Pasos para la optimización del portafolio de negocios

Son muchos los interrogantes cuando nos damos cuenta de que cada negocio es una unidad estratégica que, aunque autónoma, genera un impacto en el portafolio total.

La decisión de optimizar la cartera de negocios es una decisión estratégica; es más, es la decisión. Gonzalo Alende Serra, de Arthur D. Little, aborda este tema que se ha transformado en la clave de las corporaciones de nuestro tiempo.

El manejo de negocios en forma de portafolio de inversiones es cada vez más popular en el mercado argentino. En la última década han surgido o se han instalado una cantidad de fondos de private equity y de venture capital. Además, cada vez más empresas utilizan técnicas de portfolio management para dirigir sus diversas unidades de negocios y operaciones. En este contexto, una adecuada administración es la clave del éxito, y debe fundamentarse en el crecimiento del valor para perpetuarse en el tiempo.

¿Qué es un portafolio de negocios?

Un portafolio de negocios puede estar constituido por empresas que formen parte de un holding, por unidades estratégicas de negocios en una empresa de mayor envergadura o por líneas de negocios en el contexto de la oferta de una empresa. Independientemente de su condición, el análisis del portafolio en el que estas unidades están incluidas debe ser objeto de un análisis sistemático, para garantizar a quien lo administra (inversor o administrador, según el caso) la mejor performance posible. Esta optimización supone una adecuada selección de la métrica con la cual la performance es evaluada, y de un proceso igualmente racional de selección.

En rigor, un portafolio de negocios no difiere conceptualmente de aquellos manejados por los administradores de inversiones. Las funciones que un portfolio manager desarrolla, a saber: comprar, vender y medir la performance de sus tenencias, deben ser reproducidas analógicamente en portafolios de negocios. La diferencia reside fundamentalmente en el mercado en que unos activos y otros operan y, por lo tanto, en la información para medir la performance.

Lo cierto es que cualquiera de las unidades debe ser considerada un negocio en sí mismo al analizar su performance tal cual lo hace un portfolio manager con sus activos (títulos mobiliarios). Consecuentemente, el proceso de selección de activos debe ser un tamiz imaginario que sistemáticamente asegure la inclusión de todas las alternativas relacionadas con el portafolio.

La selección de componentes
de un portafolio de negocios: performance

La administración supone la identificación y la selección de los activos más valiosos, para lo cual deben adquirirse aquellos con potencial de crear valor y se debe prescindir de aquellos que lo destruyen. Para ello, se debe analizar cuáles son los que auguran mayores retornos con el menor nivel de riesgo. La diferencia con los títulos mobiliarios es que el valor de estos es más fácil de obtener. Los analistas operan sobre un mercado líquido, en el que los precios son conocidos y las múltiples mediciones a lo largo del tiempo permiten tener una razonable estimación del riesgo al que los diferentes títulos están asociados.

Tanto el proceso de adquisición como la evaluación de la cartera para discriminar los activos generadores de valor tienen el mismo marco conceptual. La pregunta por responder es: ¿qué activos, propios o ajenos, incrementarán (o podrían hacerlo de ser adquiridos) el valor del portafolio?

Una medida de esto puede representarse mediante el valor agregado económico (o economic value added-EVA). El EVA, usualmente utilizado para compañías, puede ser adaptado para su cálculo en unidades estratégicas o líneas de negocio(para ello, la inversión de la compañía en la unidad debe ser tratada como la de una inversión, y el costo de capital ajustado para la actividad y la región en cuestión). Este valor puede ser calculado anualmente multiplicando el valor de la inversión en el activo por la diferencia entre el retorno operativo que se espera que el mismo arroje y el costo de capital asignado a este activo. El beneficio de utilizar EVA es que, si el costo de capital está adecuadamente calculado (utilizando modelos que contemplen el riesgo de la actividad y la región en análisis), se considera el riesgo asociado al activo, con lo cual la rigurosidad definida inicialmente estaría satisfecha.

De esta manera, el valor agregado esperado de cada activo puede ser calculado, y las decisiones de mantener o deshacerse de cada integrante del portafolio, tomadas. La evaluación de potenciales adquisiciones requiere un proceso anterior de identificación de candidatos.

El proceso comienza por el diagnóstico de las limitaciones que el inversor/administrador tiene. Estas limitaciones pueden ser geográficas (desarrollar negocios en una región en particular), de actividad (pueden encontrarse incluidas o excluidas una serie de industrias o líneas de negocios), de capital (hasta un cierto volumen de inversiones o mayores a un determinado piso), etc.

