel. En un contexto de estas características, la idea de toda una clase de gerentes evaluando y reevaluando cada acción de quienes tienen debajo en una jerarquía vertical pierde sentido. <br />
<br />
El libro no atrajo mucha atención ni cuando fue publicado ni en los años subsiguientes. Parte de la explicación podría estar en que representa un asalto a las escuelas de negocios, que obviamente se especializan en capacitar gerentes que luego van a disfrutar de jugosos sueldos. Hamel tuvo la audacia de señalar que algunas de las mejores y más innovadoras ideas no provienen de las escuelas de negocios sino de gente que nunca pasó por sus aulas.</p>
<p> </p>
<p> </p>

<p>Si las empresas innovan ahora creando nuevos productos o nuevos modelos de negocios, pregunta, &iquest;por qu&eacute; no hacen lo mismo con la forma en que manejan las organizaciones? &iquest;No ser&iacute;a tal vez un m&eacute;todo m&aacute;s moderno de gerenciar la carta ganadora para mantener a las empresas norteamericanas por delante de sus competidores globales? Eso significar&iacute;a pasar del antiguo modelo de comando y control a un estilo m&aacute;s entramado en red para la organizaci&oacute;n.<br />
<br />
Si la industrializaci&oacute;n y las guerras mundiales crearon un modelo de jerarqu&iacute;a gerencial compartido por la empresa y el ej&eacute;rcito, tal vez el pr&oacute;ximo conjunto de ideas gerenciales deber&iacute;a nacer de Internet y la conmoci&oacute;n que ha generado en cuanto a la forma en que los humanos piensan la informaci&oacute;n y la comunidad. <br />
Hamel, que escribi&oacute; ese libro con Bill Breen, analiza tres empresas que, dice, podr&iacute;an ser los heraldos del futuro:&nbsp;<em>Whole Foods Market, W. L. Gore &amp; Associates </em>(una empresa privada que invent&oacute; Gore-Tex, entre otros productos) y <em>Google</em>. <br />
<br />
<em>Whole Foods</em> se organiz&oacute; en aproximadamente ocho equipos en tiendas diferentes, todos con la misi&oacute;n de mejorar los alimentos que consumen los norteamericanos. Esos equipos, que est&aacute;n autorizados a contratar y despedir a sus propios miembros, tienen tambi&eacute;n amplio margen de acci&oacute;n sobre qu&eacute; tener en las g&oacute;ndolas y c&oacute;mo manejar sus negocios. Pero las cifras de desempe&ntilde;o son p&uacute;blicas para todos y sus sueldos est&aacute;n relacionados con el desempe&ntilde;o delequipo, no con el desempe&ntilde;o personal. As&iacute;, los empleados de l&iacute;nea en Whole foods tienen la libertad para actuar con los clientes como mejor les parezca y el incentivo para hacer lo correcto para las ganancias&rdquo;, dice Hamel. <br />
<br />
En <em>Gore</em>, que fue fundada por un ex DuPont, los equipos son peque&ntilde;os y automanejados para tener amplio margen de acci&ograve;n y poder intentar nuevas ideas. Los empleados tienen tiempo para intentar ideas propias y permiso para plantarse ante los que tienen poder en la cima. Hamel dice que si las empresas se organizan de esta manera, desaf&iacute;an la misma idea de que un gerente est&aacute; &ldquo;arriba&rdquo; en la jerarqu&iacute;a y que el investigador est&aacute; &ldquo;abajo&rdquo;. <br />
<br />
Sobre <em>Google</em>, dice que a pesar de su modelo gerencial que favorece la innovaci&oacute;n, su suerte sigue atada a un negocio, que es la publicidad igada a las b&uacute;squedas. &ldquo;Es probable&rdquo;, dice, &ldquo;que Google nunca encuentre otro Google, porque los modelos globales de negocios verdaderamente revolucionarios no se encuentran todos lsos d&iacute;as&rdquo;. <br />
<br />
&nbsp;</p>

Compartir:
Notas Relacionadas

Suscripción Digital

Suscríbase a Mercado y reciba todos los meses la mas completa información sobre Economía, Negocios, Tecnología, Managment y más.

Suscribirse Archivo Ver todos los planes

Newsletter


Reciba todas las novedades de la Revista Mercado en su email.

Reciba todas las novedades