El proceso de adquisición
y disposición de inversiones

Una vez claras las limitaciones o condiciones del inversor/administrador, el universo debe ser explorado. En este punto, naturalmente, difiere el análisis si se trata de unidades o de líneas de negocio de empresas dentro de un holding. Para las primeras, la conformación del universo estará dada por las alternativas/proyectos de negocio, mientras que para las últimas, se tratará del mercado de empresas con potencial de ser vendidas. En el caso de estas últimas, por ejemplo, el análisis comienza por lo general por la identificación de la región y la industria objetivo, las cuales son vistas a la luz de las limitaciones definidas por la empresa/inversor, para luego practicar la evaluación (EVA) económica sobre los candidatos que cumplan con los requerimientos y seleccionar los de mayor potencial.

Este proceso de análisis dará como resultado cambios en la composición del patrimonio administrado. Sin embargo, existen aspectos de relevancia que hacen el proceso de evaluación y administración más complejo. Estos tienen relación con la factibilidad de ingreso y egreso de activos al portafolio y la capacidad de anticipar necesidades futuras de acción.

Por un lado, la disponibilidad para adquirir/desarrollar activos interesantes no es tan alta como en los mercados bursátiles; las alternativas de disposición (venta) o desinversión (en caso de líneas de negocio) no siempre son tan inmediatas. Los procesos de desarrollo y compra requieren análisis exhaustivos que a menudo deben ser abortados por cambios repentinos en el entorno macroeconómico o en la industria. El proceso de venta implica la identificación de potenciales interesados y su convencimiento. En ambos casos, la aceleración del proceso implica un costo mayor que debe ser incluido en el cálculo apropiadamente.

Por otro lado, uno de los factores clave en el desarrollo de portafolios de negocios es la conciencia sobre la necesidad siempre latente (o deseada) de desinvertir. La estrategia de salida de una inversión o de un negocio debe estar siempre incluida en el análisis previo a la adquisición o el desarrollo del negocio. La cuantificación previa y el desarrollo de medidores de conveniencia de desinversión brindan una objetiva visión sobre la decisión de mantener un activo (en el caso de fondos de inversión, se utilizan generalmente múltiplos de empresas similares para determinar en qué momento es conveniente desinvertir). Otra técnica para elegir el momento de desinvertir es analizar la tendencia del EVA del activo; un activo puede estar creando valor y, sin embargo, hacerlo a tasas decrecientes año tras año. La capacidad de anticipar una necesidad de venta facilitará el proceso de desinversión, por el tiempo dedicado ya sea a la identificación de interesados como al proceso de negociación con ellos.

Aspectos estratégicos
en relación con el manejo de portafolios

Simultáneamente, existen aspectos relativos a la estrategia con que se administran los negocios; estos se refieren fundamentalmente a la diversificación de los activos y la consideración de sinergias. Estos dos conceptos poseen características básicamente opuestas; sin embargo, pueden coexistir generando atractivos retornos.

La diversificación consiste básicamente en la inclusión en el portafolio de activos de variadas características. Cuanto mayor sea la variedad de características entre los activos, los factores que los afecten serán también diferentes, con lo que el riesgo de la inversión total se verá reducido. En términos de cálculo de EVA, el análisis de dos negocios implicará la contemplación en el costo de capital atribuible a cada uno de factores de riesgo (beta) distintos. Los activos pueden ser diversificados por región (país), industria, tipo de clientes, etc.

El aprovechamiento de sinergias implica la utilización de las capacidades o características de un activo para mejorar la performance de otro, aumentando la del portafolio en su totalidad. Claramente, la integración de negocios representa una búsqueda de sinergias en relación con la provisión o adquisición de insumos/productos terminados. Las sinergias pueden no ser evidentes para cualquier inversor; puede existir potencial de sinergias explotable sólo por un inversor en particular.

A priori, mientras las sinergias implican una concentración en un ramo/industria, la diversificación implica invertir en activos lo más disímiles posible. Sin embargo, el análisis de sinergias en términos de bases de clientes ha llevado a los fondos de inversión al aprovechamiento de sinergias entre instituciones financieras y negocios minoristas adquiridos. Asimismo, la creciente tendencia a la caída de barreras a la inversión extranjera ha permitido a grupos económicos diversificarse en términos regionales (variando sus expectativas de flujos de fondos por moneda), aprovechando simultáneamente las ventajas de conocer un negocio en particular y de procesarlo centralizadamente.

Por Gonzalo Alende Serra
Líderes del Tercer Milenio
© Clarín y MERCADO

Son muchos los interrogantes cuando nos damos cuenta de que cada negocio es una unidad estratégica que, aunque autónoma, genera un impacto en el portafolio total.

La decisión de optimizar la cartera de negocios es una decisión estratégica; es más, es la decisión. Gonzalo Alende Serra, de Arthur D. Little, aborda este tema que se ha transformado en la clave de las corporaciones de nuestro tiempo.

El manejo de negocios en forma de portafolio de inversiones es cada vez más popular en el mercado argentino. En la última década han surgido o se han instalado una cantidad de fondos de private equity y de venture capital. Además, cada vez más empresas utilizan técnicas de portfolio management para dirigir sus diversas unidades de negocios y operaciones. En este contexto, una adecuada administración es la clave del éxito, y debe fundamentarse en el crecimiento del valor para perpetuarse en el tiempo.

¿Qué es un portafolio de negocios?

Un portafolio de negocios puede estar constituido por empresas que formen parte de un holding, por unidades estratégicas de negocios en una empresa de mayor envergadura o por líneas de negocios en el contexto de la oferta de una empresa. Independientemente de su condición, el análisis del portafolio en el que estas unidades están incluidas debe ser objeto de un análisis sistemático, para garantizar a quien lo administra (inversor o administrador, según el caso) la mejor performance posible. Esta optimización supone una adecuada selección de la métrica con la cual la performance es evaluada, y de un proceso igualmente racional de selección.

En rigor, un portafolio de negocios no difiere conceptualmente de aquellos manejados por los administradores de inversiones. Las funciones que un portfolio manager desarrolla, a saber: comprar, vender y medir la performance de sus tenencias, deben ser reproducidas analógicamente en portafolios de negocios. La diferencia reside fundamentalmente en el mercado en que unos activos y otros operan y, por lo tanto, en la información para medir la performance.

Lo cierto es que cualquiera de las unidades debe ser considerada un negocio en sí mismo al analizar su performance tal cual lo hace un portfolio manager con sus activos (títulos mobiliarios). Consecuentemente, el proceso de selección de activos debe ser un tamiz imaginario que sistemáticamente asegure la inclusión de todas las alternativas relacionadas con el portafolio.

La selección de componentes
de un portafolio de negocios: performance

La administración supone la identificación y la selección de los activos más valiosos, para lo cual deben adquirirse aquellos con potencial de crear valor y se debe prescindir de aquellos que lo destruyen. Para ello, se debe analizar cuáles son los que auguran mayores retornos con el menor nivel de riesgo. La diferencia con los títulos mobiliarios es que el valor de estos es más fácil de obtener. Los analistas operan sobre un mercado líquido, en el que los precios son conocidos y las múltiples mediciones a lo largo del tiempo permiten tener una razonable estimación del riesgo al que los diferentes títulos están asociados.

Tanto el proceso de adquisición como la evaluación de la cartera para discriminar los activos generadores de valor tienen el mismo marco conceptual. La pregunta por responder es: ¿qué activos, propios o ajenos, incrementarán (o podrían hacerlo de ser adquiridos) el valor del portafolio?

Una medida de esto puede representarse mediante el valor agregado económico (o economic value added-EVA). El EVA, usualmente utilizado para compañías, puede ser adaptado para su cálculo en unidades estratégicas o líneas de negocio(para ello, la inversión de la compañía en la unidad debe ser tratada como la de una inversión, y el costo de capital ajustado para la actividad y la región en cuestión). Este valor puede ser calculado anualmente multiplicando el valor de la inversión en el activo por la diferencia entre el retorno operativo que se espera que el mismo arroje y el costo de capital asignado a este activo. El beneficio de utilizar EVA es que, si el costo de capital está adecuadamente calculado (utilizando modelos que contemplen el riesgo de la actividad y la región en análisis), se considera el riesgo asociado al activo, con lo cual la rigurosidad definida inicialmente estaría satisfecha.

De esta manera, el valor agregado esperado de cada activo puede ser calculado, y las decisiones de mantener o deshacerse de cada integrante del portafolio, tomadas. La evaluación de potenciales adquisiciones requiere un proceso anterior de identificación de candidatos.

El proceso comienza por el diagnóstico de las limitaciones que el inversor/administrador tiene. Estas limitaciones pueden ser geográficas (desarrollar negocios en una región en particular), de actividad (pueden encontrarse incluidas o excluidas una serie de industrias o líneas de negocios), de capital (hasta un cierto volumen de inversiones o mayores a un determinado piso), etc.

El proceso de adquisición
y disposición de inversiones

Una vez claras las limitaciones o condiciones del inversor/administrador, el universo debe ser explorado. En este punto, naturalmente, difiere el análisis si se trata de unidades o de líneas de negocio de empresas dentro de un holding. Para las primeras, la conformación del universo estará dada por las alternativas/proyectos de negocio, mientras que para las últimas, se tratará del mercado de empresas con potencial de ser vendidas. En el caso de estas últimas, por ejemplo, el análisis comienza por lo general por la identificación de la región y la industria objetivo, las cuales son vistas a la luz de las limitaciones definidas por la empresa/inversor, para luego practicar la evaluación (EVA) económica sobre los candidatos que cumplan con los requerimientos y seleccionar los de mayor potencial.

Este proceso de análisis dará como resultado cambios en la composición del patrimonio administrado. Sin embargo, existen aspectos de relevancia que hacen el proceso de evaluación y administración más complejo. Estos tienen relación con la factibilidad de ingreso y egreso de activos al portafolio y la capacidad de anticipar necesidades futuras de acción.

Por un lado, la disponibilidad para adquirir/desarrollar activos interesantes no es tan alta como en los mercados bursátiles; las alternativas de disposición (venta) o desinversión (en caso de líneas de negocio) no siempre son tan inmediatas. Los procesos de desarrollo y compra requieren análisis exhaustivos que a menudo deben ser abortados por cambios repentinos en el entorno macroeconómico o en la industria. El proceso de venta implica la identificación de potenciales interesados y su convencimiento. En ambos casos, la aceleración del proceso implica un costo mayor que debe ser incluido en el cálculo apropiadamente.

Por otro lado, uno de los factores clave en el desarrollo de portafolios de negocios es la conciencia sobre la necesidad siempre latente (o deseada) de desinvertir. La estrategia de salida de una inversión o de un negocio debe estar siempre incluida en el análisis previo a la adquisición o el desarrollo del negocio. La cuantificación previa y el desarrollo de medidores de conveniencia de desinversión brindan una objetiva visión sobre la decisión de mantener un activo (en el caso de fondos de inversión, se utilizan generalmente múltiplos de empresas similares para determinar en qué momento es conveniente desinvertir). Otra técnica para elegir el momento de desinvertir es analizar la tendencia del EVA del activo; un activo puede estar creando valor y, sin embargo, hacerlo a tasas decrecientes año tras año. La capacidad de anticipar una necesidad de venta facilitará el proceso de desinversión, por el tiempo dedicado ya sea a la identificación de interesados como al proceso de negociación con ellos.

Aspectos estratégicos
en relación con el manejo de portafolios

Simultáneamente, existen aspectos relativos a la estrategia con que se administran los negocios; estos se refieren fundamentalmente a la diversificación de los activos y la consideración de sinergias. Estos dos conceptos poseen características básicamente opuestas; sin embargo, pueden coexistir generando atractivos retornos.

La diversificación consiste básicamente en la inclusión en el portafolio de activos de variadas características. Cuanto mayor sea la variedad de características entre los activos, los factores que los afecten serán también diferentes, con lo que el riesgo de la inversión total se verá reducido. En términos de cálculo de EVA, el análisis de dos negocios implicará la contemplación en el costo de capital atribuible a cada uno de factores de riesgo (beta) distintos. Los activos pueden ser diversificados por región (país), industria, tipo de clientes, etc.

El aprovechamiento de sinergias implica la utilización de las capacidades o características de un activo para mejorar la performance de otro, aumentando la del portafolio en su totalidad. Claramente, la integración de negocios representa una búsqueda de sinergias en relación con la provisión o adquisición de insumos/productos terminados. Las sinergias pueden no ser evidentes para cualquier inversor; puede existir potencial de sinergias explotable sólo por un inversor en particular.

A priori, mientras las sinergias implican una concentración en un ramo/industria, la diversificación implica invertir en activos lo más disímiles posible. Sin embargo, el análisis de sinergias en términos de bases de clientes ha llevado a los fondos de inversión al aprovechamiento de sinergias entre instituciones financieras y negocios minoristas adquiridos. Asimismo, la creciente tendencia a la caída de barreras a la inversión extranjera ha permitido a grupos económicos diversificarse en términos regionales (variando sus expectativas de flujos de fondos por moneda), aprovechando simultáneamente las ventajas de conocer un negocio en particular y de procesarlo centralizadamente.

Por Gonzalo Alende Serra
Líderes del Tercer Milenio
© Clarín y MERCADO